BCG-并购后整合培训材料-201410

并购后整合的概念与关键问题概念并购后整合是指当买方获得目标公司的资产所有权、股权或经营控制权之后，进行的资产、人员、业务、运营支持等各方面的合并安排整合意味着将原本独立的两个企业实体合成为一个有机整体，并力求使整合后创造的价值大于两家企业独立运作的价值之和在实际的并购交易中，整合的程度有高有低，需视企业的具体并购目标而定中国企业面临的关键问题如何确立整合的模式、程度和范围？如何准确识别协同效应并确保其最大程度的实现？如何确保企业业务在整合过渡期间的正常运营？如何挽留企业的关键人才？如何建立适当的组织架构、流程机制确保整合后的长期管理？整合的流程概览关键任务

第一阶段整合准备第三阶段

整合实施与监控第二阶段

整合规划规划组织整合方案规划业务整合方案规划人员整合方案规划文化整合方案识别价值定位和来源明确整合逻辑建立核心整合团队首日计划整合过程监控设立整合基线及目标“清理团队”

（如必要）制定对内对外沟通计划职责交接给一线部门并细化工作计划百日计划1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3整合的流程概览关键任务

第一阶段整合准备第三阶段

整合实施与监控第二阶段

整合规划规划组织整合方案规划业务整合方案规划人员整合方案规划文化整合方案识别价值定位和来源明确整合逻辑建立核心整合团队首日计划整合过程监控设立整合基线及目标“清理团队”

（如必要）制定对内对外沟通计划职责交接给一线部门并细化工作计划百日计划1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3明确关键问题，并从五个方面着手设计整合逻辑关键问题整合准备期的首要任务就是将企业决策层对交易的战略思考传达到整个并购团队，确保大家拥有一致的目标和理解在传达过程中，有几个关键问题可以辅助团队思考和讨论：为什么进行此次并购交易？并购的初衷和希望实现的目标是什么？在并购和整合过程中，两家企业分别能为整合后的企业贡献什么？整合后的企业应该拥有什么样的竞争优势和核心价值？从五个方面着手设计整合逻辑战略逻辑：并购的目的是长期的战略整合还是短期的运营整合？整合速度：投资者预期在什么时候可以创造价值？预期的收益有什么具体目标？要达到或超过这些目标，需要多快的速度？在整合及实现这些目标的过程中，不同领域的时间节奏是否一致，是否有哪些方面需要更长的时间？整合精神：整合的基本精神是让大企业吞并小企业？还是两家规模相当的企业强强联合？整合系统：整合完成后，两家企业将以沿用其中一家的业务系统、流程，还是选取各自的最优实践加以整合利用？整合范围：两家企业将在哪些业务和职能领域进行整合？以什么样的时间进度进行？1.1明确整合逻辑同时也可借助“整合逻辑仪表盘”辅助思考整合速度整合系统选择最

好的系统采用我们

的系统整合精神对等合并恶意收购时间就

是金钱从容进行战略逻辑长期整合（战略性整合）

短期整合（运营性整合）

整合范围整合少数部门或不整合任何部门所有部门一次性整1明确整合逻辑“整合逻辑仪表盘”示例分析主要为了实现成本协同效应的合并主要为了实现长期增长的合并整合速度将选用的系统采用整合精神对等合并收购时间就是金钱从容进行战略逻辑长期/战略性的整合（如进入新的技术和地区）短期/运作性的整合(如产业合并）整合范围少数部门整合速度将选用的系统选择最好

的系统采用我们的系统整合精神对等合并收购时间就是金钱从容进行战略逻辑长期/战略性的整合（如进入新的技术和地区）短期/运作性的整合(如产业合并）整合范围少数部门或没有任何部门所有部门一次性整合整合速度将选用的系统采用我们的系统整合精神对等合并时间就是金钱从容进行战略逻辑长期/战略性的整合（如进入新的技术和地区）短期/运作性的整合(如产业合并）整合范围少数部门整合速度将选用的系统整合精神战略逻辑整合范围15151515151515151515上图表示为主要为了实现成本协同的合并合并的战略逻辑往往偏向短期的运营性整合对整合的速度要求较快在整合过程中往往买方占据主导，因而更倾向于在买方现有系统的基础上仅将目标公司作为补充整合范围也往往较广上图则是一种完全不同的整合逻辑，表示为以实现长期增长为目标的整合战略逻辑偏向长期的战略性整合整合速度比较从容整合双方往往“势均力敌”，因而采用对等的整合方式，选取两家企业中相对较优的实践整合范围往往只是选择性的选择最好

