企业绩效评估

企业绩效评估

第五条考核周期

考核分为季度考核与年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内

完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第六条考核职责划分

（一）考核管理委员会职责

由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长构成公司考核管理

委员会领导考核工作，承担下列职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升

降、岗位调动等的根据；

（三）各部门主管的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划与考核标准；

5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7第七条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一致

考核对象对应不一致的考核关系，见表1。

负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

表1考核关系表

考核对象考核关系

中高层管理人员直接上级、同级、下级考

核

工勤人员直接上级考核

部门通常人员直接上级、同级考核

第八条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含绩效

维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标构成,对不一致的考核对象使用不

一致的考核维度、不一致的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个

方面考核：

1、任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对

应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《新兰化工房地产开发有限公

司考核指标》。

2、周边绩效：表达对有关部门服务的结果。

3、管理绩效：表达管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗

位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力与专业技术能力。

其中素养能力要紧包含下列几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、推断与决策能力

6、计划与执行能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考核分

为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,与该指标由不

一致的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核与年度考

核的有关内容。

第十条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的

评分，然后将统计结果反馈到有关主管；主管根据得分确定被考核人

的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果

报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反

馈给被考核人。

第十一条考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具

体定义与对应关系如表2：

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100857050

第十二条综合评定等级

(-*)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结

果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见

表3。

表3综合评定等级定义表

等级优良中基本合格不合格

实际表现显著实际表现达到实际表现实际表现基实际表现

超出预期计划或者部分超过基本达到本达到预期未达到预

/目标或者岗预期计划/目预期计划计划/目标期计划/目

位职责/分工标或者岗位职/目标或或者岗位职标或者岗

要求，在计划/责/分工要求，者岗位职责/分工要位职责/分

目标或者岗位在计划/目标责/分工求，在要紧工要求，在

定义

职责/分工要或者岗位职责要求，无方面有明显很多方面

求所涉及的各/分工要求所明显失不足或者失失误或者

个方面都取得涉及的要紧方误。误。要紧方面

特别出色的成面都取得比较有重大失

绩出色的成绩误。

(-)比例限制：在综合评定等级时，关于不一致类型人员有等级比

例限制。具体限制比例见下表：

表4综合评定等级比例限制表

等级比例限制

人员类别评定人

优优与良中基本合格不合格

高层管理人20%40%不限制不限制不限制总经理

员

中层管理人考核管理委

15%30%不限制不限制不限制

员员会

通常人员10%20%不限制不限制不限制部门主管

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例

限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本

合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分与

等级的定义描述自己评定。

第三章季度考核

第十三条季度考核范围

季度考核对象包含中层管理人员与部门内通常人员(包含技术、财会、

行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

第十四条季度考核维度与权重

针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。

(-)中层管理人员

表5中层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级50%

绩有关部门部长/

周边绩效30%

效主任

管理绩效直接上级、下级20%

（二）通常人员

表6通常人员（工勤人员除外）考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

上级、同部门人

态度30%

员

（三）工勤人员

表7工勤人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度直接上级30%

第十五条季度考核时间

（一）第一季度考核：4月1日一10日；

（二）第二季度考核：7月1日—10日；

（三）第三季度考核：9月20日一30日；

（四）第四季度考核：1月1日一10日。

各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知与组织。

第十六条季度考核流程

季度考核流程包含下列几个步骤：

（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的

考核评定与下季度工作计划确定一起启动。

（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标与权重

（三）员工自评

（四）评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目

标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。

3、有同级与下级考核的人员，人力资源部组织相应同级与下级考

核人提出评价意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。通常人员得分反馈给各部门主

管，主管根据下属得分与部门比例限制确定被考核者的综合评定等

级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定

综合评定等级。

（五）审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十七条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结

