全球银行业新常态下的再平衡

新常态下全球银行业的再平衡——媒体发布会二零一五年一月，北京新常态下，全球银行业的再平衡规则已浮出水面toreplacewiththeCNreportcoversnapshot塑造未来银行业格局的五大关键趋势持续变化的监管框架与风险文化数字化和数据变革悄然转变的客户行为不断涌现的新竞争者多速发展的世界环节再平衡环境下的成功指南——七大核心建议让首席执行官成为投资人全面简化银行业务重塑客户体验确保强大的内部合规与风险管理推行数据为中心策略驱动数字化转型先发制人、灵活应变目录全球银行业再平衡的市场背景塑造银行业格局的五大关键趋势再平衡环境下的七大核心建议

随着环境快速变化，银行只有积极采取行动才能占据不败之地"毋庸置疑，我们身处在最容易数字化的行业里。依此发展态势，银行业必须加速应对，否则未来五年内我们的市场份额将被蚕食。""

银行在过去二十年系统性地破坏了与客户之间的关系。"星展银行首席执行官

PiyushGupta—2014年巴克莱首席执行官AntonyJenkins—2013年"银行如果要生存，就必须接受亚马逊或谷歌的挑战。还没准备好面对这些新竞争者的银行将面临衰亡。科技已经在许多行业带来翻天覆地的改变，下一个行业就是银行业"BBVA董事长兼首席执行官FranciscoGonzález—2012年HeadlineofTheWallStreetJournal–April92014"我们得承认，有些银行没有将来。"欧洲中央银行总裁DanièleNouy—2014年"

听腻大数据了吗？你该习惯了！"华尔街日报—2014年4月9日"要进到这个以未来为重的世界，银行家必须将自己视为金融机构的管理人，在交给继任者之前致力于持续改善。"英格兰银行行长MarkCarney—2014年市场背景财富创造指数（股东总回报）资料来源：汤森路透Datastream行业的总回报指数金融服务业面临的逆境真实可触

银行业的表现在几个行业中最差，其次是保险业市场背景伴随中国经济进入增速换挡新周期，中国银行业的新常态大幕也已拉开市场背景2014-012015-012011-012010-012006-012005-012007-012009-012008-012012-012013-01万亿人民币+19%+14%+4%资料来源：银监会统计信息；BCG分析中国银行业总资产中国银行业金融机构总资产（2004年3月—2014年11月）过去数年内，中国银行业驶在飞速发展的超车道而今增速放缓，新常态大幕拉开国际成熟银行自08年金融危机以外摆脱困境所践行的历程，对中国银行业有着深远的借鉴意义“主动把握和积极适应经济发展新常态”——习近平主席“银行业应积极适应新常态，系统研究新常态”——尚福林，银监会主席目录全球银行业再平衡的市场背景塑造银行业格局的五大关键趋势再平衡环境下的七大核心建议五大关键趋势将塑造银行业的格局贷款损失不断增加，风控持续收紧更加复杂的监管态势资本、流动性和风险管理的门槛升高监管单位加大力度，以确保公平的商业行为并提高稳定度再平衡多速发展的环境持续变化的监管框架与风险文化II悄然转变的客户行为IIIV不断涌现的新竞争者IV数字化和数据变革I数字化分销平台的使用增加资本市场与投资银行领域的产品电子化成熟度不断攀升大数据与数据管理成为趋势客户对服务的期望提高对个性化产品与服务的需求增加客户参与度提升影子银行再起支付与借贷领域的新兴数字业者集资平台兴起新兴市场的增长浪潮成熟市场增长缓慢管理多速发展的世界关键趋势每个趋势都为银行带来了真真切切的影响监管框架与风险文化数字化和数据变革客户行为转变新竞争者涌现多速发展的环境趋势贷款损失不断带动更严格的法规制定，新兴市场和成熟市场法规逐渐趋同，使得银行的稳定性和风险管理成为焦点影响银行面临更大的合规压力，市场更复杂、模糊，资本的可互换性和流动性降低，市场持续加强风险管理银行业竞争加剧，提高了客户服务的门槛，客户期望随着新的服务模式和技术出现不断提高客户期望需求更快获得满足、定价和流程更透明、更多渠道选择，更多个性化的产品和互动技术创新带动数字渠道的使用，存储和数据分析量暴增客户要求通过数字平台获得更大的弹性、取得更多服务；另一方面，银行应强化利用和管理大量客户资料的能力，以协助综合决策影子银行拥有不受法规监管的优势，带来更多竞争；数字化业者试图一举超越银行脱媒改变了银行和客户的关系，银行在不同细分市场和价值链上面临失去市场份额的风险世界多速发展的情况越来越明显，成熟市场的低利率和通胀预期将持续在新兴市场，有机会把握日益增长的贸易走廊和客户基础；在成熟市场，只能通过提高效率和市场份额取得增长IIIIIIIVV关键趋势后危机时代，愈发谨慎严格的监管框架和风险文化意大利裕信巴克莱银行富国银行劳埃德银行摩根大通汇丰银行花旗集团美国银行苏格兰皇家亿美元中国建设银行法国巴黎银行西班牙对外自2008年以来，全球规模最大的20家银行已累计减值$1.3万亿资产050200十亿美元2014~150~502012~30~42010~4~2预期征收已征收日本英国+7pp+5pp+4pp美国欧洲+6pp20132007关键趋势I资料来源：SNLFinancial发布的银行资产减值报告，2013年年底数据美国监管对金融机构处罚力度大幅提升全球范围内一级资本充足率要求提升监管框架和风险文化越来越多的银行核心业务流程将受益于数字化技术关键趋势II数字化和数据变革未来，通过互联网和移动渠道完成的零售银行业务将从2012年的15%增至2020年的40%以上0804020602020销售与咨询业务量渠道占比53%6%15%26%201280%5%15%资料来源：BCG分析电话中心网点移动互联网40+%在市场和监管力量驱动下，金融产品数字化成熟度持续攀升开发推出增长成熟重构关键趋势II数字化和数据变革平均数字化活跃度（%）单一标的信用违约掉期公司债券利率掉期客户驱动型政府债券信用违约掉期指数即期外汇股票业务面世时间市场寿命资料来源：ExpandResearch;BCG分析大量的交易数据为银行提供了宝贵的客户信息，然而，多数银行并未充分挖掘这些“财富”关键趋势II数字化和数据变革在全球范围内，有将近70%的银行客户数据未得到使用804020010060客户数据来源购买行为其他盈利性响应行为100%触发时间信贷风险交易和渠道人口特征资料来源：BCG全球项目经验银行拥有丰富而宝贵的数据资源……100%全部潜在数据79%可供利用的数据采集到的数据实际利用的数据67%……但往往只有一小部分信息被加以利用并真正创造价值未采集预算不足或优先级不高未索取或客户未填写不可用数据质量不足或欠缺质量检验能力系统/文件无法访问或无法关联数据未使用时间不充足欠缺使用知识潜在使用者无法获得相关数据其他领域在“客户为中心”大潮中的卓越表现正在潜移默化的影响银行客户的期望实时获取最新资讯57%70%找回丢失的文件资料通过数字化渠道与银行高效互动23%76%20%77%客户期望银行的实际表现关键趋势III悄然转变的客户行为不断提升的客户期望使银行的表现不尽如人意资料来源：美国和西班牙调研数据；银行的实际表现由银行自行汇报（2014年EFMA调查）；BCG分析来自银行外行业的创新模式开始对银行的核心业务发起猛攻关键趋势IV不断涌现的新竞争者%+32%201325%201219%在美国，越来越多非银行业竞争者开始提供中端市场借贷资料来源：BCG分析非银行业机构提供借贷服务的比例（2012-2013）诸多数字支付运营商在新兴市场飞速崛起全球银行业身处于一个日渐多变的全球经济环境之中……1.各个区域具代表性的股票指数分别为：亚太地区－Stoxx亚太600,、欧洲－

