op职业经理人如何制定工作计划

op职业经理人如何制定工作计划(docl03)

凡事预那么立，不预那么废。企业拥有良好的工作打算，工作效率就会大幅度提升。本书从制度定打算的预备工作

开始，要紧介绍制定工作打算的常用方法，一样流程以及各类要紧工作打算的制定，同时也对制定工作打算时可能显现的错

误提出了幸免的可行性方案。本书将为职业经理人制定工作打算提供有力的关心，使经理人在制定打算时可…

⑥第一章制定工作打算的预备

第一章制定工作打算的预备

技能点1如何认识工作打算的重要性

主题词制定工作打算•预备•工作打算重要性

适用情形当企业的打算工作没有得到足够重视，需要加强打算应有的权威性时，查看此技能。

7技能描述

打确实是治理的四大职能中的首要职能。打算工作确实是在我们现在所处的地点和我们想要去的地点

之间铺路搭桥。工作打算的制定与执行的好坏，往往能够决定一个工作项目的成功与失败，乃至决定整个

企业的兴衰存亡。企业工作打算的重要性可从以下几个方面明白得：

指明方向，和谐行动

由于企业环境的变化和各种不确定因素的存在，企业运营就像一条船在大海中航行，职业经理人那么

像舵手一样，他必须明确企业的前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在正确的航向上。企业的工作

打算能够指明企业前进的方向，是企业上下和谐行动的纲领。科学、合理的工作打算能够保证各部门的工

作始终能有条不紊地进行。

推测变化，减少冲击

打确实是面向以后的，而以后那么充满了各种不确定因素。诸如宏观经济环境的变化导致物价上涨，

客户取消了一项订单，或是一场突如其来的天灾，这些都会阻碍到企业目标的实现。企业打算工作那么能

够通过周密的推测，把这些''意料之外〃的不可控因素转化成''意料之中"的可控因素，制定出各种相应

计策，并在必要的时候对工作打算进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化所

带来的冲击。

减少白费，幸免缺失

企业工作打算的一项重要任务确实是要使企业的各项活动都能顺利开展，而前期的调查研究工作能排

除不必要的重复活动所带来的资源白费，并能够幸免由于没有行动依据而带来的各种缺失。

使企业运营处于受控状态

企业要实现自己的目标，必须使企业的各项活动都能得到有效的操纵。打算和操纵是一个事物的两个

方面，打确实是操纵的基础，操纵是打算得以有效贯彻的保证0企业操纵的各项标准都来自于打算。假如

没有既定的目标和规划作为衡量尺度，职业经理人就无法确保企业的各项活动都处于受控状态。

正确认识企业工作打算的重要性，关于职业经理人从事有效的组织、领导和操纵工作，有着十分重要

的现实意义。

9牢记要点

企业工作打算专门重要，它能够：

e指明方向，和谐行动

e推测变化，减少冲击

e减少白费，幸免缺失

e使企业运营处于受控状态

佩恩中心(PennCentral)在1968年兼并了宾西法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后，曾一度是美国

最大的铁路公司。在1969年它还赢利颇丰，当年它的股票价格是每股86美元。然而这家铁路公司在1970

年却破产了，此后它的股票价格暴跌到每股不到1美元.

事后有人在分析那个灾难性的结果时发觉，该公司从未对公司的兼并业务做过周密的行动打算，也从

来没有真正意义上的合并。同时，这家公司还拟订了一个战略，即把它有限的资金投入多种经营，包括不

动产、娱乐公园、运动队、旅社、煤田以及冶炼厂等，而它的铁路经营质量却一落千丈。

美国思想家W，P•弗洛斯特曾提出一条闻名的弗洛斯特法那么：在筑墙之前应该明白把什么圈出去，

把什么圈进来。这条法那么说明：企业假如一开始就明确其进展的界限，最终它就可不能做出超越界限的

事来。

企业的工作打算能指明企业的以后进展方向，界定企业的进展界限，并能有效地减少重复和白费。相

信佩恩中心失败的教训能给您带来一些启发。

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

摸索以下问题，依照自己的明白得判定以下说法是否正确，正确的请打'、/,错误的请打"x"。

1.打算不如变化快，打算制定的再明白也是白费。()

2.只有制定详细周密的打算，才能做好操纵工作。()

3.在制定工作打算时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情形，因为这些情形一旦显现，

大伙儿都躲只是。()

4.''打算打算，墙上挂挂"。打算只是面子上的事，依旧摸着石头过河，走一步算一步为好。()

5.打算制定后，不论显现什么情形，大伙儿都要严格遵守，不能变，否那么，打算就没啥权威性了。

)

6.好的工作打算能合理调配公司资源，减少白费。()

参考答案：1.x；2.4；3.x；4.x；5.x；6.4。

技能点2如何把握工作打算的内容与类型

主题词制定工作打算•预备•打算内容与类型

适用情形当需要把握工作打算的内容与类型时，查看此技能。

7技能描述

企业经营活动的多样性决定了工作打算内容和类型的多样性。职业经理人通过全面把握工作打算的内

容与类型，并摸清其中的规律，能够提升企业打算工作的质量，进而提升整个企业经营的绩效。

1.把握工作打算的内容

我们都会有如此的体会，在行动前假如能对整个行动有一个周密的打算，对要去做什么和如何去做都

能了然于胸，那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去，如此，行动的成功率就会大大提高。要

提高企业的经济效益，就必须做好企业的打算工作，并准确定位工作打算的内容。工作打算内容可用

、'5W旧"来概括:

(1)做什么？(Whattodoit?)o即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。例如，企业的人才