果。考核结果关于薪酬具体影响见《新兰化工房地产开发有限公司薪

酬设计方案》。

第四章年度考核

第十八条年度考核范围

年度考核分为个人考核与部门考核两种情况。

（一）个人年度考核：要紧是对员工本年度的工作业绩、工作能

力与工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期进展与能

力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作

为晋升、淘汰、评聘与计算年终奖金、培训的根据。除总经理外的公

司员工均需进行年度考核。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间

不足六个月或者有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准能够

不参加年度考核，考核结果视为中。

（三）部门年度考核：反映部门整体关于公司的奉献。

第十九条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为下列几个步骤：

（一）个人年度考核与第四季度考核一起进行。年度考核增加了

能力考核指标。年度考核的具体得分为：

1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核

得分的平均值X70%+个人能力考核得分X30%

（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十

日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人

力资源部。

（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

第二十条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、

聘任职称等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见《新兰化工房地产

开发有限公司薪酬设计方案》。

根据考核结果的不一致，公司对每个员工给予不一致的处理，通常有

下列几类：

（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。

年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或者

以上者，与连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称

系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或者连续两年考核结果

为“基本合格”的员工工资等级下调一级，关于连续两年考核结果为

“不合格”的员工或者连续三年考核结果为“基本合格”的员工进

行待岗处理。

（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不一致的考核结果对应不

一致的考核系数。具体见《新兰化工房地产开发有限公司薪酬设计方

案》全面说明。

（四）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

第二十一条部门考核

（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主

管四个季度的任务绩效与周边绩效的平均得分作为部门的年度考核

得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层

管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公

司不参与部门排序,分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等

级。

（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖

金分配方案。具体参见《新兰化工房地产开发有限公司薪酬设计方

案》。

第五章申诉及其处理

第二十二条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议,能够采取书面形式向

人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,通常申诉由人力资源

部负责协调、处理。

第二十三条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人

姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十四条申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的

答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,

然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部

上报考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉

人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理,

并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内务

必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）全面流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则

第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考

核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十六条本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十七条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办

法有抵触的规定一律以本办法为准。

第二十八条本办法自颁布之日起实施。

附件一季度考核流程图

1.上季度考核评分

2.直接上级与下级讨论本季度工作计划、考核指标与权重

每月底，上级与下级讨论任务完成情况，调整指标及权重

本季度考核结束

季度初启动考核

人力资源部组织汇总统计有关评分，得到综合评分

1.通常人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部

2.中层：考核管理委员会综合评定等级

人力资源部把通常人员考核结果上报考核管理委员会审批

1.季度结束，上级与下级讨论计划完成情况，上级给下级评分

2.季度结束，同级评分、下级评分

人力资源部把考核结果反馈给部门主管

部门主管反馈考核结果给员工

员工同意

N

考核申诉流程

Y

附件二考核评分表及填表说明

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位口季度

序

指标权重完成情况ABCD

绩号

1

效任务

绩效2

50%3

4

5

管理1沟通效果2.5%

2工作分配2.5%

绩效

3下属进展2.5%

10%4管理力度2.5%

签字:

考核人

年月日

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位口年度

序号指标权重完成情况ABCD

1

绩2

任务绩

效3

效35%

4

5

沟通效

11.75%

果

管理工作分

21.75%

配

绩效

下属进

31.75%

7%展

管理力

41.75%

度

签字：

考核人

年月日

备注：1、高层管理人员只进行年度考核；

2、不包含分公司经理。

表2-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表

考核期间：年月至年月

考核人考核人

岗位口季度□年度

姓名部门

周序指部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：

边号标/

绩权

ABCDABCDABCDABCDABCD

重

效

主

1动

性

响

应

2

时

间

解

决

问

3

题

时

间

信

息

4反

馈

及

时

服

务

5

质

量

签字：

考核人

年月日

备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；

2.高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门

二等都改为具体的高层岗位名称。

表2-4中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）

考核期间：年月至年月

被考核人

部门岗位口季度

姓名

管序号指标权重评价

理

ABCD

绩

1沟通效果2.5%

效

2工作分配2.5%

10%

3下属进展2.5%

4管理力度2.5%

签字：

考核人

年月日

表2-5高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表

效7%2工作分配1.75%

3下属进展1.75%

4管理力度1.75%

签字：

考核人

年月日

表2-6中高层管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位年度

指标要素ABCD

建立关系

能

人际交往团队合作

力能力3%解决矛盾

能力30%敏感性

素

团队进展

质说服力

影响力3%

应变能力

20%

影响能力

评估

反馈与训练

领导能力授权

5%激励

建立期望

责任管理

口头沟通

沟通能力

倾听

3%

书面沟通

战略思考

创新能力

推断与决

解决问题能力

策能力3%

推断评估能力

决策能力

准确性

计划与执

效率

行能力3%

计划与组织

专业知识技能10%

签字:

考核人

年月日

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

考核期间：年月至年月

被考核人姓

部门岗位季度

名

序号指标权重完成情况ABCD

1

绩任务2

效绩效70%3

4

5

1积极性3.75%

2协作性3.75%

态度15%

3责任心3.75%

4纪律性3.75%

签字:

考核人

年月日

表2-8通常人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表

考核期间：年月至年月

考核人

部门岗位季度

姓名

同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：

指标/

序

号权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

积极

1性

3.75%

态

协作

度2性

15%3.75%

责任

3心

3.75%

纪律

4性

3.75%

表2-9通常人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

被考核人姓

部门岗位年度

名

指标/权重要素ABCD

建立关系

人际交往能

团队合作

能

力4%

敏感性

力

能力说服力

影响力4%

30%素影响能力

口头沟通

质

沟通能力4%倾听

20%

书面沟通

推断与决策创新能力

能力4%解决问题能力

推断评估能力

准确性

计划与执仃

效率

能力4%

计划与组织

专业知识及技能10%

签字：

考核人

年月日

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

考核期间：年月至年月

被考核人姓

部门岗位季度

名

序号指标权重完成情况ABCD

1

绩任务

2

效绩效70%

3

4

5

1积极性7.5%

2协作性7.5%

态度30%

3责任心7.5%

4纪律性7.5%

签字：

考核人

年月日

表2-11工勤人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

被考核人姓

部门岗位年度

名

指标要素ABCD

建立关系

能人际交往能

能力团队合作

力5%

力

30%敏感性

素口头沟通

沟通能力5%

倾听

质推断与决策

解决问题能力

能力5%

20%

计划与执行准确性

能力5%效率

专业知识及技能10%

签字：

考核人

月日

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

考核评分表填表说明

2.考核人在对被考核人评分时务必参照对应岗位的任务绩

效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或者评定表描述进行

评分。

3.考核评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

评分结果与分数参照表如下：

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100857050

4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指

标的权重与评分情况统计计算出所有人的综合得分。

附件三考核指标评定表

表3-1通常人员态度考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

积极性ABCD

长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主

习业务知识；务知识；主动习业务知识；动学习业务

关于额外任承担通常的有的时候主知识；很少主

务能主动请额外任务；工动完成通常动请求承担

求同时能高作中有的时额外任务；能额外任务；不

质量完成；工候能够提出提出个别的能提出新思

作中善于发新的思路与新思路与建路与建议

现问题，并经建议议

常提出新思

路与建议。

协作性ABCD

主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响

事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请

成工作合作关系，协供通常协助求或者者协

助完成工作作任务的完

成质量较差

责任心ABCD

工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心

的责任心的责任心的责任心不强

纪律性ABCD

能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工

格遵守工作作的规定与守工作规定作规定与标

规定与标准，标准，有较强与标准，基本准，经常发生

有非常强的的自觉性与能够遵守纪违规情况，自

自觉性与纪纪律性律，但有的时觉性与纪律

律性候出现自我性差

要求不严的

情况

表3-2员工素养能力考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

ABCD

容易与他人能够与他人较为自我，不刚愎自用不

关系建立建立可信赖建立可信赖易与他人建易与他人相

的积极进展的长期关系立长期关系处，自我封闭

的长期关系

ABCD

善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人