的系统采用我们的系统对等合并收购时间就是金钱从容进行长期/战略性的整合（如进入新的技术和地区）短期/运作性的整合(如产业合并）少数部门或没有任何部门所有部门一次性整合备用1.1明确整合逻辑根据整合逻辑和整合范围确定各职能部门的总体整合程度保持独立全面整合研究通过轻度的整合，营造创新文化提高经由选择的能力，如决策能力生产通过整合来实现最大化的协同效应建立最佳实践营销和销售根据业务需要来进行整合完善流程借鉴知识和最佳实践财经实现全面协同效应，除了研发的接口部门，如采购实施最佳流程开发保留选定的研发人才群体内的工作文化通过整合来实现经营中的协同效应HR保持足够的灵活性实施最佳流程采购通过整合来实现最大化的协同效应IT实施最佳流程其他后勤部门主要目标/评价节约成本1.1明确整合逻辑示例下一步需识别整合的价值定位

常见的三种整合价值定位1.2识别价值定位和来源创新变革

强势吞并弱势现状基础上的强强联合运营模式的变化程度

并购双方之间的关系创造新模式采用已有模式由一方占主导地位双方地位平等目标：快速从两种模式过渡为一种模式目标：使两种运营模式优势互补目标：创造新的策略/运营模式常见的三种整合价值定位1.2识别价值定位和来源强势吞并弱势买方占据主导地位双方预期整合后的运营模式主要采用买方现有模式目的是为了以先进的运营模式和经验同化目标公司，确保优秀的经验与实践在并购后的公司中得到最大程度的延伸和传承缩短整合时间，提高整合效率例如：日本企业在东南亚等发展中市场进行并购后，对目标公司的业务、文化、流程实行彻底整合与同化现状基础上的强强联合并购双方地位相对平等，规模与管理水平相当，或买方略弱于卖方方预期整合后的运营模式将主要采用双方现有模式，通常会形成双方在现状基础上的强强联合，保留自身的先进经验，同时吸取对方的先进经验，真正实现优势互补种类似“战略联盟”的定位例如：印度塔塔集团（TataGroup）收购大宇汽车（Daewoo）；塔塔钢铁（TataSteel）收购Corus钢铁；三一收购普茨迈斯特（Putzmeister）；吉利收购沃尔沃（Volvo）创新变革不管并购双方的相对关系、地位如何双方期望通过并购整合探索新的运营和管理模式，并对现状进行较高程度的改造，则通常会以创新变革为核心价值定位备用当前中国企业海外并购多属于第二种：现状基础上的强强联合近几年，许多中国企业并购欧洲老牌企业，如吉利收购沃尔沃，三一收购普茨迈斯特基本属于第二种定位：强强联合这些企业均在收购后采取了相对低程度的整合策略，尽量保持目标公司在业务、运营、组织上的独立性，而仅在研发、采购、渠道等环节学习对方先进经验，探索可能的协同效应这种类似于“战略联盟”或“合作伙伴”的整合定位是当前大多数中国企业最现实也最有效的选择，或至少是在并购后数年内最恰当的做法，其背后的原因是多方面的：