欧盟Stoxx银行、中东与非洲－BI中东与非洲银行

、北美－

DJTMUNITEDSTATESBANKS、南美－

MSCIEFMLATAM&CARIBFINANCIALS2.美国由于采用GAAP会计标准，总资产较欧洲和亚太地区少注：由于四舍五入，数值可能与加总不符。指数表现是相对于2007年底的指数值。样本大小：318家银行资料来源：BankScope;年度报告;BCG风险工作小组数据库;Bloomberg;BCG分析各地区具代表性的股市指数1

100bps-100bps200bps-200bps0bps€310亿€-2860亿€600亿€-5760亿€2870亿€-4840亿2008-2012年累计经济利润(€10亿)xx亚太地区中东与非洲拉丁美洲北美洲2欧洲加总2008-2012年跨国银行的经济利润与总资产对比

（基点）38313468116'08'09'10'11'1288455'08'09'10'11'12610131616'08'09'10'11'12-117-82-75-9-3'08'09'10'11'12-115-74-124-103-159'08'09'10'11'12-180-107-148-24-25'08'09'10'11'12经济利润(€10亿)关键趋势V多速发展的世界环境……未来，不同地区之间的差异依然显著各国经济增长态势各不相同各地区的银行服务普及率亦有显著差异亚洲6%中东北非4%欧盟2%拉美4%北美3%预测的GDP年均增长率(2012-20年)

40010020银行服务普及率(%)+5%~0%90%七国成员亚洲+5%拉美中东北非潜在增长当前普及率关键趋势V多速发展的世界环境资料来源：BCG分析要求银行审慎规划跨国布局，并在适应本地特色与全球管理之间找到合理的平衡点每个趋势对银行各细分市场都有深远的影响(2/2)

部份范例，取自各细分市场资料和BCG出版物监管框架与风险文化数字化和数据变革客户行为新竞争者多速发展的环境自2008年以来，全球规模最大的20家银行累计已减记$1.3万亿资产在2007-2013年间，一级资本比率（第一级资本占风险加权资产的比率）在美国上升了4个百分点，欧洲大陆上升7个百分点，英国上升6个百分点在2008-2011年间，已制定的监管规则从~8,700增加至~14,200去年，银行业者在美国已经支付超过500亿美元罚款在所有主要的零售银行市场中，客户体验驱动约~50%的客户转换率和~20%的市场份额提升愿意主动推荐银行的零售客户在该行的钱包份额是其他客户的两倍，使用产品多40-60%，利润增长多40%约80%的零售客户希望能够即时查询业务处理状态，约80%期望能够方便地联系到银行人员，约70%希望有单一的网上登录口，银行不重复向其索取同样的资讯未来全球零售银行业中，通过数字平台完成销售的份额将从2012年的5%增至2020年的25%以上数字化将提高资本／投资市场业务的商品化和透明度–2010-2013年十大投资银行的电子外汇交易占所有外汇交易量的比率从38%提高到48%1

数字化和移动业者在零售支付市场逐渐占据主导地位在新兴市场快速取得市场份额，如：在肯亚，M-PESA用户比拥有银行帐户的零售客户多20%；

支付宝拥有8亿个支付帐户，占中国第三方支付市场约50%资产管理公司通过私募债券或贷款，直接提供企业融资，如去年私人债务投资基金募集了$970亿美元能够取得零售银行服务的人口比率在各市场不同—拉丁美洲25%，亚洲约50%，成熟市场约90%以上2014-2018年约64%的GDP增长将来自新兴市场举例1.资料来源：Euromoney,金融时报.电子即期外汇估计已超过总交易量的60-70%IIIIIIIVV关键趋势供演讲者参考面临五大关键趋势，银行需主动思考，积极采取行动监管法规增加，提高企业经营成本，造成市场复杂性增加——必须确保银行的内部合规和风控制度适应监管变化资本、资本要求1、流动性2、融资3和风险管理门槛提高——必须积极管理业务组合，引导银行发展银行面对客户期望提高和新竞争者的挑战——必须改善客户体验，提供更好的服务、数字化产品和更清晰的价值主张大多数市场增长放缓，银行无法同质发展，依赖经济增长——需要差异化的战略，方能立足与市场成本提高，收入和效率却没有同步增加，使得成本收入比居高不下——需通过业务简化恢复利润率，还需在资本市场与投行业务做出更显著的变革许多银行缺乏创新文化和技术能力来面对竞争——需要更强的灵活管理和内部能力1.一级资本比率提高，'07-'13年间美国年复合增长6%，欧洲13%，英国10%

2.

2015年至2019年，流动附盖性(LCR)比率正在逐步从60％提高到100％。3.从2018年开始，净稳定资金比例(NSFR)要求可能达到100％关键趋势目录全球银行业再平衡的市场背景塑造银行业格局的五大关键趋势再平衡环境下的七大核心建议银行业新平衡格局下的成功指南以严谨的组合管理推动业务方向，除了传统的指标，也涵盖一系列法规与风险的考量除了强化整体合规职能（即：宏观合规），还需要将合规行为落实到全行员工的日常业务活动中（即：微观合规）在各个层面简化银行业务，以管理不断提高的复杂性成本，加快银行的反应速度，实现更好的变革管理为了提升响应客户需求的速度，为了在业务量增加的同时控制成本，为了更好地简化银行业务并推行以数据为中心的战略，银行需要开展端到端的流程数字化转型让首席执行官成为投资人驱动数字化转型全面简化银行业务确保强大的内部合规与风险管理若要充分挖掘蕴藏于客户数据中的真正价值，银行必须更高效地进行数据采集和分析，并切实将从数据中提炼的洞察作为决策的关键依据通过组织、价值主张和分销模式的设计，持续提供客户卓越的客户体验对日新月异的市场环境做出响应的最佳方式就是在影响尚未凸显时，迅速调整战略和业务模式推行数据为中心策略重塑客户体验先发制人、灵活应变1234567核心建议让首席执行官成为投资人