合作共事，相合作共事，相神不强，对工很好合作，独

互支持，充分互支持，保证作有影响断专行

团队合作

发挥各自的团队任务的

优势，保持良完成

好的团队工

作氛围

ABCD

巧妙地与建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不

解决矛盾

设性地解决发生的矛盾，法生硬，影响知如何解决

不一致矛盾不致对工作工作顺利进

产生大的负行

面影响

ABCD

对他人较关能关心他人，有的时候能不太关心他

心，容易感知体谅他人，领关心他人，体人，对他人的

别人的办法，会他人的请会人的苦衷需求毫无感

敏感性体谅他人，善求，有的时候受

于领会他人帮助想办法

的请求，并付解决

之于适当的

言行

影响力

ABCD

易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协

沟通，积极促司要求努力作，但协调不调

进团队协作，促进团队的善，影响工作

团队进展在团队中是协作与沟通，

自然的核心使工作顺利

人物，并能引开展

导团队达到

组织目标

ABCD

能够表述自能说服下级、说服别人比无法说服别

己的主张、论同事、上级同较困难人，或者咄咄

点及理由，比意某一看法逼人，或者躲

说服力

较容易的说与意见避退让

服别人同意

某一看法与

意见

应变能力ABCD

待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻

灵活，善于审灵活，能够根化或者角色板,习惯性差

时度势，很容据公司要求，的转变不太

易习惯岗位、认可公司变习惯，工作开

职位或者管化所带来的展有困难

理的变化所冲击，并能顺

带来的冲击，利的完成转

并能顺应其变

变化很快习

惯环境，取得

主动

影响能力ABCD

能积极影响能以自己积有的时候能对他人几乎

他人的思维极的言行带影响他人无影响力

方式与进展领大家努力

方向工作

领导能力

评估ABCD

能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评

他人的技能的评价他人要求对他人估他人

与绩效，使下的技能与绩作评估

属心服口服，效，指出其不

并能使下属足

明确努力方

向

反馈与培训ABCD

善于熟悉下能够根据实不能很好的对下属的工

属需要，通过际情况，通过利用反馈与作无反馈与

一对一的反培训与反馈培训的手段培训

馈与培训以帮助他人成

帮助他人成长与进展

长与进展

授权ABCD

善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工

作与权力，并配工作与权作、权力及指作与权力，缺

能积极传授力，有效传授导部属之方乏指导员工

工作知识，引工作知识，完法，任务进行的方法，内部

导部属完成成任务偶有困难时有不服怨

任务

激励ABCD

熟悉他人的有制度，能够有一定的制工作要紧靠

需求，善于引利用奖励与度，但不能充命令与指示

导下级积极表彰等方式分发挥作用，

主动地工作，提高员工积无改进措施，

用奖励与表极性员工积极性

彰等方式提不高

高积极性，并

使员工积极

努力地工作

建立期望ABCD

善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工

沟通，给下属沟通，给下属订立工作标建立期望

订立明确合订立明确的准与分配任

理的工作目期望目标与务

标与标准并标准

建立合理的

期望

责任管理ABCD

能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流

下属沟通，督沟通，注重过沟通但缺乏

导员工的工程管理，指导对员工的指

作进展及时与协助员工导与协助

反馈与培训，完成任务

让下属对自

己的工作担

负责任

沟通能力

口头沟通ABCD

简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，模糊其词，意

有出色的谈达意图，陈述但尚能表达图不明

话技巧，易于意见，不太需意图，有的时

懂得要重复说明候需反复解

释

倾听ABCD

能够很好的能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，

倾听别人的听，力求明白的时候一知常常不知对

倾述，很快明半解方所云

白倾述人的

办法与要求

书面沟通ABCD

表达清晰、简几乎不需修文章不够通文理不通，意

洁，易于懂改补充，比较顺，但尚能表图不清，需作

得，无可挑剔准确的表达达清晰要紧大修改

意见意图

推断与决策能力

战略思考ABCD

能透过现象能够根据现要紧忙于事对公司的将

看本质，把握状，熟悉组织务性工作，有来不太关心，

组织面临的面临的挑战的时候也会也不注意工

挑战与机会，与机会注意公司的作上可能出

兼顾短期与前景与计策现的机会与

长远目标等问题挑战

创新能力ABCD

工作中能不工作中能够按步就班，很因循守旧，墨

断提出新办努力学习，提少提出新办守成规

法、新措施，出新办法、新法、新措施与

善于学习，注措施与新的新的工作方

意规避风险，工作方法并法

锐意求新，在有风险意识

工作中有较

大创新

解决问题的ABCD

能力能迅速懂得问题发生后，发生问题，能遇到问题，束

并把握复杂能够分辨关够去想解决手无策

的事物，发现键问题，找到办法，但有的

明确关键问解决办法，并时候抓不注

题、、找到解设法解决关键

决办法

推断评估能ABCD

力对所做决策大致能作出对事物有大对日常工作

有良好的权正确的推断概的推