技术和管理经验的差距，以及文化、地域的巨大差异希望维护目标公司的品牌和管理理念，最大程度保存其价值，避免原有客户和合作伙伴的流失深度整合的难度巨大，必然耗费管理层大量的时间和精力，影响正常的业务运营不过，从长远来看，循序渐进地深化整合仍是有必要的。一般来说，收购完成后三至五年内建议企业尽量以稳定为重，待度过这段敏感期后，便可以开始着手一些结构上的更进一步的整合1.2识别价值定位和来源明确价值定位后，需要进一步细化直接的价值来源1.2识别价值定位和来源运营价值客户保留提高客户份额缩短周期提高生产力利用率扩大市场份额重要员工留任人员任命的速度梳理优化流程降低复杂度文化价值提升客户满意度增强员工参与度健康的企业自我诊断开放与透明的工作实践绩优者上的培养、用人方针进行内部文化调研，并对调研结果进行积极响应和处理财务价值实现总营业费用协同效应实现资本支出协同效应达成每股收益目标达成市值目标减少运营资本提升营收增长速度提升利润率（毛利、净利等）细化价值来源应从操作难度小、见效快的领域入手，比如采购1.2识别价值定位和来源尽量从操作难度小、见效快的领域入手，这样有助于在整合初期通过实实在在的成效迅速赢得组织内部对整合的支持印度塔塔全球饮料公司（TataGlobalBeverages）在收购英国茶叶品牌Tetley之后，由塔塔和Tetley分别派出等量的采购经理共同组建了一支联合采购队伍，以此来降低采购和运输的成本塔塔与Tetley联合采购和运输Ulker与Godiva联合采购土耳其的Ulker集团在收购比利时巧克力品牌Godiva之后也采取了类似的做法，双方联合进行可可和榛果等原料的采购尽早建立整合核心团队

整合核心团队的三个层级1.3建立核心整合团队整合督导委员会整合管理办公室业务及职能整合团队组成成员主要职责企业决策层根据交易及整合需要临时组建的团队，可由企业内部的战略部门、投资部门等担任，也可由第三方专业机构担任由从各业务和职能部门抽调的相关人员组成明确并购的战略思考和战略方向审核并批准整合方案审核并批准整合的价值目标督导整合的总体进程，并就重要、争议问题进行决策整合过程的核心机构明确整合逻辑，确定整合范围识别整合中可能的价值设计总体整合方案设立整合基线及目标协调各层级、各部门之间的沟通与合作开发和管理整合实施的追踪监测工具及时发现整合过程中的风险与挑战并及时提供解决方案整合准备期间由1-2名代表协助整合管理办公室进行总体方案设计整合规划期间扩大职能部门内部的整合团队，在总体整合方案的基础上制定部门细化的整合方案和工作计划设立本部门的基线分析及目标具体参与整合的实施和监控挑选团队成员应遵循一定的原则；同时在团队建立初期就制定章程规范各方行为，提升团队效率1.3建立核心整合团队挑选团队成员应尽量遵循以下原则对企业内部的相关业务、职能等有充分的了解思想开明，能够接受一定程度的变革与创新受到企业内部的普遍尊重整合的潜在受益者（如整合后的主要经理人）同时应在团队建立初期明确团队章程在团队设立初期就需要将团队协作的章程进行规范，以提升整合工作的效率。通常，团队章程应该包括（但不限于）以下几个方面：对团队架构和组成进行介绍对团队中不同工作小组、人员的职责和义务进行介绍，可按阶段拟定，并尽早定义不同阶段的关键交付物对团队协作中的关键流程和主要责任人进行定义对团队协作中的争议解决机制进行定义将团队成员在整合工作中的表现直接与其绩效指标挂钩，增强责任感整合准备期应根据需要适时引入清理团队1.4清理团队交割完成前，由于买卖双方仍是独立运作的实体，因此不能彼此交换非公开的与业务紧密相联的敏感数据但整合方案与目标的制定有时必须依靠内部信息进行基线研究，这时就需要一个独立的第三方团队来收集、分析、处理这些相关的敏感数据引入清理团队阶段一阶段二阶段三A阶段三B清理团队的工作分三阶段进行1.4清理团队数据收集清理团队根据需要建立数据收集模板，并从双方企业收集相关的敏感数据数据分析清理团队将收集到的数据进行整合，并根据整合目标、方案的要求进行相关分析数据输出（交割前）将汇总、分析和清理后的数据发布给整合督导委员会，以供整合基线分析、目标制定等的需要数据输出（交割后）在交割后第一天将全面分析结果和支撑数据展示给被整合相关团队；根据需要参与后续的会议哪些数据需要清理团队处理？