主要原则由于各个细分市场和地理区域的趋势不同，加上市场改变脚步加快，主动的业务、产品和市场组合管理至关重要－采取主动的策略比过去任何时候都来得重要银行应以定义明确的标准出售或合理化业务和产品线－退回银行能够有效竞争、运营的区域／业务，将释出的资本重新配置，投资于区域和业务间的协同效应形成明确的投资理念—清楚说明公司未来如何创造长远价值，并以此来决定竞争中的权衡取舍，评估长期的投资表现投资理念应涵盖企业与法规风险，接受对立的观点，以确保业务受到严格、谨慎的评估将投资规划的眼光放得更长远—至少三至五年资本配置和杠杆应是投资规划的核心，并要对潜在投资方案的回报与风险进行广泛的评测应以控制体系强化投资理念，以切实与运营单位整合，确保与BU层级的目标、指标和激励机制一致管理层对于业务各个方面的定位和目标发展发向应有清楚、经过深思熟虑的看法－转型、保持现状、加大投资以追求增长或撤资12345671以严谨的组合管理推动业务方向，除了传统的指标，也涵盖一系列法规与风险的考量8让CEO成为投资人原则核心建议让首席执行官成为投资人

方法方法将投资规划的重心重新放在资本配置和杠杆的有效利用以资本回报率驱动资本配置，并对潜在投资方案进行广泛的评测将投资眼光放得更长远（至少三至五年，而非传统的一至二年），以支持更策略性的投资规划评估产品、客户和地理区域时，使用更广泛的资本和风险指标（包括法规风险）严格追踪流动性和资本回报、经济附加值(EVA)、风险加权资产(RWA)和风险调整资本回报率(RAROC)以各项指标评估零售银行和资本／投资市场客户与产品，瞄准真正有吸引力而非只是高收入的客户与产品利用更广泛的指标主动管理业务组合明确涵盖法规影响和企业风险，确保业务受到严格谨慎的评估出售或合理化绩效不佳或风险过大的业务，将释出的资源重新导向更具吸引力的业务退回银行能够有效竞争、运营的区域／业务，而非一味相信业务组合多样化种种抽象而不存在的益处策略性规划资本和风险指标主动的组合管理1让CEO成为投资人方法核心建议让首席执行官成为投资人

案例资本重新配置组合管理汇丰银行根据利润率、资本效率、协同效应和法规风险主动管理业务和地理区域组合以六个指标严谨分析总体业务组合网络连接性、经济发展、利润率、效率、流动性、金融犯罪风险根据分析结果，决定是否投资、转型、保持现状或撤资截至目前为止，已撤资／退出54个业务，释出800亿美元的风险加权资产(RWA)在22个本地市场和优先聚焦市场建立完整的业务组合，进行重点活动瑞银正在实施以私人银行为主的新战略，并退出／缩小固定收益和证券化商品业务退出固定收益市场，将资源重新分配至私人银行，并在股票、外汇和企业咨询领域进行重点式的低风险投资将资本释放至股东或其他业务上裁撤约一万名员工，推动组织简化让CEO成为投资人案例1核心建议资料来源：BCG项目经验全面简化银行业务

主要原则1256782在各个层面简化银行业务，以管理不断上升的复杂性成本，提高银行的反应速度，实现更好的变革管理需要大刀阔斧地铲除所有无法创造价值的复杂性，包括简化基础建设、界面、资料仓储，建立能够支援直通式流程的架构除了通过组织扁平化与整合简化信息技术部门，还要利用正确的激励机制和管理架构，与业务战略更紧密连结技术减少组织层级，加大控制范围，以加速决策进行，提高员工责任感和士气，确保组织框架有明确的主轴（如：地理区域、业务）大幅简化和标准化流程输入与活动，只为极少数例外情形特别设计流程组织与流程尽可能简化产品种类、特色与支付选项；开发简单、模组化的产品，可用来为客户设计个性化的解决方案，并预留消费升级／降级的空间，因应客户需求改变前瞻性的产品设计是维持产品组合简单的关键－应涵盖清楚的市场退出策略，避免长期下来堆积过时的产品市场细分／产品全面简化银行业务原则34定义渠道的角色，根据市场细分与产品获利率决定渠道能力，以作业流程引导客户至合适的渠道与银行互动环绕客户使用行为，进行渠道整合－并非所有客户互动都需要全渠道支持渠道核心建议全面简化银行业务

简化产品、业务和技术的方法方法尽可能简化产品，以提供客户个性化的解决方案（尤其零售银行和公司银行业务）全盘了解并评估现有产品：经济效益（如：盈利能力、资产负债总额、成本）、特色（例如，在产品组合里的独特之处、是否符合产品角色）和市场需求（如：产品组合与竞争对手产品差异、战略匹配度、客户需求趋势）短期重点为找出快速见效的机会，以巩固平台并推动产品标准化；长期专注于逐步淘汰产品，并在产品设计／审查阶段嵌入筛选机制公司银行客户可能需要更广泛的产品选择，以提供更多的定制化产品，但持续积极进行产品合理化仍然至关重要优化渠道，最大化每个渠道对各项产品和细分市场的价值定义整体渠道愿景—定义各个渠道的客户体验、选择多样性和跨渠道的服务一致性根据产品和细分市场定义渠道的角色，确保渠道能力符合市场细分和产品获利率／复杂度为各个产品和渠道定义所需的整合能力，重点支持自然客户路径和增销／交叉销售的机会制定将客户交易和互动引导至远端渠道的最佳战略（资讯／协助、激励机制、服务可用性的限制）

调整前台人员能力和角色，更加以客户为中心（如：将移动RM从分行移出）产品2全面简化银行业务方法渠道核心建议以经过深思熟虑的简化方法，让业务能更快速回应客户需求、更容易管理精简组织层级，减少功能分化和缓冲职能，并加大控制范围，以单一主轴划分责任归属整合跨产品与渠道的核心活动并减少例外情形，以实现规模，但允许必要的特殊活动和经过明确许可的例外情况在转型项目中纳入组织简化和效率提升目标，而非只是削减预算以中央指导与管理支持具高影响力的横向举措，整合对人力资源和财务的影响，因应跨BU的问题和机会（如：缺乏横向协作）利用六个举措减少没有附加价值的技术复杂性提供业务单位所需的洞察、方法和动机，去挑战业务驱动IT的复杂性，带动智能化的需求管理采取由上至下、由下而上的方法，严格推动界面／应用整合、更新和淘汰减少并重复使用各种IT应用的基础模式，减少交付IT应用所需技术、流程和技能的种类简化IT组织和人力，提高IT的弹性评估治理方式，使用精益流程优化和敏捷开发方法精简并加速IT服务交付优化各业务的IT配置和外包方式（全职或约聘）全面简化银行业务

简化产品、业务和技术的方法方法业务／组织技术+++2全面简化银行业务方法核心建议针对目前的产品组合进行现状分析和经济分析设计目标产品组合市场分析（外部观点）产品特色分析分析产品的经济效益234评估经济和客户效益产品筛选／目标产品组合框架性的淘汰计划567试行和速赢举措详细的实施和治理计划完整的目标产品组合实施8109全盘了解既有产品组合1实施2产品经济效益产品特色战略匹配度iiiiii全面简化银行业务方法公司银行业务客户可能需要更广泛的产品选择，但持续进行产品合理化仍然至关重要优化框架性的产品合理化方法核心建议我们建议以下经过实战的七个步骤进行渠道优化诊断／渠到策略愿景厘清渠道（目前与未来的）角色

