工程建设部内部管理暂行办法

深水宝安水务集团公司工程建设部

缶内部管理暂行办法

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版本：第一版

修订完成日期：2015年10月30日

生效日期：2015年10月30日

此办法仅供深水宝安水务集团有限公司使用，未经授权和许可，不得外传。

目录

第一章工程建设部的目标............................................1

第二章部门的管理模式及工作管理原则...............................1

第三章工程建设部职责.............................................3

第一节部门职责...................................................................3

第二节岗位职责...................................................................3

第四章工程项目业务流转流程.......................................10

第一节工程项目业务总体流程图...................................................10

第二节土建（非报建）工程项目管理业务流转工作细则..............................11

1项目前期工作细则...............................................................11

2招标与合同管理工作细则.........................................................13

3施工准备及实施阶段工作细则.....................................................16

4设计变更及签证审批工作.........................................................28

5工程款审核及支付工作细则.......................................................29

6预结算审核工作细则.............................................................32

7工程验收及移交工作细则.........................................................33

8工程保修期内的维护管理.........................................................34

第五章部门的沟通平台............................................35

第六章意外紧急事件、投诉事件处理程序.............错误床定义书签。

第七章工程建设部办公管理办法....................................38

第一节会议管理办法.............................................................38

第二节信息管理办法.............................................................39

第三节办公管理办法.............................................................42

第四节档案管理办法.............................................................43

第五节车辆使用办法.............................................................45

第六节会议室管理办法...........................................................46

第七节电子档案管理办法.........................................................47

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工程建设部内部管理暂行办法

第一章工程建设部的目标

一、近期目标

工作目标：按时完成土建相关建设工程。

管理体系：建立、健全集团公司的工程建设管理体系，完善各项管理制度，编制各项工作的

标准流程；

团队建设：组建一支谨遵职业道德、团结、务实、专业的学习型团队。

二、远期目标

依照集团公司的战略部署，建设满足供水需求的高质量、高效率的供水设施。

三、工程管理原则

降低风险，确保质量，控制成本，提高效率.

第二章部门的管理模式及工作管理原则

一、管理模式

工程项目管理采用项目负责人（经理）制，针对特定的工程项目，成立由项目负责人为核心

的项目组，小型工程项目组可由设计管理员、咨询（造价）管理员、信息管理员组建而成，对于

复杂或大型工程项目可增设专业现场工程师（如工艺、设备、土建等专业）。采用严格、规范、全

面的组织管理体系对工程项目从设计到竣工验收全过程进行组织、协调、控制、监督，以提高工

程质量，保证工程进度。

二、管理原则

1、目标管理

以项目为管理目标，项目负责人协调项目组各专业管理员，共同完成项目目标。按照项目的

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执行流程，由项目负责人将项目的执行流程分解成若干关键环节，每个关键环节即为一个工作任

务，明确每个工作任务的执行人、管理人、完成时间、及执行的标准流程。

完成工作任务的分解后，采用事先计划、事后总结、修正的方法来实现实施过程的控制管理。

2、在建工程的动态管理

建立在建工程的动态管理体系，通过编制表达工程管理信息的标准表格，建立信息采集、更

新的渠道和标准流程，定期采集底层数据，真实、准确、实时的反映在建工程的状态。

3、岗位管理

根据工程项目管理特点，工程建设部设置项目负责人（现场工程师）、设计管理员、造价（咨

询）管理员和信息管理员。对于大型或复杂项目，根据需要增设现场专业工程师（工艺、设备、

土建等专业。为防止员工因个人或其他工作安排等原因导致主担的工作无法完成，为确保各项工

作能按时顺利进行，各岗位均设立AB角。A角为本岗位业务的主要负责人，B角为本岗位业务的

次要负责人。当A角出现各种原因无法落实本职工作时，A角的全部职责由B角承担。AB角的设

立由部长及分管部长在岗位分工时同时确立，任何A角不得随意更换B角，如要更换，需得到部

长、分管部长的同意。

三、过程管理

1、制定年度、月度总工作计划

（1）部长根据集团年度预算确定的工程建设部年度投资计划，制定部门年度工作计划，下发

副部长；

（2）副部长收到部门工作计划后，将年度计划项目任务分配到给各项目负责人；

（3）各项目负责人根据年度计划编制项目小组的年度、月度计划，并将任务分配到设计管理

员、造价管理员及现场工程师（若有），根据项目小组的年度、月度计划编制个人的年度、月度计

划；

（4）以上计划经审核后发布实施。

2、年度、月度、周工作计划的管控

（1）制定年度、月度工作计划的流程

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集团的年度预算后的2个工作日内，部长发布部门年度工作计划；副部长收到部门年度工作