敏感数据与非敏感数据的区分1.4清理团队敏感数据非敏感数据客户与产品相关数据单独客户信息单独产品价格及定价策略单独产品成本结构市场活动计划供应商相关数据采购价格采购数量谈判主要条款关系维护策略研发相关数据研发计划及进程研发成本竞争计划新增生产线或生产基地计划关闭生产线或生产基地计划核心设备、工艺流程相关信息组织与人力资源数据员工人数与分布职责说明财务数据总体成本数据市场数据公开的品牌调研数据公开的市场份额数据其他公开的客户、供应商、研发、生产线或生产基地相关信息整合的流程概览关键任务

第一阶段整合准备第三阶段

整合实施与监控第二阶段

整合规划规划组织整合方案规划业务整合方案规划人员整合方案规划文化整合方案识别价值定位和来源明确整合逻辑建立核心整合团队首日计划整合过程监控设立整合基线及目标“清理团队”

（如必要）制定对内对外沟通计划职责交接给一线部门并细化工作计划百日计划1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3业务整合方案中最重要的是销售环节上的客户保留计划

客户保留计划应分四步完成2.1规划业务整合方案步骤一步骤二步骤三步骤四客户基线研究识别两家企业重叠的客户，最关键的客户，及由于整合可能流失的高风险客户通过对不同类型客户的关键指标（销售额、增长率、利润率、人数、产品组合及产品诉求等）的分析初步判定不同客户在整合过程中的优先级别和保留关键点拟定保留计划及销售目标通过与内部一线销售团队的沟通，进一步明确各优先级客户的主要诉求和保留关键点，拟定初步的保留计划和目标整合各国各地区的客户保留目标和销售目标，初步制定整合后的销售目标在组织内部广泛沟通，听取反馈与客户沟通保留计划通过客户座谈会、上门拜访等形式与客户进行沟通，了解客户对整合的主要顾虑，并向客户沟通整合的主要目的、整合后可能的优势、整合过程中对客户的关键保留措施（奖金方案、老客户优惠价格等），安抚客户的忧虑，并获取客户的支持优化并实施保留计划及销售目标。根据组织内部的反馈和客户沟通的结果，进一步优化客户保留计划和销售目标将客户保留计划和销售目标融入整合后的总体销售战略，制定详细的实施计划并督导、监控计划的实施组织架构整合方案的设计应通过现状研究、总体设计、方案细化等几个步骤完成2.2规划组织整合方案组织架构的现状研究组织架构整合总体设计组织架构整合方案细化整合管理办公室将两家企业详细的组织架构信息汇总分析，包括：组织架构的总体设计原则（BU制还是区域制）各层级上的主要部门设置（总部、地区分部等）各部门的主要职责和权力各部门的人员配置部门内部及部门间协作的关键流程整合管理办公室将现状研究的结果呈报至督导委员会，并提出整合总体设计的初步意见由督导委员会讨论决定组织架构整合的总体原则，核心问题包括：整体组织架构设计原则，尤其是整合前两家企业不一致时（比如买方采用BU制，目标公司采用区域制）识别重要的部门变化，同时明确部门变化的原因和可能产生的风险在不同的部门间，尤其在买方和目标公司之间职责和权力应如何分配，决策和协作的关键流程要点有哪些针对部门变化，人员配置如何变更；是否有需要大幅裁员或大量迁移、引进人才的部门当督导委员会就以上关键问题达成一致后，应由整合管理办公室继续细化方案设计，包括：细化部门设置（比如从总部级别的部门设计细化至分部级别的设计）估算部门变化带来的员工变化细化关键决策和协作流程然后再次呈报督导委员会批准并定案人员整合是跨国并购整合中的难点，包含四个关键点2.3规划人员整合方案人员整合是跨国并购整合的难点人员整合包含四个关键点语言不同文化不同宗教不同社会环境不同高层人事变动员工整合关键人才保留工会管理高层人事变动应尽早决定和宣布；人事变动的方式取决于买卖双方的规模和能力对比2.3规划人员整合方案整合准备期就应及早决定和宣布高层人事变动这样一方面可以对整合期间的组织架构和员工心理起到稳定作用另一方面可以让新指派的高层人员尽早参与到整合规划中，促使其对整合规划和实施，以及企业的长远发展进行更深入的思考，同时使整合成为其职责和绩效考核的重要组成部分高层指派的方式和流程则可根据并购整合的具体情况进行选择和分类当并购整合双方旗鼓相当时，应尽量完成完整、标准的面试和选举流程，以确保各方意见的充分表达以及指派人员能够得到组织内部的支持当买方的规模和能力明显优于目标公司时，可更多地依赖决策层小范围的讨论和指派，以缩短高层人员不定的过渡时期，更快实现组织内部的稳定当买方的规模和能力明显弱于目标公司时，可尽量减少高层人事变动，仅选择性地进行个别领导岗位的交流或替换在许多新兴跨国企业的并购后整合中，对目标公司高层管理人员基本都持挽留的态度2.3规划人员整合方案挽留目标公司高层的原因显示了买方对目标公司团队的整体信心和尊重对于目标公司在整合期间的整体稳定、客户维护、员工保留等均有积极作用如处理得当，原目标公司的高层管理人员不仅会十分乐意留任，而且可能焕发新的动力和干劲举例：土耳其Ulker集团收购比利时Godiva后挽留高层“Ulker集团从一开始就很直接地告诉我们‘我们很希望和你一起工作；我们相信你；我们应该怎样做更好；恳请你能否继续领导Godiva？’所以我决定试一下。结果是这种工作关系渐入佳境，收购三年后我仍在这里。”