了解各渠道所需的功能和能力制定各渠道的年度计划清楚了解目前的机遇与挑战多渠道战略的目标与愿景具体的战略问题（如客户选择）零售银行战略支持依产品定义各个渠道目前与未来应扮演的角色渠道的主要与次要角色各渠道预期面临交易量和交易价值上的转变各渠道的高层级产品经济效益分析各渠道所需的功能和能力各渠道之间所需的整合程度（如将客户移转至另一个渠道）各渠道的相对差距和所需的改变将目标愿景分解为实际的年度目标根据能力和资源排定年度目标的优先级绩效表现目标、指标与资源定义绩效指标和成功的条件人力和财务资源要求技术要求IT需求和交付模式IT投资力度和时机必备的组织要素短期与长期组织清楚的决策权和责任归属1234567制定战略愿景，做出正确的决策为有效执行做规划2全面简化银行业务方法核心建议BCG组织简化™工具可以减少不必要的管理层级加大控制范围2平衡控制范围3级别（薪酬等级）后：组织层级Layer级别（薪酬等级）前：组织层级优点避免微观管理避免对下属报告过于依赖／权力反转提高个人的责任感减少管理人员的数量优点避免出现瓶颈提高弹性减少组织层级1优点避免决策缓慢更容易看出各个行动的后果让组织上下拥有一致的公司目标让高管能够及早发现较弱的信号1232全面简化银行业务方法核心建议智能化需求管理提供业务所需的洞察、方法和动机，去挑战业务驱动IT的复杂性，减少业务需求但不牺牲业务价值-业务部门和IT互动的质量提高

↑-IT的业务需求下降10-15%↓-

IT成本减少4-8%↓以情境为基础，进行IT应用合理化采取经过实证、由上至下和由下而上的方法，驱动严谨的应用程序整合、更新与淘汰-因应需求改变的适应力提升↑-维护和变动工作减少

↓-IT成本减少15-20%↓以模式为基础，简化基础设施减少并重复使用各种IT应用的基础设施模式，减少交付应用所需技术、流程和技能的种类-对需求波动的可提高↑-维护和变动工作减少↓-IT成本减少5-15%↓简化组织，提升员工能力简化组织层级，根据业务活动调整IT人员技能和团队规模，提高IT弹性和责任感；培养IT人员的能力-

技术瓶颈和值量差距降低

↓-决策速度加快↑-管理和开销减少

20-30%↓有效的治理和流程简化评估治理方式，使用精益流程优化和敏捷开发方法精简并加速IT服务交付-开发敏捷性提高↑-上市前置时间减少20-60%↓-交付人员要求降低20-40%↓优化IT配置和外包在IT配置和人员聘用上，取得"总部vs.业务线"和"全职vs.约聘人员"之间的平衡，专注于核心的IT职能，简化其他背景职能-资源弹性与利用率提高↑-与供应商合作的质量提高↑-IT成本减少10-30%↓资料来源：BCG项目经验；BCG分析321465简化IT的六大举措2全面简化银行业务方法核心建议全面简化银行业务

案例业务／技术简化ING彻底简化银行业务，提高客户满意度将主要流程从1800减少到200个评量所有流程的客户满意度；将所有客户沟通数字化，并将沟通内容限制在一页以内通过渠道统一处理客户需求，以数字化和100%直通式的流程交付服务不向客户重复询问既有资料；提供客户交易确认通知（包括交付保证）降低50%的客户流失率和处理状态查询数，减少50%的纸张使用－在荷兰拥有最高的客户净推荐值(NPS)产品简化EasyBank通过高度简化的模式获取大众市场客户提供五种产品采用完全直通式的产品流程主动管理分行的运营风险－网点不提供存款服务，现金存量低，通过生物特征验证和无缝的处理流程确保数据完整性2全面简化银行业务案例核心建议重塑客户体验

主要原则从客户着手：了解你的目标客群和他们的需求－将客户洞察转化为清楚的业务目标排定先后顺序－

确保基本服务已经到位，再进一步"赢得取悦客户的权力"清楚说明客户体验的价值主张－向客户和员工描述客户体验的内容、执行和基调，希望在哪些领域做出差异化，哪些领域和竞争对手相同以全观的视野看待客户旅程，找出关键接触点－优先考虑少数“关键时刻”注意成本－确保价值主张符合客户获利率，尽可能以最具成本效益的方法满足客户期望提供一致的客户体验—提供客户跨渠道强大、整合的体验主动管理客户流失问题－利用数据分析，了解客户行为，降低客户流失率"考核什么，就会得到什么"－使用合适的指标，避免发生意料之外的状况12345673通过组织、价值主张和分销模式的设计，持续提供客户卓越的客户体验重塑客户体验原则8核心建议重塑客户体验

方法(1/2)方法确保客户互动与渠道角色一致，尤其是零售银行、公司银行和财富管理业务根据客户价值和需求复杂度，将客户互动引导至合适的渠道，但仍尊重客户选择确保跨渠道的客户输入、沟通和资讯格式一致，提供无缝的跨渠道销售与服务提供新的数字化产品和增值服务，帮助客户将银行服务融入日常生活，如公司银行业务的业务支持软件和财务工具针对资本／资金市场业务，使用数字化入口网站，打破产品间的本位主义，让客户能够完整了解银行产品与服务的全貌针对资本／资金市场业务，找到在内部善用多渠道的方法，如：提供交易员安全的移动平台、资讯分享工具完成前台转型，尤其是零售银行、公司银行和财富管理业务减少前台员工数量，但加强员工训练－员工的角色以提供客户咨询为主，而非只是文书处理客户关系经理(RM)以客户关系而非渠道或产品为重，加强RM引导客户使用银行资源的能力（如：产品专家、平板电脑等更以客户为中心的工具，让RM更了解客户想法）加速回应客户体验问题的时间给予员工更高的自主权，即时处理客户问题，如客户关系经理的折扣批准、主动为客户提供更便宜的产品解决方案，以提高客户推荐意愿密切注意社群平台的动态，即时回应问题服务渠道3重塑客户体验方法核心建议重塑客户体验

方法(2/2)方法将客户体验融入组织设计提供员工客户体验优化相关培训，将客户体验指标纳入奖励机制授权员工为客户提供及时的咨询与建议，哪怕可能影响银行的销售目标或短期收入以客户为中心设计流程，提供流程追踪功能，确保在重要的流程上，能够快速处理所有客户的请求（例如，信用卡遭窃）紧密追踪客户体验，将客户反馈嵌入流程设计之中制定并不断调整服务目标和承诺，服务客户常互动的行业，如，CMIB业务的信息提供商和经销商平台，零售银行业务的电子零售商针对所有细分市场，以更精微化的市场细分方法，确保服务和客户关系管理与客户需求一致根据严谨的分析进行市场细分