计划后的5个工作日内，分配年度项目计划任务给项目负责人；项目负责人收到年度计划后的3

个工作日内，发布项目组的年度、月度计划：；部门全体员工在项目小组的年度、月度计划发布后

的2个工作日内，发布个人年度、月度工作计划。

(2)年度、月度工作计划的调整

每月28日部门全体组员发布本月的工作总结(其中项目负责人发布项目小组的本月工作总

结)，项目负责人每月29日根据工作总结调整年度、月度工作计划提交负责付部长，由副部长审

核并发布下月工作计划。

(3)周督办事宜的发布

副部长每周一上午发布上周计划完成情况及本周工作督办事宜。

第三章工程建设部职责

第一节部门职责

工程建设部代表集团公司全面管理工程建设工作；根据集团战略发展要求，科学、规范实施

工程管理，建立、健全项目建设管理体系；确保工程建设工作保质保量按时完成，符合全区水务

发展的要求；完成集团公司安排的其他工作。

1、制定集团公司工程建设项目管理规范、制度、标准和流程，并监督所属公司贯彻执行；

2、负责制订本部门相关业务的管理办法及工作流程；

3、负责确定本部门各岗位的岗位职责、部门用工计划及培训计划；

4、负责分、子公司工程造价在10万元以上50万元以下工程项目的咨询和设计审核工作；

5、负责集团公司本部实施的工程及所属分、子公司实施的50万元人民币及以上的工程管理,

并指导所属子公司其他工程建设项目的管理；

6、负责编制本部门预算；

7、其他工作职责。

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第二节岗位职责

一、部长

1、全面负责工程建设部的管理工作，工程建设部人员的安排与调配，执行公司的规定和决议,

对公司负责；

2、建立内部控制制度、管理责任制度、工作考核制度等一系列制度体系，使部门员工的一切

活动在严格有序的制度化管理条件下开展；

3、不断采取行之有效的措施，推进部门的技术进步和现代化管理，提高部门办事效率，增强

部门的活力，确保部门处于自我改造和自我发展的良性循环之中：

4、抓好部门员工队伍的建设，配合人力资源部做好人员的选拔、配置和任用、考核与评价、

等项工作，有效地调动员工的积极性，组建一支具有团队协作精神和超强凝聚力的员工团队，实

现部门与员工的协调发展；

5、科学地制订工程建设计划，严格控制、管理项目建设过程，精细地完成权限内的项目结算

工作；

6、合理组织工程建设任务的实施，并对即将发生的问题进行预见并采取必要的措施进行处理;

7、严格把握项目的建设过程，确保工程建设的质量、安全与成本符合公司要求；

8、督导直接下属的工作，认真做好调查研究，听取来自各方面的信息反馈，解决和批示下属

的各种工作问题和请示汇报，并加强对其工作的检查与考核；

9、负责对建设过程中各类合同、支付申请进行审批；

10、负责协调建设过程中的各方关系，组织处理实施过程中各种问题；

11、定期召开办公会议，研究解决日常工作中的重大问题；

12、及时向分管领导汇报工作，完成上级交办的其他任务。

二、副部长

1、负责工程项目的全面管理工作，执行公司及部门的规定和决议，对部长负责；

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2、有效落实工程建设计划，严格管理项目建设过程，配合部长努力完成公司部署的工程建设