–JimGoldman,GodivaCEO买方也可以考虑派出1-2名高管加入目标公司的董事会或管理层，其目的并非挑战或监视目标公司的决策，而更多地是起到买方与目标公司间的桥梁作用，促进双方在重要决策上的沟通和理解员工整合应分三步完成2.3规划人员整合方案两家公司原员工不受影响的部门和职位，原员工直接保留由于整合带来变化的部门和职位，这部分员工暂时纳入企业人才库不适合企业新的员工规划，或员工自愿退出的则选择退出机制根据企业新的员工规划和员工自身的意愿，将人才库的员工指派到新的岗位由人力资源部辅助新职介绍遣散自愿离职提前退休将两家企业的原员工分为两类：一类是不受整合影响的部门和职位，则原员工直接留任另一类是受到整合影响需要改革或削减的部门和职位，这部分员工暂时纳入企业人才库将人才库内的员工再分成两类：一类是根据新的员工规划和员工自身意愿，在企业内有适合岗位的则指派至新的岗位另一类是不适合企业新的员工规划或员工自愿退出的主要针对退出的员工由人力资源部根据员工具体情况，协助其选择遣散、新职介绍、自愿离职、提前退休等退出机制第一步第二步第三步整合步骤关键人才保留是人员整合的第三个关键点

常见的关键人才类型2.3规划人员整合方案中层管理者比如部门经理或地区经理掌握着企业的许多关键客户资源、供应链资源或培养并领导着对企业有重大贡献的优秀团队某些特殊技术、工艺的专家对企业的科技研发、核心竞争力有着不可忽视的影响企业的元老对企业的历史、内部政治、文化等有着深厚的理解在员工中有较高的威望整合团队必须在人力资源部门的协助下尽快识别出关键人才，并对其离开的风险程度和离开后给企业可能带来的损失尽早做出预判针对关键人才的诉求制定适宜的保留政策