，了解到不同的地区、产品和客户特性需要不同做法在客户层级进行定价，并提高定价透明度以数据为中心，更好的评估客户荷包份额、客户价值、服务成本，衡量客户关系的价值－在客户层级设置P&L确保提供的服务与客户关系的实际价值一致，有体系地管理长期客户关系－尤其是传统上以交易员为主的客户关系市场细分组织3重塑客户体验方法核心建议培养以客户为中心的关键能力及驱动要素，

持续优化和重塑客户体验品牌分销价值主张基础设施和数据组织与客户展开对话对客户做出直接或间接的承诺多渠道分销-侧重自然客户路径根据客户量身打造销售流程客户价值主张强调收入潜力要与服务成本协调一致强调成为客户的主要银行关系形成全行单一客户视角相关最佳下一步举措IT适应力；卓越运营领导力、文化和KPI均以客户为核心目的在于有效吸引并挽留客户，通过多样化的渠道，以深入的客户洞察为本，有效满足他们的主要银行业务需求强调以客户为中心没有以客户为中心促成因素能力单向的、标准化的营销宣传活动关注短期经济利益，而非客户或社会采用一刀切的方法为达成内部目标而非满足客户需求进行销售产品服务复杂、不明确为所有客户提供单一水平的服务侧重单一产品销售信息缺乏统一性和一致性IT由成本驱动，有大量遗留系统，有些客户有多个ID关注经济效益，而非客户损益中缺乏客户视角资料来源：BCG项目经验3重塑客户体验方法核心建议MyBusinessWorks(MBW)迎合中小企业客户的非银行类需求只需一次登陆即可享受MBW的全套服务，按月收费根据客户的特定需求，定制产品及服务服务提供财务软件业务规划法律文件的撰写和制作网站设计及架构电子化业务学习BBVASimple银行业务BBVA凭借丰富多样的客户体验在市场中独树一帜即使通过数字化渠道，也能方便获得深入支持，如：通过视频咨询专家强调协作式的互动沟通客户可自由选择适合的渠道并根据会面需求灵活调整渠道智能化多渠道客户筛选（漏斗机制）BNPP采用多渠道方法，确保以经济合理的方式实现全面无缝的客户联系用户可自由选择渠道，但此后会结合服务内容被系统导入一个最具成效的渠道在线上渠道提供低附加值服务，在网点提供高附加值服务所有界面显示完全一致的客户信息-单一客户ID重塑客户体验

案例丰富多样的

客户体验渠道选择为客户提供增值服务在CMIB领域设立便捷的交易门户网站定制产品，度身打造的沟通方式BNYDIRECT

在CMIB，通过互联网和移动平台服务机构投资者用户可以通过线上DIRECT平台购买短期国债和债券等产品支持“点击购买”功能，可轻松查阅交易历史和收报告与移动平台相得益彰-通过iPad/iPhone完成现金管理、接收对帐单、获取交易服务在线商务电子办公室（CEO）可定制的门户网站，提供80多种服务，如：资金管理、外汇交易、信托和投资管理、代发工资服务辅助服务：CEOMobile服务CEO工作站PC门户网站与手机端门户网站要求的能力有所不同，如：通过手机提醒功能防范欺诈资料来源：BCG3重塑客户体验案例核心建议确保强大的内部合规与风险管理

主要原则最终，业务部门（损益负责方）需要具备自身的风险识别和风险消减能力以及业务管控力；要把“风险和审计”职能纳入核心高管层直接管辖并关注的范畴制定高效且实用的举措—不只是按部就班地“打打勾”或是照本宣科地“念几句经营监管条例”那么简单；而是要落实到操作层面，而不是停留在概念层面，要能够对症下药，切实解决发现的风险自上而下定义价值主张有助定义目标，但无法扭转现有行为—要切实改变人们的行为，就必须改变他们所处的大环境（KPI、激励、培训）；然后，价值观和理念也会随之而变应着眼于一线而不是管理层：按照我们的经验，真正了解问题的是网点经理和电话服务中心的主管需要营造高效率的风控文化，每个员工都能有意识有能力积极开展适合的风险回报评估，如：采取具有前瞻性的风险消减举措、一线问责和明确的决策权优化风险管理职能：通过高频率的反复修正，以长期发展视角为本，设定全行风险承受水平；开展密集的前瞻性的风险评估，配以薪酬机制，推动形成独立、放权、合作的理念标准设置必须做到全面，端到端，从产品设计、销售和分销，再到持续的客户管理应该有办法衡量内部合规机制的实际影响力-如：业绩、员工行为以及理念如果组织内部的某些系统性激励机制可能诱发员工出现不当行为（如：在CMIB领域，个人交易回报率非常高），银行就必须相应提高现有管控监督机制的复杂度和严谨度1725464除了强化整体合规职能（宏观合规），还需要将合规行为落实到全行员工的日常业务活动中（微观合规）38确保强大的内部合规与风险管理原则9核心建议确保强大的内部合规与风险管理

端到端的方法产品和营销客户需求满足度客户获取和导入客户帐户及服务管理交易处理产品设计简单易懂，设计产品时很清楚客户的实际需求定价公正、透明持续开展产品管理管理风险水平市场营销客观公正地介绍产品；不误导客户定位和客户筛选标准建立适合的客户筛选机制制定符合职业道德的产品推销和咨询流程以客户需求为本进行评估，确保产品适合度组织架构和资源配置确保组织设计和资源配置有助优化销售行为顾问培训和竞争力强调绩效和行为顾问激励实现目标客户服务水平建立适合的审查、存档和设置机制（包括KYC了解客户和AML反洗钱）确保建立健全的流程来采集、验证并处理所需要的客户信息承销落实信贷政策，严密监控风险沟通,包括T&C在适当时候为客户提供所需信息；建立合理的内部文件管理机制以客户为中心在所有客户沟通过程中，始终牢记以客户为中心，积极提供服务，解决问题持续审核客户并开展帐户风险管理确保客户始终达标积极管理帐户，如：结合不断变化的客户状况，积极调整产品组合打造“适合”流程，如：建立收款和催收流程，强调公正对待客户，同时捍卫银行的经济利益建立流程和机制，包括IT和数据，帮助银行实现全球标准化运作，如：订立客户数据处理协议治理、风控文化和沟通将风险管理文化扎根于组织内部，如：一线风险问责机制、前瞻性风险消减举措针对监管政策的变化，设立“中心信息库”，汇总并筛选变革举措，寻找到最精益的实施方式确保风险治理流程和讨论活动能切实帮助银行实现全球标准化，如：设置适当的风险审核机制确保在业务运作不超出银行的目标风险承受力：设定风险承受力以及持续的审核管理机制定义成功衡量指标并监督各项举措的实施成效，包括：业绩、行为、理念订立适用的标准和方法，有效及时地弥补客户损失（如：授予一线团队足够的权限，向设计部门反馈相关信息）主要评估角度是否实现端到端运营风险最小化？是否所有流程都适合恰当并符合监管要求？是否实现理想的客户服务水平，如：在英国，就按照《公平待客》标准来衡量是否驾驭好业务管控与业务表现之间的平衡？结合既定的成功衡量指标，看银行是否取得显著进步？（如：监管问题明显减少）4方法确保强大的内部合规与风险管理核心建议风险职能3.0