任务；

3、合理组织工程建设项目的实施，经常深入施工现场，经常参加工程例会，审阅各种工程文

件，及时掌握施工动态；

4、严格把握项目的进度、质量、安全与成本，符合公司的管理要求；

5、定期召开项目组组工作例会，科学合理地编排项目组工作计划，根据计划进行过程检查与

督促，使施工组全体人员严格遵守建设工程管理制度遵循标准工作流程按质按量依时完成各项工

作任务；

6、参加工程项目各类工程图纸、造价、技术方案的审核工作；

7、审核建设过程中权限内各类合同、工程变更及支付申请；

8、协调建设过程中的各方关系，处理项目实施过程中的各种问题；

9、组织本部门有关人员参与投标文件的评审及合同评审；

10、及时向部长汇报工作，完成上级交办的其他任务。

三、项目负责人

1、负责工程项目从设计到竣工验收全过程的管理，对项目全面负责把控；

2、项目负责人根据副部长发布个人年度任务清单，编制个人年度工作计划，并建立各项目流

转表及管理档案，将年度任务清单分解给设计管理员、造价管理员、现场工程师（若有）、综合管

理员。由负责人收集整理管辖范围内的年度项目总进度计划并报副部长审批并执行审批结果。

4、负责提供项目设计任务需求书给设计管理员，组织设计管理员、造价管理员及设计单位对

项目进行现场勘察调研。参与图纸审核，提供审核意见给设计管理员汇总、整理，并对设计管理

员整理的审核意见进行确认；

5、负责提供项目施工图及项目的相关说明（若需）给造价管理员。参与施工图预算审核并确

认审核结果。如审核结果超年度预算，及时向领导汇报，根据领导批示处理相关事宜；

6、负责编制施工（监理）招标文件及招标审批表，提交部门逐级审批后转交综合管理员；组

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织招标前的现场踏勘；

7、负责协助招标代理完成工程监理、施工等招标工作；负责相关施工合同及监理合同的拟定、

审核；

8、负责组织施工方案（施工组织设计）的评审，按照节点控制目标审定进度计划并督促执行;

9、负责组织施工图纸会审，解决图纸上的疑难问题，参加工程量变更洽谈审核、现场签证

及办理相关手续；

10、负责审核现场工程师（若有）提交的施工单位的各类申请（含进度款、结算价款支付）

并转交综合管理员办理相关审批手续；

11、严格审核施工过程中的设计变更及签证资料，并建立项目造价、进度动态管理表；

12、负责编制相关工程项目资金使用计划；

13、做好与政府各行政部门的衔接，负责工程项目前期的各项建设批文的报审及施工报建，

办理各类行政许可证及各类备案手续，使项目建设具备开工条件；

14、定期组织的工程项目的质量、安全与文明施工检查工作，严格执行各项管理制度；

15、按时、按质完成上级交办的其他工作。

四、现场工程师

1、负责工程项目施工现场全过程的监督管理，负责该项工程的工程（技术、经济）资料的收

集、整理、审核工作，并按规定及时向项目负责人汇报相关情况；参加与施工单位、监理单位、

设计单位的现场沟通与协调工作；

2、参加施工图纸会审及施工方案（施工组织设计）评审，协助施工单位解决施工现场的技术

问题；

3、协助项目负责人组织工程质量验收，参加工程项目的质量、安全与文明施工检查工作，严

格执行各项管理制度；

4、负责甲方在施工现场的安全管理工作，承担与其岗位相应的安全责任，监督施工单位健全

安全施工管理制度，并严格要求施工单位贯彻上级有关安全生产的指示和规定；

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5、负责审核施工单位提出的各类申请（含进度款、结算价款支付）并提交项目负责人审核；