常见关键人才保留政策示例2.3规划人员整合方案留职奖金如员工承诺在一定时间内不离职，则企业提供一定程度的薪资奖励，奖励力度可由员工对企业的重要程度和员工离职的风险大小来决定例如，员工重要程度高且离职风险高时，留职奖金与工资的比例可到达2：1，即留职一年便在现有工资基础上奖励两年的工资又如，员工重要程度较低且离职风险较低时，留职奖励与工资的比例可控制在1：2或1：4的水平，及留职一年便在现有工资基础上奖励半年或三个月的工资，或者更少加速的职业发展规划如员工承诺在一定时间内不离职，则企业提供更多的发展机会或更快速的职业发展道路例如，如员工承诺2年之内不离职，则企业向员工提供出国深造或企业内部更多的轮岗机会又如，如员工承诺3年之内不离职，则企业向员工承诺一定时间内升级至领导岗位整合参与通过将员工引入到整合规划和实施进程中，培养其对企业的归属感和责任感，这种形式往往还包含着整合结束后参与员工的职位升迁这种方式往往比较适合正处在事业快速发展阶段有较高职业抱负的员工精神肯定通过颁发员工特别贡献奖，或者高层领导直接表示员工对企业重要性等形式对员工进行充分肯定，强化其对企业的归属感和荣誉感这种方式往往比较适合在企业效力时间较长的元老型员工保留政策制定完善后，还需专门团队长期跟进，以保证所有政策得到落实，兑现给予员工的承诺，树立正面的雇主形象，强化员工对企业的信心备用人员整合还需注意处理与当地劳工组织的关系

案例：劳资纠纷使上汽-双龙整合举步维艰2.3规划人员整合方案案例背景2004年10月，上汽集团5亿美元获得韩国双龙汽车48.92%的股份，后增持至51.33%，成为双龙汽车最大股东在2008年的经济危机中，主营SUV车型的双龙汽车遭受重创上汽与双龙在并购后整合过程中低估了工会强大的影响力，未能处理好人员、文化整合等关键问题，导致内部管理混乱，生产经营受到严重影响双龙汽车最终在2009年9月宣告破产人员整合不当、劳资纠纷是整合失败重要原因高层人事变动方面，上汽入主双龙不到一年即因业绩不佳罢免了原社长，但随后并没有派出一个强有力的中方团队进行交接。屈指可数的几个中方人员既不熟悉国际化收购和运作，也不熟悉韩国当地复杂的环境和习惯，根本无法有力地推进整合劳资纠纷处理不当。由于经济危机双龙业绩不佳，上汽要求工会方面配合进行员工结构调整，但工会坚持对600名整顿解雇员工实行全员雇用，并多次组织罢工，甚至扣留中方管理人员，围堵中国驻韩使馆，谴责上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”公司方面也采取了给罢工工厂断电，动用公司职员4600多人强行冲入示威工厂等激进举措双龙的业绩和效率受到严重影响在上汽收购后的4年多时间里，拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右文化整合通常有三种模式2.4规划文化整合方案双方文化差异小双方文化差异大买方能力相对弱买方能力相对强融合型的整合由于差异小，整合产生的改变少，整合的难度低，因此容易进行相对平等的融合，各取其精髓，互相强化同化型的整合由于买方能力强，因此可以直接采取文化输出的方式同化目标公司，提高整合和管理效率最低程度的整合由于买方能力弱，因此文化整合难度高，比较现实的做法是保持两者文化的相对独立，但注重加强交流，以期实现长远的融合不管选择哪种文化整合模式，都应针对现有企业文化展开现状研究，这是模式选择和整合方案制定的关键基础2.4规划文化整合方案大规模员工问卷需要设计比较复杂的问卷，并进行较大样本量数据分析优势：全面、深入地发掘员工对企业文化的理解和定义，以及员工心目中企业文化的具体体现劣势：较高的时间和人员投入，需要专门的团队负责调研的设计、协调、数据管理和分析适用于业务、文化差异较大，并购前对彼此了解较少，却又必须进行高度整合的企业或是在并购前期已发现有潜在文化冲突的企业或是对整合速度要求不高，追求长远融合、平稳过渡的企业简化的员工问卷进行简化的员工问卷调研，一定程度上是第一种形式的精简版优势：操作相对容易，对时间和人员投入的要求较低劣势：仅能对企业文化的表象有一定了解，如操作不当甚至容易变成单纯的走形式适用于业务、文化差异较小，并购前对彼此已有一定了解，并且只进行局部整合的企业或是对整合的速度有比较迫切的要求，追求快速整合的情况员工座谈会进行员工座谈会，通过定性的研究实现对企业文化的理解优势：通过员工的讨论得到其对企业文化更直观的理解和反映，同时以面对面交流的形式深入探讨企业文化产生的根源劣势：对员工的时间、座谈的场地等有较高的要求和限制，如何科学地抽样也是一个难点由于这种形式的独特性，通常不会单独使用，而是会与第一或第二种形式搭配使用，实现定量研究和定性研究的结合，确保企业文化现状研究的全面和有效性企业文化现状研究的三种形式描述优劣势适用情况为整合方案进行基线调查并设立整合目标：应从各职能领域挖掘可能的成本节约或效率提升措施2.5设立整合基线及目标领域评估现有效率的方法（可将自身数据与同业进行比对）可能的成本节约或效率提升措施研发研发投入水平：研发费用/营业收入的比例研发投入效率：每件新产品所需要的研发费用单件新产品研发周期整合后精简重复职能的研发人员关闭重复职能的研发中心/实验室，或促使其转型合并研发项目，及时停止重复的研发项目共享当前使用率不高的实验室/实验设备通过技术转移提升整体研发效率采购制作规模曲线，估算规模上升可能节约的采购成本估算供应商改变可能带来的风险和成本，比对节约的成本合并供应商名单，尽量供应商以实现规模采购利用两家企业中较低的采购价格通过存货管理提高彼此存货的利用率生产生产效率：生产成本/营业收入的比例制作规模曲线，估算规模上升可能节约的生产成本比较生产技术和生产流程评估现有的资本支出计划共同制定生产计划，共享相同的生产步骤生产设备维修保养服务/团队共享关闭重复职能的生产线/厂房，或促使其转型利用规模效应降低单品生产成本利用外包降低生产成本过经验学习和转移普及先进的生产流程和工艺，优化生产管理销售和营销销售及营销投入效率：销售及营销费用/营业收入的比例评估现有分销渠道和物流体系评估现有市场推广渠道代理商合并直接销售队伍合并，从单产品销售向多产品销售的转变物流服务提供商及物流设施合并使用共同的销售平台G&AG&A投入效率：G&A费用/营业收入的比例评估IT系统效率或潜在成本节约的机会合并支持服务部门，如财务、人力资源等提高不动产的使用效率使用共同的IT系统寻找最优的税收方案（跨国）整合方案的最后一个模块是沟通计划