新环境所需能力举例整合资本管理、风险管理和计划汇总各类情景，如：资本充足率预测、EBA压力测试、当年预测资管部门与风控部门共同管理流动性风险丰富资金来源，把流动性视为稀缺资源定期开展压力测试，制定前瞻性应急方案结合行业专长和广泛的数据，以前瞻性的视角，评估客户（如：业务计划）以汇总的视角，掌握所有客户的风险敞口情况建立灵活的风险评估流程，充分考虑到危机时期的运营活动（如：战争模拟）从董事会开始，自上而下营造其鲜明的风控文化精简风控职能部门的层级风控部门直接向CEO报告，董事会派人参与其中制定少量综合报告，确保可行性和透明度采用先进的分析建模工具加强数据采集、数据存储以及数据验证力度以中长期发展视角为本，平行制定风险战略与业务战略在风险承受力与战略之间建立定期循环的反馈机制1.流动性风险管理资料来源：BCG分析预期各领域即将出台的监管政策的影响4方法确保强大的内部合规与风险管理核心建议营造鲜明的风控文化，将风险管理切实融入

全行日常运营活动风险管理风险管理是指“有意识地接受、了解并管控风险-但不一定是避免风险”文化文化是指“一个组织的工作方式”营造浓厚的风控文化是一个变革管理的过程，要从董事会层面着手，自上而下地开展工作风控文化能充分体现在银行员工的实际风险管理行为上最佳实践是全行人人...…都知道本职工作涉及哪些风险举例：资产顾问在服务客户时能充分意识到银行可能需要为自己给出的建议负责任…掌握所需信息和知识，能在行事过程中准确把握这类风险的程度，并客观合理地进行风险回报评估举例：客户经理知道如何评估客户的可信度，知道如何准确判断交易的风险成本…客观合理地进行风险回报评估举例：由于客户的信用水平与业务利润水平不符，即使可能会有损自己的业绩达标情况，客户经理依然决定不发放这笔贷款风险文化营造鲜明风控文化的四大准则：从董事会开始自上而下贯彻落实首先改变大家的积极性通过沟通和培训，强化变革效果确保结果得到评估意识能力激励资料来源：BCG分析4方法确保强大的内部合规与风险管理核心建议确保强大的内部合规与风险管理

案例长期激励和授权Handelsbanken通过落实长期激励机制和授权于网点，让业绩实现稳步提升Oktogonen利润分享机制—以ROE为本的激励机制，面向所有员工，必须年满60岁才可支取，确保强调激励的长期性从1970年开始就定义了全球统一的行为标准（“我们的方式”）；由CEO发起并力推，具有很强的实操性网点和利润中心是风险管理的主要负责方（如：承担贷款损失）网点员工可以完成几乎所有客户决策，如果风险水平较高，则需要提交到地区/总部的决策层（如：网点/地区/总部的信贷决策比例约为70%/28%/2%）建立强大的地区和总部风控/合规职能-但主要着眼于监控和报告，以及提供建议强调行为规范MetroBank聚焦前台和客户体验，由此推进行为规范化为员工提供专门的职业道德培训提升“价值观和行为规范”在激励机制以及“客户满意度衡量体系”中的比重严格评估员工行为-如：安排暗访人员鼓励员工找问题，如：员工提议废止或修改行为准则，就可以获得20英镑的奖励健全的IT平台-单一客户视角以产品为核心，由此提升银行市值订立透明的产品条款4案例确保强大的内部合规与风险管理核心建议项目P方法介绍：评估并修改因监管政策变化

所带来的预算需求资料来源：项目P整合定义了两个衡量标准，用于评估全面性项目P按照B行的业务布局，制定出监管行动日程表项目P把各种不同的内外部发现汇总到一起差距分析：按照这两个衡量标准，梳理所有预算需求项，确定是否有遗漏的监管规范和有待发现的问题把700个预算需求汇总到一张Excel表中全面罗列B行280位业主提出的所有预算请求把不同需求流程的数据汇总到一张表上包括咨询和IT等方面的预算需求包括项目负责人、团队负责人以及部门负责人明确归类，由此确定因监管要求需要开展的项目定义并采用统一的归类标准，对多有咨询和IT预算需求项进行归类项目P按照具体内容，对因监管要求而导致的预算需求项进行分类第一阶段与~20名主要人员进行一对一会谈，包括对归类结果进行验证按照业务需求水平，挑战各个项目第二阶段安排~40场会谈和~20次电话会议，对象是主要项目负责人（这些项目约占监管预算需求总量的95%）

五大筛选手段：评估为非监管要求缩小范围取消缓冲区域确定无法准确表述的因监管要求或发现问题而需要开展的项目降价全面归类挑战/修改ABCD建立“唯一事实”和变革申请流程确定X监管缺口第一阶段预算缩减第二阶段预算缩减提交1提交2提交3提交4提交5提交6500个相关内外部发现问题汇总表银行B的监管行动日程表包含120条相关规范条例类别1类别2...类别7abab项目X提交项目X在项目P之后欧元欧元客户实例经过保密处理-数据仅供示例4案例确保强大的内部合规与风险管理核心建议推行“以数据为中心”策略

关键准则全面盘点本行所有的数据，对可以获得的数据进行系统化的归类—包括遗漏的自有客户数据、公开数据以及可以购买的其他外部专有数据建立全行数据预算、管控体系及战略，由高管层亲自负责；由企业最高管理层直接负责数据运营及战略制定业务规划时需要以现有数据为依据—所有决策、对市场的回应以及监管变革应充分考虑到他们对数据以及数据需求的影响把所有事业部的数据和分析团队整合一体；配备专人，而不是一个临时性的团队务必确保不同应用程序和渠道间的数据得以汇总，保证客户数据的连贯性、统一性、完整性、全面性，数据来自明确定义的“事实来源”；方便各类应用程序读取数据要让业务人员“按数据行事”，就需要对管理层和一线员工进行培训，让他们学会获取和解读分析结果，并学会运用工具，通过旗帜标注等方式，把分析结果融入关键决策之中应尽可能精简数据读取审批流程；对比增值幅度，权衡监管/声誉风险，确保风险敞口的最优化，而不是最小化定义明确透明的数据使用和安全政策，赢得客户和监管部门的信任-关键在于掌握并维护数据来源通过设计并参与智能化数字生态系统，发展能力和规模-从战略的角度，确定需要发展哪些内部能力，哪些能力可以通过有选择性的外包/合作来获得，同时配备严谨的合作伙伴挑选流程12345675若要充分挖掘蕴藏于客户数据中的真正价值，银行必须更高效地进行数据采集和分析，并切实将从数据中提炼的洞察作为决策的关键依据8推行“以数据为中心”策略原则9核心建议推行“以数据为中心”策略