6、根据月进度计划，检查现场实际进度与计划进度偏差，并分析原因，督促施工单位制定改

进措施并上报项目负责人；

7、严格审核施工过程中的设计变更及签证资料，并提交项目负责人审核；

8、按时、按质完成上级交办的其他工作。

五、设计管理员

1、负责编制项目设计进度计划，并对项目设计全过程的掌控；根据项目负责人提供的项目设

计任务单，编制项目设计管理年度、月度计划并报给项目负责人；

2、负责编制工程项目勘察、检测、设计的招标文件，并提交部门内部逐级审核，将经审核后

的招标文件交给综合管理员；

3、负责工程项目的勘察、检测、设计合同的拟定，并提交部门内部逐级审核；将经审核后的

合同交给综合管理员；负责勘察、检测、设计合同的管理（派发，支付）；

4、根据项目负责人提交的设计需求编制设计任务书报项目负责人审查后，向设计单位下达设

计任务书，督促设计单位严格按照合同进度要求提交设计成果；

5、负责组织方案、施工图的评审，汇总评审意见，经项目负责人确认后提交副部长审定，并

在规定时间内以联系函的形式反馈给设计单位；

6、负责处理造价管理员提出的图纸修改意见；

7、负责及时提交施工图给项目负责人；

8、参与项目负责人组织的施工图会审（交底），解决图纸上的疑难问题；

9、按时、按质完成上级交办的其他工作。

六、造价管理员

1、负责编制项目投资总控制计划，并对项目工程造价进行全过程的掌控；

2、负责编制工程项目造价咨询的招标文件，并提交部门内部逐级审核，将经审核后的招标文

件交给综合管理员;

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3、负责工程项目的造价咨询合同的拟定，并提交部门内部逐级审核；将经审核后的合同交给

综合管理员；负责造价咨询合同的管理（派发，支付）；

4、负责立项预算的估价、标底的审核，收集咨询公司对设计图纸的意见并提交设计管理员；

5、负责工程造价核算工作，包括对施工单位提交的工程结算进行核算；

6、复核项目负责人编制各类招标文件；

7、负责工程设计变更、工程量变更、索赔费用及合同价款调整的核算确认工作；

8、参与商务谈判，制定谈判策略、参与造价类纠纷的评定等；

9、负责工程量的审核及工程进度款、工程结算款的审核；

10、及时统计市场信息价及集团公司信息价，建立预算指标库；

11、与工程造价业务有关的其他事项；

12、按时、按质完成上级交办的其他工作。

七、综合管理员

1、负责办理招标文件审批并组织招标（联系会议室、发布招标公告（文件）、邀请（通知）

投标单位、组织现场踏勘等）；招标完成后根据集团要求整理、归档招投标相关文件并移交总办。

《招（投）标档案资料移交表》《开标会的通知》、招标计划。

2、接收相关负责人审定后的合同并按集团相关流程逐级审批，审批完成后自留一份合同备案,

其余合同交由相关负责人（指派发合同的相关负责人）派发至相关单位，并做好合同的收发登记。

3、接收各类工程支付审批材料并根据集团流程逐级审批，并在支付完成后及时登记做好台账,

并及时更新项目合同及费用支付情况。报建项目按项目单独建立台账，非报建项目以年为单位统

一建立台账。

4、竣工结算完成后及时归档，形成工程资料归档目录，完善归档资料检索表格；

5、负责部门员工的考勤、加班时间的统计工作；负责部门起草招聘需求和招聘初选工作，并

将相关统计资料上交集团公司人力资源部；负责组织部门年（季）度绩效考核工作；负责部门年

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终工作总结；评先与突出贡献工作的申请；《个人工作计划表》、《考勤表》、《加班统计表》；