聘请打算要确定企业所要聘请的职位、需求人数及对应聘人员差不多素养与技能方面的要求等，只有在开

始举行聘请前对这些内容进行准确的界定，才不至于在人才的选择工作上投入不必要的时刻和精力。

(2)什么缘故做？(Whytodoit?)。即明确工作打算的缘故和目的，并论证其可行性，只有把''要

我做"转变为''我要做"，才能变被动为主动，才能充分发挥职员的积极性和制造性，为实现预期目标而

努力。

(3)何时做？(Whentodoit?)。即规定工作打算中各项任务的开始和完成时刻，以便进行有效

的操纵和对能力及资源进行平稳。

(4)何地做？(Wheretodoit?)。即规定工作打算的实施地点或场所，了解工作打算实施的环境

条件和限制，以便合理安排工作打算实施的空间。

(5)谁去做？(Whotodoit?)。即规定由哪些部门和人员去组织实施工作打算。例如：出版公司

要进行图书出版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个时期：选题策划时期、

书稿组织时期、稿件加工时期、设计制作时期、生产和服务时期、销售和发行时期。在工作打算中要明确

规定每个时期的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审

核等。

(6)如何做？(Howtodoit?).即规定工作打算的措施、流程以及相应的政策支持来对企业资源

进行合理调配，对企业能力进行平稳，对各种派生打算进行综合平稳等。

实际上，一个完整的工作打算还应该包括各项操纵标准及考核指标等内容，也确实是说要告诉打算执

行部门和人员，做成如何样，达到什么水平才确实是成功完成了工作打算。

2.对工作打算进行分类

理论上讲，企业有什么样的经济活动，就应该对应有什么样的工作打算，因此，企业经济活动的多样

性决定了工作打算类型的多样性。依据企业经济活动的类别，按照不同的划分原那么，可将工作打算划分

为如下不同的类型：

(1)按打算内容分类。工作打算的内容可分为综合打算和专业打算。

①综合打算。综合打算旨在指导公司的整体运营，其内容几乎涵盖了企业生产经营活动的方方面面,

例如企业的年度工作打算、季度工作打算等。

②专业打算。专业打算又称为专项打算，是指为完成某一特定任务而拟订的工作打算，例如：职员

培训打算、基建打算、新产品试制打算等。

综合打算和专业打确实是整体与局部的关系，专业工作打算的制定必须以综合工作打算做指导，不能

与综合工作打算相脱节或相抵触。

(2)按打算重要性分类。按工作打算的重要性可分为战略打算和战术打算。

①战略打算。战略打确实是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在

环境中的地位的打算。战略打算的打算周期较长，涉及面也较广，打算目标具有较大弹性。制定这类打算

的要紧依据是包括国家政策等在内的企业外部环境所提供的信息，而外部环境是经常变化的，难以捉摸的,

因此战略打算对制定者有较高的要求。

②战术打算。战术打算解决的要紧是局部的、短期的以及保证战略打算实现的问题等。制定这类打

算也需要企业外部信息，但要紧依旧依据企业内部信息，并差不多能够按照打算的程序进行，可不能有太

大的变化。

战略打算与战术打算的区别在于：战略打算的一个重要任务是设立目标，而战术打算那么是假设目标

差不多存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。

(3)按组织职能分类。按组织职能分类，工作打算可分为生产打算、营销打算、财务打算、人力资

源打算等。

这种打算通常由企业中相应的职能部门来编制和执行。这种打算分类有助于确定企业中各职能领域之

间的相互依靠和相互阻碍关系，有助于对打算执行情形进行评估，并有助于在各职能部门之间更加合理地

分配企业资源。正是基于此，许多企业都按照职能体系来组织打算体系，从而制定出各类职能打算。

(4)按打算的明确程度分类。按工作打算的明确程度，工作打算可分为指导打算和具体打算。

①指导打算。指导性打算只规定企业一样的经营方针或指出企业趋利避害的重点，而不把治理者限

定在具体的目标或特定行动方案上。这种打算可为组织指明方向，统一认识，并提供具体的可操作的方案。

②具体打算。具体打算那么恰恰相反，它要求具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。

明显，同具体打算相比，指导性打算更具有灵活性。通常，企业可依照所面临环境的不确定性和可预见程

度的不同，来选择制定这两种不同类型的打算。

(5)按打算的期限分类。按打算期限，工作打算可分为长期打算、中期打算和短期打算。

①长期打算。长期打算往往是战略性打算，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的途径。长期

打算的期限通常是10年或10年以上。

②短期打算。短期打算通常是指年度打算，是依照中长期打算规定的目标和当前的实际情形，对各

种活动做出详细的说明和规定，它具有专门强的可操作性。短期打算的期限一样为1年或不足1年。

③中期打算。中期打算介于长期、短期打算之间，起到衔接二者的作用。中期打算的期限通常为3〜

5年。

长期打算为企业指明了方向，中期打算为企业指明了路径，短期打算那么为企业规定了行进的步伐。

因此，在企业制定工作打算的实践中，将三者有机地结合起来，有着极其重要的现实意义。

尽管工作打算的类型专门多，作为职业经理人，在实际工作中一方面要正确识别不同工作打算的类型，

另一方面也要认识到，各种类型的工作打算不是彼此割裂的，而是适用于各种条件下的工作打算组成的不

同的企业打算体系。

在制定工作打算前，第一要明确工作打算的内容和类型，从以上内容能够看出，不同类型的工作打算,

制定的要求不同，其内容也有专门大的区别。因此准确识别工作打算的内容和类型，是职业经理人必须要

把握的一项治理技能。

9牢记要点

1.工作打算的内容要紧有六个方面：

e做什么

e什么缘故做

e何时做

e何地做

e谁去做

e如何做

2.工作打算的分类依据要紧有：

e按打算内容分类

e按打算重要性分类

e按组织职能分类

e按打算的明确程度分类

e按打算的期限分类

李建是一家民营企业的打算部经理，他要紧负责企业工作打算的编制和监督执行。每年的年底是李建

最痛楚的时候，这时他不仅要预备向老总汇报当年的打算完成情形，还要牵头组织企业下一年度工作打算

的编制工作。为此，他几乎每天都要向各部门要数据、催进度，关于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款

等措施。最后好不容易各部门的工作打算上报完毕，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得专门沮丧:

其中有些部门的打算纯粹是在不切实际的喊口号、唱高调，有些部门那么是想通过工作打算来争企业资源,

有些部门的工作打算那么全然没有给出任何约束性指标……

然而李建依旧得依据这些来自各部门的''原始资料"完成他下一年度的打算编制工作。从前些年公司

的业绩看，如此编制出来的打算能够说是一纸空文，打算数据与实际数据相差太大了。

李建常常会听到如此的埋怨：我们连公司下一步要往哪里走都搞不清，让我们如何定打算啊！李建作

为部门经理，觉得自己专门有责任把这些意见反馈给老总，但当他每次看到老总忙碌的身影时，差不多上

话刚到嘴边又咽了下去。

又该编制下一年度的工作打罢了，李建再次感到了一股无形的压力。但这次他不想再走老路子了，为

企业的前途着想，他决定要和老总沟通一下，谈谈企业的以后。

4实践练习

结合上面的案例和本节所涉及的内容，请您摸索以下两个问题：

1.一样而言，年度工作打确实是战略打算依旧战术打算？是中长期打算依旧短期打算？是综合打算

依旧专业打算？

2.假如您是李建，您会做出和老总沟通的决定吗？假如可不能，请说明缘故；假如会，那您打算和

老总谈什么？如何谈？

参考答案：

1.年度工作打算属于战术打算、短期打算、综合打算。

2.解题思路：

作为职业经理人，必须时刻从企业全局动身，把个人得失置之度外，当企业显现问题时，要通过适当

的方式，及时与上级保持沟通，真正起到上传下达的作用。

案例中李建遇到的问题在企业实践中比较具有代表性，在工作打算制定过程中，之因此会显现那种局

面，究其缘故是多方面的。但其中重要的一条确实是：由于企业没有战略打算、没有长远规划，如此，年

度工作打算就犹如无本之木，无源之水，即使将就制定出来，也毫无生命力可言。

技能点3如何设计工作打算指标

主题词制定工作打算•预备•指标设计

适用情形当要设计科学合理的工作打算指标体系时，查看此技能。

7技能描述

企业工作打算规定的各项任务常常通过一定的指标来表示，比如产量指标、质量指标、利润指标等。

工作打算指标确实是企业在打算期间内生产、技术、经营等各方面活动应该达到的目标和水平。工作打算

指标设计的合理与否，直截了当阻碍到工作打算在企业中的执行成效。在设计指标的过程中，应尽量做到

以下几点：

指标要能够考核和操纵

那个原那么要求设计的指标能够以数值来表示，同时能够准确地反映出企业、部门或职员个人进行某

项活动的成效。假如设计的指标不能量化或模糊其辞，从而不能对其用简单而又经济的方法进行考核和操

纵，那么就能够说，那个指标的设计是不成功的。

指标要具有相对稳固性

打算指标的设计要依照每个打算期间内的具体执行情形加以适当调整或增减，但要注意不能变动的太

多、太频繁，应保持相对稳固，如此做的目的是便于前后打算期间能够进行对比，以便准确地衡量企业绩

效。

指标的数量既要全面，又要适度

企业的活动种类多种多样，相应的，反映企业活动水平的指标也是名目不一，花样繁多。这些指标既

包括生产、销售、研发方面的，也包括培训、生活、服务方面的；既有数量的又有质量的；既有实物的又

有价值的，既有专项的又有综合的，等等.这是不是说一个企业的工作打算指标越多越好呢？不是的。企

业工作打算指标的数量一定要与其企业性质和经营规模的大小相适应，指标设计的过多，既会造成人力物

力的白费，从而导致工作效率低下，也不便于实际操作和操纵；指标设计的太少或不全面，同样不能有效

地对各项活动的绩效进行考核和操纵，从而阻碍企业目标的实现。

指标之间要能形成一个有机整体

每个指标都有一定的独立性，反映企业某个方面的经济活动的专门要求，但同时又要使各个指标之间

保持平稳，使它们之间既有联系又能相互制约。只有如此，才能从总体上促进企业目标的实现并能准确反

映出企业生产经营的绩效。

在设计工作打算指标的过程中，在参照国内外同行业指标的基础上，一定要结合自己企业的实际，依

照上级给出的原那么，来设计出不同层次、不同形式的打算指标，最终形成一个贯穿于企业上下左右，分

层次的、全面的工作打算指标体系。

9牢记要点

在设计工作打算指标时，要做到以下几点：

e指标要能够考核和操纵

e指标要具有相对稳固性

e指标的数量既要全面，又要适度

e指标之间要能形成一个有机整体

现列出一些企业常用的工作打算指标，供您参考:

利润指标：营业收入、营业利润、利润分配等。

费用指标：宣传费、差旅费、办公费、招待费等。

投资指标：投资项目、期限、投资额、资金来源与比重。

市场指标：市场占有率、市场覆盖率、客户中意度、客户忠诚度等。

人事指标：职员数量、人员结构、薪酬水平、职员稳固指数等。

财务指标：资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产酬劳率、资金周转率、速动比率、成本

费用利润率、应收账款周转率等。

其他指标：专利数量、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等。

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

结合本节所讲到的内容，请您摸索以下问题：

1.试描述一下您公司现行的工作打算指标体系。

2.您现在所处的部门有哪些工作打算指标？这些指标都能顺利完成吗？如不能顺利完成，试着找一

下缘故。

参考答案：

1.略。

2.解题思路:

工作打算指标不能定得太高，也不能定得太低。定得太高就会使打算不能完成，成为一纸空文；定得

太低那么不能调动职员的积极性，从而降低企业工作效率。

假如工作打算指标不能完成，要从两个方面找缘故：一是由于工作打算指标本身就定得不合理；二是

由于打算执行部门或执行人的工作态度、工作方法、方式等存在问题。

技能点4如何设计工作打算表格

主题词制定工作打算・预备•表格设计

适用情形当需要设计科学合理的工作打算表格时，查看此技能。

7技能描述

表格是工作打算的工具。通过它将工作打算指标或要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作打算

的差不多内容。一个设计合理、美观大方的工作打算表格不仅便于使用者阅读并猎取其所需的数据和信息,

而且也能从侧面表达一个企业的整体形象。在设计企业的工作打算表格时，应尽量做到以下几点：

要符合一定的格式要求

表格一样要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对字

体、线条以及版式等有专门的要求。企业可依照自己的实际情形，来规定工作打算表格的格式要求。

要与企业的其他表格和谐一致

一样说来，每个企业的表格都有自己的固定格式，企业各部门之间的表格不管在内容依旧形式上也都

存在紧密的联系。因此，在设计一个特定的工作打算表格时，一定要考虑与其他表格的接口问题，要与其

他表格和谐起来，形成全面、系统、能够满足企业治理要求的工作打算表格结构。

设计要科学，内容要完整

由于工作打算一样要包括做什么、什么缘故做等六个方面的内容，因此，一样情形下，工作打算表格

要将这些内容完整地表达出来。另外，为使工作打算能得到顺利的实施，主工作打算和派生工作打算之间

的相互联系也要在表格中得到一定程度的表达。

要简明扼要，用词概括、明了

为表达工作打算的权威性，一定要在用词上做到精准和严谨，尽量幸免用词太过随便，或用词模糊不

清、显现歧义或前后不一致等情形，以幸免产生误解和增加工作量，降低工作效率。

要便于数据和信息的传输与共享

随着信息科技的进展和企业信息化进程的进一步加快，越来越多的企业都在推行无纸化作业。在企业

实际工作中，相关于制作繁琐的手绘表格，简单而有用的电子表格由于更受到企业和个人的青睐，从而得

到了更为普遍的推广和应用。数据共享是企业信息化的差不多要求，因此，在设计电子表格时，一定要设

计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间的传输与共享。

不管是手绘表格依旧电子表格，差不多上实现企业最终目标的一个工具。因此，在设计工作打算表格

时，一定要从企业整体目标动身，一方面要做到经济简便，同时也要做到有用和高效。

9牢记要点

在设计工作打算表格时，要注意以下5个方面：

e要符合一定的格式要求

e要与企业的其他表格和谐一致

e设计要科学，内容要完整

e要简明扼要，用词概括、明了

e要便于数据和信息的传输与共享

作为一家软件公司的人力资源部经理，孙大志为了聘请的事，能够说是一年到头都没有歇过脚。一方

面这是由于该公司的行业特点决定的；另一方面，也是由于公司这两年业务专门火，订单一张接一张，人

力资源的需求压力一直专门大。下表是孙大志亲自编制的公司聘请打算：

X公司人力资源部月份聘请打算

需求职位需求人数聘请措施责任人完成日期

客户部经理1外聘孙大志X月X日

市场代表6外聘孙大志X月X日

总经理助理1内聘孙大志X月X日

日期：2004年X月X日孙大志

孙大志看着那个刚刚制定好的聘请打算，内心想：总算完成了一个任务！接下来他对助理喊道：小张,

快把那个打算报到打算部去吧，我这几天都被他们的给催烦了！

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

结合本节的内容，读了上面的案例后，您认为孙大志的聘请打算表格设计的成功吗？存在哪些问题？

假如您是该公司的打算部经理，您会给孙大志提出什么建议？

参考答案：

孙大志的表格设计是不成功的。

第一，该打算表格不能充分反映聘请工作打算的内容。该打算表格没有设计出配合部门（人）、跟踪

考核人、聘请地点等栏目，聘请措施也不够具体；

其次，该表格在格式上也专门不规范。该表格没有编号，没有审核人、批准人等必要项目。

在专门多企业中，工作打算表格的设计工作一直没有得到应有的重视.事实上，设计一个表达清晰、

合理美观的表格，能够加强部门之间的和谐，明确各部门的责权益，合理分配企业资源，这对实现企业的

整体目标，乃至全面提升企业形象，都起着十分积极的作用。

技能点4如何设计工作打算表格

主题词制定工作打算・预备•表格设计

适用情形当需要设计科学合理的工作打算表格时，查看此技能。

7技能描述

表格是工作打算的工具。通过它将工作打算指标或要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作打算

的差不多内容。一个设计合理、美观大方的工作打算表格不仅便于使用者阅读并猎取其所需的数据和信息,

而且也能从侧面表达一个企业的整体形象。在设计企业的工作打算表格时，应尽量做到以下几点：

要符合一定的格式要求

表格一样要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。有些企业还对字

体、线条以及版式等有专门的要求。企业可依照自己的实际情形，来规定工作打算表格的格式要求。

要与企业的其他表格和谐一致

一样说来，每个企业的表格都有自己的固定格式，企业各部门之间的表格不管在内容依旧形式上也都

存在紧密的联系。因此，在设计一个特定的工作打算表格时，一定要考虑与其他表格的接口问题，要与其

他表格和谐起来，形成全面、系统、能够满足企业治理要求的工作打算表格结构。

设计要科学，内容要完整

由于工作打算一样要包括做什么、什么缘故做等六个方面的内容，因此，一样情形下，工作打算表格

要将这些内容完整地表达出来。另外，为使工作打算能得到顺利的实施，主工作打算和派生工作打算之间

的相互联系也要在表格中得到一定程度的表达。

要简明扼要，用词概括、明了

为表达工作打算的权威性，一定要在用词上做到精准和严谨，尽量幸免用词太过随便，或用词模糊不

清、显现歧义或前后不一致等情形，以幸免产生误解和增加工作量，降低工作效率。

要便于数据和信息的传输与共享

随着信息科技的进展和企业信息化进程的进一步加快，越来越多的企业都在推行无纸化作业。在企业

实际工作中，相关于制作繁琐的手绘表格，简单而有用的电子表格由于更受到企业和个人的青睐，从而得

到了更为普遍的推广和应用。数据共享是企业信息化的差不多要求，因此，在设计电子表格时，一定要设

计好表格格式，并利用超级链接等手段，来实现企业各项数据之间的传输与共享。

不管是手绘表格依旧电子表格，差不多上实现企业最终目标的一个工具。因此，在设计工作打算表格

时，一定要从企业整体目标动身，一方面要做到经济简便，同时也要做到有用和高效。

9牢记要点

在设计工作打算表格时，要注意以下5个方面：

e要符合一定的格式要求

e要与企业的其他表格和谐一致

e设计要科学，内容要完整

e要简明扼要，用词概括、明了

e要便于数据和信息的传输与共享

作为一家软件公司的人力资源部经理，孙大志为了聘请的事，能够说是一年到头都没有歇过脚。一方

面这是由于该公司的行业特点决定的；另一方面，也是由于公司这两年业务专门火，订单一张接一张，人

力资源的需求压力一直专门大。下表是孙大志亲自编制的公司聘请打算：

X公司人力资源部月份聘请打算

需求职位需求人数聘请措施责任人完成日期

客户部经理1外聘孙大志X月X日

市场代表6外聘孙大志X月X日

总经理助理1内聘孙大志X月X日

日期：2004年X月X日孙大志

孙大志看着那个刚刚制定好的聘请打算，内心想：总算完成了一个任务！接下来他对助理喊道：小张,

快把那个打算报到打算部去吧，我这几天都被他们的给催烦了！

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

结合本节的内容，读了上面的案例后，您认为孙大志的聘请打算表格设计的成功吗？存在哪些问题？

假如您是该公司的打算部经理，您会给孙大志提出什么建议？

参考答案:

孙大志的表格设计是不成功的。

第一，该打算表格不能充分反映聘请工作打算的内容。该打算表格没有设计出配合部门（人）、跟踪

考核人、聘请地点等栏目，聘请措施也不够具体；

其次，该表格在格式上也专门不规范。该表格没有编号，没有审核人、批准人等必要项目。

在专门多企业中，工作打算表格的设计工作一直没有得到应有的重视。事实上，设计一个表达清晰、

合理美观的表格，能够加强部门之间的和谐，明确各部门的责权益，合理分配企业资源，这对实现企业的

整体目标，乃至全面提升企业形象，都起着十分积极的作用。

技能点5如何做好打算制定前的组织工作

主题词制定工作打算•预备•组织工作

适用情形当欲做好打算制定前的组织工作时，查看此技能。

7技能描述

要制定一个好的工作打算，在打算制定前必须做好大量的组织工作，具体包括：搭建一个健全的工作

打算组织体系、对工作打算的参与制定部门或职员进行合理分工、确定打算制定和调整程序等。

1.搭建一个健全的工作打算组织体系

工作打算组织体系与企业的组织结构有着紧密的关系。以采纳事业部体制的企业为例，一样总部会设

立一个专门负责制定工作打算的部门，各事业部也有自己的打算制定部门，在各事业部的内部，各部门又

会有专门负责制定工作打算的人员，如此，就形成了一个以企业组织结构为基础，从高到低、层次分明的

工作打算组织体系。

工作打算的类型、企业的规模等因素也会阻碍工作打算组织体系的搭建。在制定工作打算前，要先识

别工作打算的内容和类型，然后据此确定该打算的制定由哪个部门主导，需要哪个层次，哪些部门的哪些

人员参与以及他们各自应该承担的任务和职责等内容。

2.对工作打算的参与制定部门进行合理分工

为了明确职责和权限，提高工作效率，必须要对打算参与部门或人员进行分工。为保证企业打算目标

的完成，一样要坚持以下原那么进行分工：

(1)要坚持目标统一原那么。不管是企业的综合工作打算，依旧各部门的专项工作打算以及职员个

人的工作打算，都要围绕企业一个时期的总目标来进行编制。

(2)要坚持归口治理原那么。归口治理是指各个部门归口治理各自的专业打算，而各部门的打算又

要统一归口于企业工作打算治理部门。

(3)要坚持团队协作原那么.这条原那么要求各专业打算部门、职员个人既要对企业综合工作打算

负责，又要对各自的专业打算和个人工作打算负责，各部门在制定工作打算时，要紧密协作，形成综合工

作打算和专业工作打算结合，主工作打算和派生工作打算结合的打算治理网络。

(4)要坚持效率原那么。提高工作效率是进行分工的差不多目的。但在打算制定过程中，一定要注

意不能只顾一味地追求高效率，而忽视了打算制定的成效。

有些企业在制定工作打算时采纳表格的形式进行分工，并取得了不错的成效。表格包括的项目有：打

算名称、打算期限、制定部门、参与制定部门、所需资料及提供部门、打算完成和报送日期等。

3.确定打算制定和调整程序

相关于企业来说，要制定出一个周密、科学的工作打算并非易事，诸如战略性工作打算、长期工作打

算和中长期工作打算等工作打算，不仅涉及的问题范畴广泛，而且需要投入专门多的时刻和人力资源。在

打算制定过程中，需要宽敞企业职员群策群力，通力协作，才能符合企业打算编制要求。因此，为保证打

算的制定工作有条不紊地进行，就要预先设计出打算制定程序和调整程序。

(1)打算制定程序。打算制定程序一样是以图表的形式说明各种类型工作打算制定的要求、起止时

刻、打算制定和审批步骤、打算制定过程中各个环节应完成的任务内容以及信息下达和反馈的途径等。综

合工作打算表格一样要有名称、编号、编制日期、编制部门或编制人、审核人、批准人等内容。有些企业

还对字体、线条以及版式等有专门的要求。企业可依照自己的实际情形，来规定工作打算表格的格式要求。

(2)打算调整程序。为了使企业的打算工作不致陷入僵化，以更好地指导企业的各项经营活动，需

要设计出工作打算调整方法。它具体包括：调整打算需要的条件、调整程序以及调整打算的时限等内容。

前期组织工作开展的好坏，会直截了当阻碍到工作打算制定的质量及进度。因此，在工作打算制定前,

需要进行周密细致的组织工作，这一点需要引起治理者足够的重视。

9牢记要点

打算制定前的组织工作要紧有：

e搭建一个健全的工作打算组织体系

e对工作打算的参与制定部门进行合理分工

e确定打算制定和调整程序

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

假定您是一个企业的生产部经理，您的企业要制定年度综合工作打算，这时您需要明确以下问题:

1.作为生产部经理，您需要制定什么名称的工作打算来配合企业的年度综合工作打算？

2.您制定本部门的工作打算时，需要哪些部门的配合？

3.您制定的工作打算需要哪些资料和信息？这些资料应由哪些部门提供？

参考答案：

1.生产打算。

2.销售部门、物资供应部门。

3.制定生产打算需要如下信息：市场需求信息、原材料库存与供应信息、成品库存、工艺技术信息、

生产能力、设备、燃料、动力信息等。

其中：销售部门应提供市场需求信息和成品库存信息；物资供应部门提供原材料库存与供应信息；研

发部门提供工艺技术信息；车间提供生产能力信息；设备治理部门提供设备、燃料和动力信息。

关于这方面的学习资源有专门多，例如:《工业企业全面打算治理》,刘春勤著，中国铁道出版社，1988

年。《治理学》,孙成志、史假设玲、刘美玉编著，东北财经大学出版社，2002年。

第二章制定工作打算的常用方法

技能点1如何运用目标治理法制定工作打算

主题词制定工作打算•常用方法•目标治理法

适用情形当要运用目标治理法制定工作打算时，查看此技能。

7技能描述

目标治理(MBO：Managementbyobjectives)是20世纪50年代在美国显现的一种治理方法。在

企业中实施目标治理能够有效地提高治理的效率，能有助于企业组织机构的改革，能有效地鼓舞职工完成

企业目标，能够实行有效的监督和操纵，减少无效劳动。

目标是打算的起点，也是打算的终点，实践证明，在制定工作打算的过程中，目标治理法是一个专门

有用的工具。

1.目标

目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取期望达到的以后状况，具体讲，是依照企业宗旨而提出

的企业在一定时期内要达到的预期成效。

企业什么缘故一定要设立目标呢？第一，目标能够使我们产生达成最终结果的积极性：其次，它能够

使我们看清自己所承担的使命；再次，目标有助于我们安排情况的轻重缓急；最后，目标使我们有能力把

握现在。

企业目标层次图

(1)企业目标的特点

①层级性。企业目标能够划分为不同的等级。从上图我们能够清晰的了解企业目标的不同层次。简

化一下，企业目标可划分为：企业级、部门级和个人级。

②相关性。企业是一个系统。一个企业目标的完成往往是另一个目标得以实施的前提，在这种情形

下，企业内的各种目标应相互关联、彼此支持，形成一个网络结构。在企业中上下级之间或同级之间，有

时会显现如此的情形：它们的目标有些是一致的，有些那么是矛盾的。这时，应该按照局部服从整体、下

级服从上级的原那么去解决，假设同级部门间显现了目标冲突，应该及时加以和谐解决。

③多样性。企业的目标因此有专门多。但假如目标太多的话，以至于没有人能充分照管它们，如此,

工作打算就不能得到顺利实施。关于职业经理人来说，一定要学会划分目标的优先级，并在工作中进行有

效的授权和操纵。

(2)目标设立原那么。设立一个合理的目标，关于工作打算的制定至关重要。企业设立目标要遵循

SMART原那么：

?S—Specific：目标要明确、具体；

?M—Measurable：目标要能够衡量；

?A-Attainable：目标要具有挑战性但通过努力能够获得成功；

?R-Realistic：目标要符合实际情形；

?T—Time-based：目标要有时刻限制。

2.目标治理

目标治理是依据企业的外部环境和内部条件的综合平稳，确定企业在一定时期内预期达到的成果，制

定出目标，并为实现该目标而进行的组织、鼓舞、操纵和检查工作的治理制度。

(1)目标治理的特点。同其他治理方法相比较，目标治理有以下几个特点：

①目标治理具有目标体系，是一种总体治理。目标体系把企业全体职员有机地组织起来，使人们产

生整体观念和团队精神，有利于发挥集体的力量。因此，目标治理能够充分调动企业各部门和全体职员的

积极性，是一种全方位的治理，它取得的成效也是全面的。

②目标治理是参与式治理。在目标治理实施过程中，专门重要的一条确实是让全体职员都参与治理,

参与目标的设立，实行企业治理的民主化。目标治理重视协商、讨论和意见的交流，而不是命令、指示或

独断专行。这种治理方法能在一定程度上缓和上下级之间的某些矛盾，有利于调动职工的积极性和制造性。

③目标治理实行自我操纵，是一种自觉治理。目标治理是一种''自主"的治理方式，它要求职员以

积极的行动代替空泛的言论，以自我要求代替被动从属，以自我操纵代替被人监督和把持。目标治理充分

表达了''以人为本"的精神，这种自觉式治理方式更能适应企业的进展，也更能适应现代企业职员的需要。

④目标治理注重实效，是一种成果治理。目标治理强调成果，重视目标的实现。该方法对目标的实

现和成果的评定比较客观、公平和公平。关于评定结果，不仅给予相应的物质奖罚，也同时与人事考核相

挂钩，这种把企业利益与职员利益相结合的做法，会鼓舞职员更加努力工作，争取最正确的工作成果。

(2)目标治理的流程。目标治理要紧是由目标制定、目标实施和成果评判三个时期形成一个循环周

期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的一轮循环。

①工作目标的制定与展开。在实行目标治理过程中，工作目标制定是一项比较复杂的工作，它要求

建立一个以组织目标为中心的一贯到底的工作目标体系(如以下图)。同时，目标治理作为制定工作打算

的一个常用方法，在这一个环节最具有应用价值。

企业工作目标体系图

从上图我们能够清晰地看到，在制定工作目标时，一样要遵循以下6个步骤，从上而下，层层分解：

?设立企业目标：

?制定完成企业目标的具体措施；

?各部门依照企业目标和措施设立部门目标；

?各部门制定完成部门目标的措施;

?企业职员依照本部门目标和措施设立个人目标;

?职员制定完成个人目标的措施。

在分解目标的过程中，上级的差不多态度不应是强迫下级，而应促使下级做到自愿和自觉。目标分解

可采纳以下方法：

第一步：上级向下级说明团体和自身的目标；

第二步：下级草拟自己的工作目标；

第三步：上下级一起讨论工作目标；

第四步：确定工作目标协议；

第五步：明确目标考核标准。

不同层次的工作目标，一定要结合其自身的特点来设立，因而对目标的设立者有较高的要求。为便于

您正确明白得和运用，现针对不同层次的目标设立要求列成下表：

不同类型的目标要求

类型要求

企业目标1.企业目标通常以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、

人力资源以及对外关系等作为对象；2.企业目标是企业在某一时期的进展方向，同时也是制定各项打算

及制定层次较低的各项特定目标的依据；3.实践中，大目标差不多上以这些指标在某一特定时期内所期

望的成果来表示。

部门目标1.部门目标通常以一年为期，依照公司目标为部门设定在现在期内应实现的成果；2.部

门目标在期望绩效方面、重要成果方面以及时刻方面，通常均须有明确的设定；3.部门目标不但必须阐

明''应该做什么"，还必须阐明以后成果''应如何衡量"。

个人目标1.应依照公司目标及部门目标来设定，以期能够促进整个组织的团队作业；2.阐明应

该完成什么工作，应于何时进行。

工作目标协议书

部门：任职人：

职位名称：直截了当主管：

目标期限：年月日至年月日编号：

工作项目工作目标及指标比重(%)实施打算/措施

任职人签字：年月日直截了当主管签字：年月日

②工作目标的实施。工作目标一经制定和分解，企业从上到下都要紧紧围绕确定的目标、给予的责

任、授予的权力，结合各自的特点、运用现有的技术和专业知识，为实现目标查找最有效的途径。为保证

目标的顺利实现，在实施时期要着重抓好两个方面的工作：一是要做好权益下放和自我操纵，二是要进行

检查和操纵。

③目标成果的评判。目标治理的最后时期，进行目标成果综合评判，以确认成果和考核业绩，并将

企业利益与个人利益结合起来。

(3)目标治理的局限性。和其他任何事物一样，目标治理既有积极的优点，也有其本身的局限性，

要紧表现在：

①目标难以设立；

②更趋于关注短期和眼前利益；

③过分强调数量指标;

④绩效难以衡量。

从目标治理的整个流程来看，在第一个时期，即工作目标的制定和展开时期，能够说，一个相对完整

的工作打算就差不多制定完成了。其中，目标分解的方法、流程及不同层次目标设立的要求是职业经理人

需要把握的重点内容。

9牢记要点

目标治理的流程具体包括：

e工作目标的制定与展开

e工作目标的实施

e目标成果的评判

''在那个地点目标治理全然谈不上是什么新奇事物。"中心都市政策部专员亨利・A•比肖普说，''我们

部里每个人一直都有努力奋斗的重要目标。我们的工作确实是严格而公平地爱护法律和秩序；爱护人民的

生命和财产；并成为把我们的都市当作自己家园的数百万人民普遍幸福的良心和精神支柱。本部所有官员

都明白得这些目标，同时明白要为此而工作。假如不如此，他们就要被撤换。我明白，在制造业你们能够

用利润、销售收入、成本和产量来衡量目标，而我们因此不能如此做，因为我们是服务性组织。然而这并

不是说我们没有进行目标治理。关于这一点能够去问我们部里任何人！"

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.读了上面的有用范例，您认为比肖普专员是在进行目标治理吗？他的说话少了哪些有关目标治理

的内容？您能建议这位专员再做什么？

2.下面列出了一些不同层次的目标，您是否感受这些句子专门熟悉呢？结合本章的有关内容，请您

对这些目标的合理性进行判定，如不合理，那您认为应如何表述更为妥当？

(1)企业目标：

①要大幅度提高我们公司的市场占有率；

②力争我们公司的产品在新世纪打入国际市场；

③要使我们公司的生产能力达到一个新水平。

(2)部门目标:

①营销部门：我们尽最大努力推销我公司的x系列产品；

②人事部门：我们今年要吸取一大批优秀的应届毕业生加盟；

③财务部门：我们要加强应收账款治理，加速资金周转。

(3)个人目标：

①李经理：这份销售合同一定要拿下来；

②秘书小王：今天得出去买办公用品。

解题思路：

1.比肖普专员不是在进行目标治理，或者说他开展的目标治理是不规范的。(1)目标治理中的目标

是分级的；(2)目标治理中的目标必须是可衡量的.这两点在比肖普专员的目标治理中并不具备。

2.这些目标都不合理。在设立目标时要考虑这些目标符不符合SMART原那么；并要考虑到不同层

次目标的特点和设立要求。

如(1)中的第②个目标，可表述为：使我们公司的产品在2006年打破外销额为零的历史，在2007

年使外销比重占到公司总销售额的%；

(2)中的第③个目标，可表述为：2006年我们要使公司的应收账款占销售收入的比重降到%，使

资金周转率达到%；

(3)中的第②个目标可表述为：今天下午2：30出去买办公用品，3：30赶回公司。其余的题目请

您自己完成。

技能点2如何运用专家会议法制定工作打算

主题词制定工作打算•常用方法•专家会议法

适用情形当要运用专家会议法制定工作打算时，查看此技能。

7技能描述

专家会议法又称集体体会判定法。顾名思义，专家会议法确实是组织有关方面的专家，通过会议的形

式，对所要解决的问题进行分析，然后在专家判定的基础上，综合专家意见，得出问题的解决方案。

把这种方法应用于企业工作打算的制定过程中，能够集思广益。另一方面充分利用专家的体会和学识,

也会大大提高工作的质量。

1.把握专家会议法的步骤

用专家会议法制定工作打算可遵循以下四个步骤：

(1)预备工作。在那个步骤中，要明确企业的现状、面临的问题以及所制定工作打算要完成的任务

等内容。

(2)组建专家小组。在组建专家小组时，要注意：专家应具有不同的背景、岗位和智能结构；专家

不仅指专门从事理论研究的人员，也包括从事实际企业治理的人员；另外，选择专家时不要局限于企业内，

要把视野放宽一些，比如在制定新产品开发打算时，要考虑消费者的意见。

(3)展开会议讨论。第一由主持人宣布企业现状与问题、专家组的构成与会议的目的等内容，然后

让各位专家畅所欲言，在进行充分讨论后，要求每位专家就会议议题提出自己的意见。

(4)综合专家意见，得出结论。将专家意见汇总整理后，报给相关决策者，由决策者对专家意见进

行综合评判，并做出最终决策。

2.全面认识专家会议法

同其他事物一样，专家会议法既有它的优点，也有它的缺点：

(1)专家会议法的优点

①专家会议法能够发挥专家群组的智能结构效应。每位专家的智能结构不一样，有的擅长逻辑推理、

有的擅长形象分析；有的擅长定量决策、有的擅长定性决策；有的是保守型的、有的是冒险型的。专家会

议法能发挥群组的智能结构效应，使整个评判小组的智能结构达到有机整合。

②通过多个专家之间的信息交流，可产生''思维共振"。各个专家之间相互讨论、相互交流、相互

启发，互相补充，取长补短，每个专家都充分发表自己的意见，使评判工作中的问题越讨论越清晰，最终

达成共识，使评判更全面更准确。

③专家会议法的信息量大。每个专家来自不同的岗位，带有不同的信息，促使评判工作更加全面。

现代社会是信息高速流淌的社会，任何个人都不可能把握全部的商品和市场信息，只有来自不同岗位的专

家相互交流，才能使评判工作不至于闭门造车，使评判工作与整个社会的进展、经济的进展相衔接，增强

评判工作的适应性。

④专家会议能带来各种思想的集合和各种评判观点的集合。不同的专家从不同的角度摸索问题，有

的专家偏重于理论，有的专家偏重于实践；有的专家偏重于宏观，有的专家偏重于微观；有的专家偏重于

法律，有的专家偏重于心理等。如此使评判工作能够从不同的角度来作出评判，幸免打算制定的盲目性和

片面性。

⑤专家会议法能够排除由于个人偏好所带来的负面效应。个人偏好在专家的判定过程中是必定存在

的，它可能源自于客观因素的阻碍，也可能源自于主观因素的阻碍。客观因素诸如各个专家所处的专业不

同、所研究领域不同等，在评判中可能更加强调其所从事专业方面的能力而忽视其他方面的能力评判。主

观因素诸如个人的感情色彩、心理、个人的喜好等，这些都可能使评判产生失真。而将各个专家不同的偏

好相互集合在一起，能够互相补充、相互修正，保证评判工作的客观性、公平性。

(2)专家会议法的缺点

由于专家会议法过程简单，容易操作，因此被宽敞企业所采纳。但专家会议法也存在着许多缺点：

①人数有限，代表性受到限制；

②各专家之间的意见相互干扰且易受从众心理的阻碍；

③专家易受权威的不正确意见所左右，从而不能畅所欲言；

④口头表达能力的阻碍。

因此，除了要把握专家会议法的操作步骤外，还要充分了解其优点和缺点，这对治理者在企业中正确

运用这一方法，是专门必要的。

9牢记要点

运用专家会议法时，要把握以下步骤：

e预备工作

e组建专家小组

e展开会议讨论

e综合专家意见，做出决策

上海印染工业公司下属有28家印染企业，要紧加工产品有纯棉、涤棉、色花布等，是我国纺织品出

口的重要基地，在国内市场上也占有举足轻重的地位。1982年前后，企业面临专门多危机：第一，消费

适应变化，一些产品滞销；第二，竞争对手增多，市场占有率下降；第三，国际市场不景气，商品竞争猛

烈，品种、质量、花色要求高，出口下降。显现了出口转内销，内销变积压的局面。公司决策层召集营销

人员、产品开发研究人员和专家，讨论制定五年规划，提出了开发10个新产品、改造10个老产品的初步

方案。

第一步：确定要紧问题

他们通过问卷的方式确定了如下问题：（1）您认为在所限定的产品中，为满足国内市场需求，应开

发哪些新产品？（2）哪些老产品可能有进展前途？（3）为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，