方法（1/2）方法涵盖所有客户群，为数据管理制定清晰而严谨的战略-积极识别机会、确定机会规模并把握这些机会高管层应派专人直接负责数据管理工作及相关机会以高层的重视态度来化解基层的“冷言冷语”-量化并向全公司宣传每个数据管理项目所能带来的价值，逐步争取人们的支持和认可采用结构化的创意流程，与明确的使用案例挂钩，而不是随机设置或是跟风设置，如：加大对历史交易数据的使用力度，由此更好地侦测欺诈事件对各项举措进行优先级排序，兼顾成效（业务影响力、客户体验、解决流程中的痛点问题）和可行性两方面（技术可行性、法律限制、数据可获得性）建立统一可靠的“信息来源”，推动员工积极使用数据打破业务板块的限制，重组数据团队，优化数据的使用和治理，从而更好地利用银行的现有能力整合各业务板块的数据及分析团队，确保既掌握分析技巧又懂业务确保客户数据的准确性、稳定性和安全性，在输入时和使用过程中不断进行数据验证，及时发现并纠正错误，采用加密技术，保证数据安全明确数据管理和整理的相关问责－尤其是对准确度和真实性要求极高的数据项（如：KYC）重新设计业务流程，更充分合理地利用数据-统一需要进行数据分析以及数据录入的决策点；尽可能采用自动提示和旗标为一线团队提供掌握数据分析技能并充分应用于决策所需的培训及工具（如：统计课程、实时信用风险评估工具）建立严格的治理机制，管理组织内部的数据访问权限；强调快速决策，尽可能广地授权-优化数据风险，而不是尽可能减少这类风险向客户解释清楚银行为什么需要他们提供数据以及数据的具体使用，由此取得他们的信任；此外，还要向他们解释采集这些数据并对这些数据进行全面的管控对监管机构有十分重要的意义重点事项和具体问责组织

和流程5推行“以数据为中心”策略方法核心建议推行“以数据为中心”策略

方法（2/2）方法创建数据引擎，它能够帮助银行以安全、经济且有效的方式梳理整合来自各个渠道的数据对来自不同应用软件和渠道的数据“分而治之”-在设计数据结构时，要独立于终端使用者或输入端，确保应用程序能够轻松交换数据重点优化零售银行业务和公司银行业务的可预测模型（兼顾准确度和处理速度），小小的改进却能带来极大的益处，如：尽管效力不大，但人们还是经常使用日志回归分析确保数据引擎能够将有条理的内部数据和杂乱无章的外部数据有效融合，尤其是在CMIB领域，对外部数据进行语意搜索能有效支持KYC和确定钱包份额，能加快速度了解客户需求及具体事件，为交易和搜索提供信息支持在CMIB，通过对交易者活动的行为模式分析，有助优化指导和绩效评估运用一系列生态系统，其中包括供应商、技术专员、同业机构以及其它行业的机构，共同建立规模，培养能力按照严格的评估标准挑选合作伙伴-对能力以及不同机构的潜在经济效益进行具体的建模分析，从战略的角度判断生态系统的演变走势创建联合的激励/收入/投资共享机制，在实际工作中确保步调一致，针对如何分担工作、共享数据和知识产权达成明确的标准运用统一的KPI，定期监督合作关系，与合作机构在日常工作中紧密配合，定期以报告和讨论会的形式沟通工作结果，解决出现的问题数据生态系统5数据引擎推行“以数据为中心”策略方法核心建议起步阶段的五大成功要素从“业务价值”着手完善对“应该与哪些客户进行哪些沟通”的认识，能非常有效地提升业务价值？提升“出成果的速度”缩短业务整体受理时间如何营造勇于尝试的组织文化（“在尝试中学习”）将数据和分析能力植入战略的核心让数据分析成为企业战略制定的中心点要避免分析工作“脱离现实”123选择适合的人才定义所需要的能力类型及团队规模将准备得当的新资源回输给业务部门4工具和基础设施投资

“把钱花在刀刃上”迅速引入高新技术分步骤建立客户关系管理体系-一边建设一边出成效确保数据结构的合理性，保证数据的完整性5推行“以数据为中心”策略方法5核心建议推行“以数据为中心”策略

案例业务推广美国银行结合客户的消费习惯开展业务推广活动银行汇总客户的信用卡数据，设计出相应的交易套餐客户在线选择交易套餐，实现自动化处理诈骗检测富国银行采用大数据技术，分析人与人之间的沟通信息，用以对抗欺诈事件能够检测到是否有出现偏离用户既有模式的异常资金转移活动产品个性化CBA银行采用大数据技术，提供个性化产品，使得整体交叉销售率不断攀升整体交叉销售率从9%一路攀升至60%（即：客户做出响应），最终选用建议产品的用户比例达到38%风险和合规瑞银拓展其合规数据库的范围，将有关环境和社会风险的信息纳入其中应用于企业、采购合作方以及客户，寻找出可能有损银行声誉及财务业绩的争议事件交易战略瑞士信贷运用大数据技术实时收集运营信息并推动实时的业务决策在高频率交易活动中，可以运用Splunk来分析大数据，并将其存入记忆数据库5推行“以数据为中心”策略案例核心建议驱动数字化转型

主要原则必须根据新服务模式的需要（业务量增加、多渠道互动、提升战略速率），重新定义目标IT架构-建立整合、灵活、可升级的平台需要围绕理想版本，彻底重新设计端到端的流程-注意要考虑到一般用户的需要-而不是以现有流程为主，进行小修小补事业部（业务/运营/IT）应围绕常用服务线构建组织，从而提升端到端流程的透明度-了解流程，确定改进机会必须定义每个流程的目标状态（STP，部分自动化，部分人工化）-自动化程度应充分体现流程的成熟度、存档水平、复杂度、业务量以及对人员需求的影响应遵循清晰的原则开展数字化项目（如：无纸化操作、尽可能减少例外处理）—这样有助于银行将整体目标转化为实际可行的具体目标，并引导规划和优先级排序工作业务处理要与渠道分离开来，确保在决策时不受渠道因素的影响-渠道间的差异应仅限于银行与客户的互动方式业务办理应实现端到端跟踪，每个环节的工作都有明确的负责人，对延误事项自动标注旗标在录入点和使用过程中广泛开展数据验证，确保客户数据的准确性和稳定性12345676为了提升响应客户需求的速度，为了在业务量增加的同时控制成本，为了更好地简化银行业务并推行以数据为中心的战略，银行需要开展端到端的流程数字化转型8驱动数字化转型原则核心建议开展技术性变革，确保产生显著成效，支持端到端流程重塑必须根据新服务模式的需要（业务量增加、渠道独立性提升、一次性数据录入、优化自动化水平，为用户定制前端服务），重新定义目标IT架构及流程的目标状态按价值（人员数量、业务量、流程重要性）和可行性（流程成熟度、复杂度、存档水平、对其它项目的依赖性），排列各流程数字化举措的优先级为顾问配备最先进的工具-与合作机构的系统充分同步，最大限度实现自动化办理，筛选排序兼容商业流程实施实时流程跟踪，面向客户、顾问和后台，可自动发出预警初次办理业务时就系统扫描客户文件，所有合同均采用电子签名，尽可能减少银行内部的纸化作业量结合新技术，重新设计整个流程，更好地利用有限的能力重新定义端到端流程，优化客户体验和资源需求（充分考虑一般用户的需求），而不是在现有流程的范围内进行个别的小修小补按照客户互动的复杂度和水平来分配任务，旨在充分利用银行有限的现有能力由全能型后台处理复杂度较低，互动量较小的业务；前台则处理复杂度较低但互动量较大的业务；专业后台处理复杂度较高而互动量较小的业务；中台处理复杂度较高而互动量较大的业务确定使用新技术来精简低价值任务的机会（如：自动核算），或是交由客户和承包商来做，释放资源，从事高价值任务围绕新能力，重新定义工作模式，优化绩效水平按照统一的服务线路，协调事业部（业务部门/运营/IT），实现端到端；确保所有流程都有正规定义，尽可能杜绝含糊不清和重复围绕共享文件，构建协作式的工作模式（如：客户/客户经理/后台之间），而不是采用线性工作模式，后者容易转移责任并生成大量书面文件重新协调流程，力争实现平行化处理，而不是排序处理（如：行政管理和银行决策在两个模块同步进行）驱动数字化转型