6、负责收集部门培训（购书）计划，做好培训单位选择和图书购置工作并审批；负责按年度

培训计划组织培训并办理相关费用审批手续；负责图书入库登记编号及借阅登记；

7、做好年度、月度工程工作计划的收集与汇总；负责组织部门例会并编写会议纪要（含会议

准备资料的收集、通知的发布、会议纪要整理并发布督办事宜的跟踪）；对于其它会议负责协助会

议主持人联系会议室并发布通知《会议纪要》；

8、维护工程建设部的各类沟通平台（QQ群、微信群、MIS）、更新工程建设部内部、外部通

讯录，负责各类通知、信息的发送（外部），定期处理MIS各类信息（统计活动参与人员、体检、

计生工作等），对部门各类申请、办文事项跟踪、归档；及时收集、更新以及发布各类与工程施工

信息相关的数据，维护工程建设部共享平台数据，包括《通讯录》、《工程进度月度汇总表》；

9、在领导的授权范围内，负责本部门的公务车辆、工作车辆的险种投保、年检、年审，车船

税及过路费购置事宜；执行集团公司车辆管理制度，按时定期安排本部门车辆常规检查、完成自

检及平时保养工作；对故障车辆根据实际情况提出申请，经部门领导审核、集团公司审批后送指

定厂修理。《车辆维修登记表》、《出车记录表》；

10、按时、按质完成上级交办的其他工作任务。

八、预算管理员

1、负责部门年度预算的编制及登记工作；

2、负责内部财务管理以及相关费用的审批手续，执行并控制本年度预算开支；

3、负责建立及维护工程建设部各类工程合同及费用支付情况明细表；

4、负责集团计划财务部要求的各类数据的收集及整理工作；

5、负责工程建设部办公用品的购买、保管、分发工作以及办公设备的日常维护保养工作；

6、按时、按质完成上级交办的其他工作任务。

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第四章工程项目业务流转流程

第一节工程项目业务总体流程图

立项至质量保修金退还阶段业务流转工作

详见附件1（工程项目业务流转单）

第二节、土建（非报建）工程项目管理业务流转工作细则

1、项目前期工作细则

1.1项目前期工程立项业务流转工作细则

1、工程项目所属单位在每年4月向工程建设部提交工程项目投资计划。

2、每年5-6月由副部长组织工程管理员、造价管理员对所有项目进行实地考察，收集基础资料（含

现场照片、原始图纸等），副部长派发审核任务至项目负责人，由项目负责人在5个工作日内完成项目

必要性的审核后发至造价管理员，造价管理员在5个工作日内完成项目预算费用审核后发至副部长审

核，根据项目需要，副部长可召集部门相关人员集中审核工程项目，初步审核结果报部长审核。

3、每年7月由副部长将经工程建设部审核后的项目汇总后报集团领导班子审核确定，审核通过后

返回各部门编制年度投资预算。

4、每年8月各申报部门根据工程建设部发布的年度投资项目清单编制年度投资预算送财务部逐级

审核。协助深水工程建设部审核大额预算（50万以上）。

5、根据集团财务部的年度投资计划（上报深水审核项目清单），预算管理员将整理过的年度投资

预算发给副部长，由副部长起草部门年度工作计划报部长审批后发布。

1.2、年度任务清单的发布

1、每年8月初部长发布年度工作任务清单，副部长根据任务清单分解至项目负责人。

2、项目负责人收到副部长发布个人年度任务清单后，10个工作日内完成编制个人年度工作计划，

并将年度任务清单分解给设计管理员、造价管理员、现场工程师（若有）、综合管理员。

3、设计管理员、造价管理员、现场工程师（若有）、综合管理员收到项目负责人发布的年度工作

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计划后，5个工作日内将个人的年度分项工作计划提交至项目负责人。