制定沟通计划应分三步进行步骤一步骤二步骤三确定沟通对象名单内部：员工、管理层、工会等外部：客户、经销商、供应商、服务提供商、股东、媒体、当地商会、行业协会、政府机关等细分：对特定沟通对象进一步细分以确保沟通的准确性，比如在对员工的沟通中，需要区分全体员工、一线销售员工、关键人才的沟通计划针对不同对象制定沟通方案理解每类沟通对象对整合的主要期待和顾虑，日常的习惯及偏好在此基础上制定相应的沟通方案，包括：传达的核心信息，预期达成的目标沟通渠道（比如公开信、座谈会等）沟通主体（即谁来发布公开信，谁来主持座谈会）沟通时间和地点辅助的沟通材料等还需制定一个总体实施计划，即协调哪些沟通行动应提早进行，哪些可推后，同时还要确保不同的沟通计划在传达的信息上没有冲突，前后一致持续沟通并获取反馈在制定沟通方案的同时设计相应的评估和追踪措施在每次执行沟通行动之后及时收集“听众”的反馈，并在下一次沟通计划中着力改进2.6制定对内对外沟通计划另外，制定和实施沟通计划还需注意以下要点沟通越早越好，最好先于非正式的流言好的沟通要做到及时、准确、一致将沟通对象中的领导者引入到沟通计划的制定过程中语言直接，信息明确，不要让沟通对象有太多解读的空间不要只说“做了什么事”，还要讲出“为什么这么做”没有新信息或新进展时也要定期沟通，避免不必要的担忧和猜疑重要的信息可以多次重复，加深沟通对象的印象整合前期当整合的方案、目标尚不明确时可将沟通的重点放在流程而不是结果或决定上，同时决不可轻易承诺不仅注意每一次沟通传达的个体信息，还要关注不同阶段的沟通和针对不同对象的沟通串联起来的总体信息，因为沟通对象会以这种方式解读在沟通中频繁地汇报成果是树立信息和获取支持的重要方式对内部的沟通总是应该先于对外部的沟通2.6制定对内对外沟通计划至此，总体整合方案的规划基本完成，整合管理办公室应将职责交接给一线部门并细化工作计划此前所有步骤均由整合管理办公室牵头进行，每个业务或职能部门抽调1-2名经理级别的负责人深度参与到总体规划的制定过程总体规划完成后，这些经理人将返回到各自部门，组建部门内部的整合团队，传达总体规划的指导原则和主要内容，带领团队进一步细化工作计划，包括：将不同任务模块化，比如划分为部门的财务基线分析模块，职能整合方案模块，人员整合方案模块，然后将不同模块分配给不同团队成员将整合过程划分为几大阶段，识别出每个阶段的主要任务、具体措施和主要交付物等，并规定关键的时间点、汇报点，同时明确检验工作效果的措施由部门整合团队的负责人将不同模块的工作计划汇总，统一提交整合管理办公室审核批准2.7职责交接给一线部门并细化工作计划整合的流程概览关键任务