改造哪些老产品？（4）对上述问题，您能否谈出一些具体的理由。

第二步：确定征询意见的对象

他们向15个省、市机关，内外贸、科研部门、高校和工厂领导、科研、技术干部近200名专家发出

征询表。3周后，共收到91封反馈。他们就将这91名专家作为征询对象，其中：国家机关4人、内贸15

人、外贸8人、科研机构12人、高等院校3人、工厂49人（其中技术干部40人、科研人员9人）。

第三步：意见的收集和总结

经反复讨论，专家们最后确定了开发与改造方案。

第四步：市场调查

公司领导没有赶忙决策。他们组织班子，进行广泛的市场调查决定采纳专家意见集成的方案。

第五步：决策

市场调查推测后，依照专家意见、市场调查资料及宏观环境的分析等，做出最后决策，制定出1982〜

1987年五年规划，并付诸实施。

到1987年，''上染"的总产值在国内纺织行业中位居前茅，在国际市场上，其产品销往美国、英国、

法国、日本、科威特等数十个国家，成为我国纺织品出口大户。

''上染”的成功体会证明了专家意见在企业决策中的重要性，也说明专家会议法在企业实践中能够

发挥庞大的作用。

4实践练习

请您做下面的实践练习题：

下面是一那么专门典型的企业实例：

李总是某玩具公司的老总，由于他做事勤恳且善于捕捉市场机会，公司一年一年地进展了起来。李总

想：公司的事不能老是一个人拿主意，公司大了，一个人操持不下来了，要群策群力，发扬民主精神。通

过一次企业培训，他接触到了专家会议法，他觉得那个法子专门好，值得推广，因此公司的所有大小决策,

统统让他搬到了会议桌上，真称得上是三天一大会，两天一小会。下面是在产品营销会上的一幕：

营销经理：a产品单价太高，尽管是个不错的产品，但一直没有广告投入，因此市场占有率不高。

生产经理：a产品加工起来十分复杂，但订单不多，批量也不大，假如其他产品的订单一多，生产就

不行安排了。

技术经理：为开发a产品，我们付出了专门多心血……

质检经理：按照IS09000标准，有些a产品是不符合质量要求的，因为有时客户要的急，公司就放

行了，但老如此下去不是方法。

李总：你们都别说了，通过这么多年的摸索，我觉得a产品依旧挺不错的！你们要人我给人，要钱我

出钱，但a产品你们得给我做下去！

读了上面这那么企业实例后，您认为李总的专家会议法用的如何，问题出在哪里？

参考答案：

李总对专家会议法的运用是不成功的。

1.第一，李总对专家会议法的明白得存在偏差。关于一些棘手的问题，能够采纳专家会议法，靠集

体聪慧来解决，但并非事无巨细都要开会，有些小事，治理者能够直截了当做出决策；

2.其次，李总作为最终决策者，在会议上不能让大伙儿畅所欲言，错误使用自己的权威，容易做出

错误的决策.

技能点3如何运用头脑风暴法制定工作打算

主题词制定工作打算•常用方法•头脑风暴法

适用情形当要运用头脑风暴法制定工作打算时，查看此技能。

7技能描述

头脑风暴法又称智力激荡法，是由美国制造学家AF•奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的

一种激发制造性思维的方法。

学习和把握这一方法，不仅能培养职员的制造性，还能提高工作效率，塑造一个富有制造性的工作环

境。而把这种方法应用于制定工作打算的过程中，会大大提高工作打算的制造性和可靠性。

1.了解头脑风暴法

头脑风暴法是一种通过会议的形式，让所有参加者在轻松愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换方法或

构想，并以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。

(1)参加人员：一样职员、治理者、监督人员、领导干部都可参与，并依照需要从各阶层人员中抽

几名代表。

(2)目标：充分利用参加人员的制造性能力，激发他们的制造性思维，以得到制造性的构想。

(3)内容：依照各企业的需要确定，如给产品命名、制造新产品等需要大量构想的课题均可。

(4)方式：会议讨论。

(5)时刻：30分钟左右。

2.运用头脑风暴法制定工作打算

从定义能够看出，头脑风暴法适合于解决那些不专门复杂但需要严格确定的问题，比如研究产品名称、

广告口号、销售方法、产品的多样化研究等以及需要大量的构思、创意的工作项目。因此在制定工作打算

时，制定者需要依照所制定打算的特点和要求灵活运用这一方法。

(1)预备时期

①确定差不多议题，即要制定什么样的工作打算；

②选定参加者(一样以不超过10名为宜)，并选择记录员1名；

③确定会议时刻和场所;

④预备好黑板、海报纸或大白纸、笔等用于记录的工具;

⑤布置场所：将海报纸(大白纸)贴于黑板上；另外，为保证全体参与人员都能看清纸上的内容，

座位的安排以''凹"字形为佳。

(2)实施时期

①开始会议，主持人向参加者简介该方法大意，如五大原那么以及此次会议的目的；

②让各参与人畅所欲言；

③记录员记录参加者激发出的灵感；

④终止会议；

⑤将会议记录整理分类后展现给参加者；

⑥从成效和可行性两个方面评判各个构想；

⑦选择最合适的构想，应尽可能采纳会议中激发出来的构想。

3.把握头脑风暴法的实施要领

在运用头脑风暴法时，要注事以下几个事项：

(1)关于议题的选择，应注意：

①议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也确实是说，议题的选择，必须合乎参与者的层次和

关怀程度，它以参与者们一直期待解决的问题为最正确。因此事先公布议题的做法也是可行的，但参加人

员是否会围绕议题尽力去摸索构想，仍有必要斟酌。因而将大议题细化，从接近参与者关怀程度的议题开

始，不失为一种好的方法;

②议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应认真阐述议题，以便

参加者明白得。

(2)尽量利用激发出来的灵感。为了让参加者的灵感相互鼓舞，引发灵感的连锁反应，应督促参加

者在规定时刻(比如5分钟)内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理得清晰明了，

以便记录员记录在海报纸上，进而让他人看后产生更多联想，激发更多灵感。

(3)主持人须知

①会议主持人应把握头脑风暴法的一切细节问题，完全了解运用本法的五大原那么、实施要点等。

②在参加者发言气氛显得相当烈火时，可能会显现许多违抗五大原那么的现象，如哄笑别人意见、

公布评论他人意见等情形，现在主持人应当赶忙禁止；

③当许多灵感连续被激发出来，而参与者也呈疲乏状态，灵感激发速度明显下降时，主持人能够用

''每人再提两个构想就终止”之类的话终止会议；为幸免参加者太疲乏而产生烦躁甚至厌恶情绪，主持人

应操纵好时刻，一样建议操纵在30分钟左右；

④会议终止后，主持人应表示感谢并鼓舞和夸奖大伙儿。

(4)记录员须知。记录员应依照发言顺序标号记录构想，在发言内容模糊不清时，应向发言者确认,

发言内容过长时，仅记录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与