4、项目负责人收集汇总设计管理员、造价管理员、现场工程师（若有）、综合管理员提交的年度

计划后，5个工作日内整理并提交项目的总体进度计划至综合管理员。

5、综合管理员收集各项目负责人提交的年度计划后，2个工作日内整理汇总提交副部长审核，3

个工作日内由副部长组织部门开会讨论确定并发布年度工作计划（附件2）。

6、项目负责人根据年度任务清单建立单项工程档案并编制流转表。项目负责人移交流转表（设计

需求书）至设计管理员

1.3、设计业务流转工作细则

1、设计管理员根据年度工作任务清单，按照《深圳市深水宝安水务集团有限公司招标投标管理规

定》选定设计单位，适时签订设计合同（详见2.1内部招投标工作流程细则），并按照内部合同审批流

程进行审批。

2、合同签订后设计管理员2个工作日编制设计任务书经副部长审核后（2个工作日）于设计单位。

设计单位核实相关资料，并以书面形式反馈结果（设计单位明确是否需要现场踏勘和补充的资料）（2

个工作日）给设计管理员，设计管理员转发给项目负责人。

项目负责人收到设计管理员提交的设计任务反馈意见后5个工作日内，组织设计单位（由设计管

理员通知）、工程所属单位（由项目负责人通知）及设计管理员进行现场踏勘，确认设计需求（附件3

《设计需求表》）并现场测量或复验相关数据。当场设计负责人、使用单位、项目负责人对现场踏勘记

录表进行确认。

3、设计管理员督促设计单位在规定时间内提交方案设计（参考时间10天），设计管理员收到设计

单位发来的方案设计电子版后当即转发给项目负责人（由项目负责人转发使用单位及相关人员）、副部

长，项目负责人负责收集整理相关人员审核意见于5个工作日内提交至设计管理员，2个工作日内设计

管理员汇总并整理审核意见后发至项目负责人，项目负责人1个工作日内复核确认后反馈至设计管理

员，由设计管理员提交副部长审核（1个工作日）。方案设计审查意见经项目负责人与副部长确认后由

设计管理员以联系函的形式反馈给设计单位（1个工作日）。若需召开方案评审会（通知设计单位当面

汇报方案设计），则由设计管理员5个工作日内组织。（产出物：会议纪要，方案评审表）

4、设计单位根据评审意见于5个工作日内提交修改后的方案设计，设计管理员审核并确认（5个

工作日内），确认无误后通知设计单位进行施工图设计，同时把方案设计定稿版共享至部门网络文件夹,

并通过MIS系统把方案定稿版发给副部长和项目负责人（1个工作日）.

5、设计管理员督促设计单位在规定时间内提交施工图（15个工作日内），设计管理员收到设计单

位发来的施工图设计电子版后当即转发给项目负责人、副部长，项目负责人将审核意见5个工作日内

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提交至设计管理员，2个工作日内设计管理员汇总并整理审核意见后发至项目负责人，项目负责人1个

工作日内复核确认后反馈至设计管理员，由设计管理员提交副部长审核（1个工作日）。施工图设计审

查意见经项目负责人与副部长确认后由设计管理员以联系函的形式反馈给设计单位（1个工作日）。

6、设计单位根据评审意见于5个工作日内提交修改后的施工图，设计管理员审核并确认施工图设

计修改版是否按照审查意见修改（8个工作日）直至符合审核意见要求，并把施工图设计共享至部门网

络文件夹，通过MIS系统把施工图发给副部长和项目负责人（1个工作日），由项目负责人将确认后的

施工图电子版于1个工作日内转交给造价管理员。

7、设计管理员收到造价管理员对图纸修改意见后，1个工作日内发联系函（附件4《方案、施工

图设计修改通知单》）给设计单位，并督促设计单位3个工作日内完成修改，由设计管理员1个工作日

内将修改内容反馈至造价管理员。

8、设计管理员收到项目负责人通知后，通知设计单位提交施工蓝图（6份，刻盘1份），收到后5

份移交至项目负责人处，1份移交至综合管理员处存档，自行留存电子版。并填写流转表一并交回项目

负责人，由项目负责人将施工图及流转表流转至造价管理员。

非报建工程项目设计成果包括：图纸6份（含电子格式1份）。

1.4、标底编制业务流转工作细则

1、根据《深圳市深水宝安水务集团有限公司招标投标管理规定》选定预算编制咨询单位，详见2.1

内部招投标工作流程细则。（详见内部合同审批流程）

2、造价管理员收到项目负责人发来的施工图电子版及流转表经核实图纸完整性后发至造价咨询公

司编制工程预算（1个工作日）。

3、造价管理员负责与造价咨询公司联系沟通，1个工作日内收集咨询单位对施工图的修改意见转

发设计管理员，并督促造价咨询公司在10个工作日内出具施工图预算初稿。

4、造价管理员收到施工图预算初稿后1个工作日内转发项目负责人及现场工程师，项目负责人及

现场工程师3个工作日内反馈审核意见至造价管理员，造价管理员1个工作内以联系函的形式将汇总

后的审核意见反馈至咨询单位。

5、造价管理员督促造价咨询单位3个工作日内提交最终成果。

5.1、若超过集团公司项目年度预算则由造价管理员提交预算至项目负责人，由项目负责人按相关

规定处理。

6、造价管理员收到预算最终成果后，1个工作日内提交部长，部长于2个工作日内完成审定。

7、造价管理员留存一份预算成果，转交2份至综合管理员，转交一份至项目负责人。

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造价管理员将施工图预算书及流转表一并移交至项目负责人处。项目负责人将施工图、预算、招