第一阶段整合准备第三阶段

整合实施与监控第二阶段

整合规划规划组织整合方案规划业务整合方案规划人员整合方案规划文化整合方案识别价值定位和来源明确整合逻辑建立核心整合团队首日计划整合过程监控设立整合基线及目标“清理团队”

（如必要）制定对内对外沟通计划职责交接给一线部门并细化工作计划百日计划1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3打好整合启动“第一仗”：首日计划什么是首日？首日在法律意义上是指交割后的第一个工作日，标志着被收购方的出售股权在法律上正式归买方所有首日也标志着整合的正式启动，因此被认为是整合过程中的关键时间点之一首日的具体时间由于审批流程的延迟或提前，往往具有一定的不可控性，因此企业最好能尽早拟定“首日计划”，即截至首日应该完成或启动的主要任务清单，为首日及后续的整合工作做好准备3.1首日计划领域截至首日应完成的任务清单沟通定义完备的内外部沟通计划，包括沟通对象、渠道、内容、时间和地点等发布正式新闻稿并向媒体答疑协调内部各国或各地的整合启动人力资源初步确定高层人事安排拟定针对新企业实体的职业序列和薪酬方案向员工沟通新的人力资源政策初步识别保留和需要重新安排的员工财务统一两家企业的内部财务报表系统开设、新增账户，进行必要的授权评估被收购企业的资本开支项、决策流程、审计流程等信息技术交接信息技术证书确保关键应用程序正常运转统一两家企业的内部邮件、电话系统建立内部网络交换系统打好整合启动“第一仗”：首日计划（续）领域截至首日应完成的任务清单法务收集并审核所有与合作伙伴、监管机构、诉讼、合同、不动产等相关的主要法律文件建立必要的内部健康、安全和环境组织确保完善的安保及应急预案到位物流制定至所有物流中心的考察计划制定针对物流供应商的沟通计划调整进出口所需文件资料生产确保新的企业实体满足所有生产相关的法律法规要求确保生产计划、过程及质量控制、交付、库存管理、设备维护等相关流程措施正常确保正在进行中的生产活动平稳过渡研发明晰买方所有与收购整合相关的知识产权权益，包括知识产权的转移、使用、保护等确保相关技术和证书的成功转移销售制定了完善的客户保留计划协调内部销售人员的安排确保正在进行中的订单顺利交付供应制定针对供应商的沟通计划审核所有供应合同，确保整合期间的连续性，同时进行必要的修订确保正在进行中的采购流程顺利进行税收识别任何拖欠税款评估统一财务报表系统后对税收和审计可能产生的影响审核所有的投资项目、合同等3.1首日计划首日结束后的百日为整合的关键阶段，需周详计划，以