方法方法重新设计流程技术能力6重新定义工作模式驱动数字化转型方法核心建议数字化转型项目应力求覆盖范围广并实现全行整合现状...着眼于一线工作...市场营销（如：社交媒体曝光率、能引人关注的应用）服务（如：通过应用软件查看帐户，支付帐单）...强调推出“别致且有吸引力”的应用及功能独立数字化项目-没有整合和协调统一：活动/价值链事业部（即：零售业务、公司业务等）风险、合规地域（如：在不同国家采用不同的身份识别验证系统）独立业务案例，要求能在短时间内获得回报仅靠一己之力，项目可能无法打达到既定要求，但如果是作为其它项目的一个组成部分，则具有增值作用响应跟进，而不是寻找先发优势...目标状态范围广，涵盖一线到后台的所有活动客户价值管理和分布情况（各渠道和一线活动）运营（客户和银行业务）自上而下推动，设定明确的目标状态和实现这一目标的路线图定义整体举措方案，明确举措之间的相互关联定义举措/投资项目的优先级排序原理制定流程，在市场状况发生变化时，重新定义/调整整体举措方案积极采取行动，把握先发优势在试错和实施的过程中学习项目范围（项目需要交付什么）项目方法（怎么做）贵公司现有的数字化项目与上述建议方案有几分共通之处？6驱动数字化转型方法核心建议驱动数字化转型

案例：通过端到端创新，提升客户满意度和生产效率端到端数字转型强调简化银行业务和方便客户以客户洞察为本；通过提供个性化的高值产品及服务，深化客户关系简单创新产品，如：

商户客户可实现当日结算在所有渠道实现“单一客户视角”通过视频会议，可与专家咨询顾问现场沟通建立业内最佳的线上和移动银行业务平台确保私密性和安全性对销售和服务流程进行端到端的重新设计实现无纸化处理、直通式处理；在资产融资和企业交易方面，可实现线上合同受理实现实时银行业务办理-如：企业客户可实时现金流信息...让银行在各项指标上领先市场同业客户价值管理分销运营按揭贷款业务量增幅比市场平均高160个基点公司贷款业务量比市场平均高出5倍家庭存款增幅比市场平均高120个基点交易银行业务量比市场平均高出21%生产效率增幅与市场平均水平相比呼叫处理时间人均一线交易量人均销售/转化率贷款当日放款3%4%10%11%客户人均持有产品数量6%零售客户满意度业内第一11.2013年同业对比；表示“非常满意”和“比较满意”的客户占比6驱动数字化转型案例核心建议mBank通过大规模变革，大幅提升端到端数字化

体验mBank在数字化方面

落后于同业到2000年，成为波兰第一家纯线上银行没有实体网点，没有遗留IT系统早年间曾尽享先发优势到了2008年，面对日益严峻的市场竞争和日渐提升的客户需求，mBank步履维艰平台落后于对手（如：文字输入量大，处理速度慢）因此决定重新设计

数字化体验大刀阔斧地重新设计目标数字平台制定理想模式-汲取其他机构线上服务的最佳实践虚拟商店、综合视频支持、为客户提供免费工具（如：预算规划工具）投入200多人的专门团队，划拨预算超3000万欧元配以端到端的流程整改建立不受渠道因素影响的支付中枢通过整合交易数据，实现自动化决策，由此缩短贷款审批所需的时间业务、IT以及设计团队同地办公，实现端到端视角成效“自愿迁移”项目大获成功-推出2个月后，50万客户加入/转入这一计划45%的新开帐户源自客户在新平台的互动活动现已成为波兰最大的数字化银行和排名第三的零售银行6驱动数字化转型案例核心建议先发制人并灵活应变

主要原则鼓励积极探索：在银行经营顺利时期就有意识地鼓励员工适当承受风险、容忍失败、挑战现状。采用与时俱进的目标及方法，结合对监管环境和竞争环境的进一步了解以及投资项目的绩效状况，不断修正发展路线强化动态信息管理：广泛运用各渠道的信息（客户数据、监管政策调整、其他银行的信息），开展具有前瞻性的分析，由此衡量并管理银行摸索发展道路的全过程创建“试验引擎”：进行小规模的快速测试（如：试点机制、小规模拆分银行），尽可能降低失败的成本及代价。总结每一次试点的经验教训并广泛分享和应用到其他领域建立灵活的资源获取和分配机制：共享资源、任务外包、如果某些项目必须放弃，则必须确保项目负责人不会受到惩罚。对银行进行模块化运作，不断重新分配资源，可根据实际需要灵活调高或调低资源配置水平加快战略规划速度：缩短规划周期和反馈回路。简化审批流程，精简审批层级。这不仅有助于提高战略的灵敏程度，还能便于企业成功驾驭监管方面的复杂局面123457对日新月异的市场环境做出响应的最佳方式就是在影响尚未凸显时，迅速调整战略和业务模式先发制人并灵活应变原则核心建议先发制人并灵活应变

方法方法在短期内，银行应针对当前的主要威胁，迅速进行适度的组织架构和业务重组，此举有助降低成本，提高效率果断摆脱业务模式中已不再具有竞争力的部分打破资产类别和内部部门的限制，确定增加共享服务的机会，以及与其他银行共享服务的机会；尤其是在CMIB领域，还要针对公共事业作出响应采用“强大的内部合规”和“全面简化银行业务”的战略，提高合规程度和运营灵活度，如：针对CMIB和公司银行领域的非银行类贷款业务不断优化客户体验及使用界面，挽留核心客户，如：针对零售和公司银行领域的创新数字模式在中期内，银行需要制定全新战略，重构运营模式，以更为新颖的方式为新老客户创造价值应该结合挑战的规模和范围采取相应的动作，必须持之以恒，践行全面调整需要