标文件、流转表移交综合管理员。

非报建工程项目标底成果：纸质版预算书4份，电子版1份）

2、招标与合同管理工作细则

2.1、内部招投标工作流程细则

2.1.1准备工作

由项目负责人编制招标文件（电子版），提交副部长审定（1个工作日），并于开标前10个工作日

内提交经审定后的电子版招标文件，由综合管理员填写《招标审批表》（附件5）走集团内部审批流程。

2.1.2招标流程

1、综合管理员办理完集团公司《招标审批表》（含招标文件）的审批流程后，与总经办会务接待

员确定会议时间、地点。

2、综合管理员完善招标文件（因提交审批的招标文件未填写确切的开标时间及地点，通过审批后，

需将与总经办确定的开标时间及地点填写在招标文件上）。

综合管理员完善招标文件后打印纸质版的交予总经理办公室机要员处盖章并扫描留存，在微信群

发布招标通知，QQ群发布招标文件。发布的资料不限于：招标文件、预算书、图纸（均为电子版或扫

描版）等。如是施工招标，在发布招标文件的同时，通知项目负责人、现场工程师在发放招标文件后4

个工作日内组织现场踏勘并答疑（距开标日至少3个工作日）。

3、在招标文件审批结束后1个工作日内，综合管理员将招标文件通过MIS系统发放给评标小组的

全体成员以及招标领导（王总、廖主席、孙董事长）。

4、综合管理员草拟开标会议通知（距开标日至少5个工作日），部门审批后通过MIS发送给总经

办会务接待员，由总经办会务接待员负责通知与会的领导（监事会主席或成员、分管副总）；综合管理

员通知其他与会人员（评标小组、邀请投标单位）。

5、综合管理员督促投标单位按招标文件的规定在开标前提交投标文件，并做好招标会前准备工作。

6、开标会前综合管理员准备开标的相关资料（开标记录表、评标小组成员名单）交会议主持人。

7、开标完成后，综合管理员督促投标单位在《建设工程项目招标评（定）标书》、《开标记录表》

（附件6）上签名。评标小组成员及与会领导在《建设工程项目招标评（定）标书》签名。

8、综合管理员于开标结束后一个工作日内提交中标通知书（一式两份）、《建设工程项目招标评（定）

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标书》至总经办机要员处，由总经办处理相关审批流程。

9、中标通知书盖章确认后，综合管理员提交《建设工程项目招标评（定）标书》（复印件）、《开

标记录表》（复印件）各一份提交给监事会主席存档。然后将《中标通知书》（原件一份）发放至中标

单位，并将扫描件发至项目负责人。（综合管理员流转表上签字）

10、招标工作结束后5个工作日内，综合管理员填写《支付审批单》通过付款审批流程后，由计

划财务部门在规定的时间内退回投标单位预缴的投标保证金（如有）。

11、招标工作结束后，综合管理员填写《招（投）标档案资料移交表》将开标的相关资料原件移

交至总经办机要员处留存。并扫描《中标通知书》、《建设工程项目招标评（定）标书》在共享中自行

留存。

与总经办移交资料清单

项目名称移交部门工程建设部

是否原页

序号文件名称备注

件数

1招标审批表

2招标文件

3会议签到表

4合理低价法开标记录表

5建设工程项目招标评（定）标书

6投标文件

7中标通知书

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移交人（签名）：接收人（签名）：

日期：日期：

12、完成招标后，综合管理员签字后将业务流转单转交项目负责人（设计管理员、造价管理员）,

同时填写《工程资料交接单》。

2.2合同签订工作流程细则

2.2.1准备工作

1、直接发包工程由项目负责人填写集团公司标准合同版本（电子版），提交副部长审定（1个工作

日）。项目负责人将经部门审核后的合同转换为PDF图像格式，通过电子邮件发给中标单位，并电话通

知请其查收（1个工作日）。

2、对经招标完成的工程项目，由综合管理员督促中标单位3个工作日内提交签章后的合同，3个

工作日后若中标单位不愿意签订合同，项目负责人应及时向副部长汇报。

3、综合管理员收到中标单位提交的合同后，填写《合同审批表》（附件7）附上合同原件交部长审

批（1个工作日）。

2.2.2合同签订

1、综合管理员提交《合同审批表》及合同原件与总经办法务代表，在5个工作日内完成集团内部

审批及签订流程。

2、合同签订完成后，综合管理员取回4份合同原件，将1份合同原件留存，移交3份于项目负责

人（其中两份派发给中标单位）.

3、综合管理员整理工程项目的所有资料•，根据工程所需资料清单将资料及流转表移交至项目负责

人。

工程施工任务的发布

1、项目负责人整理好前期资料（施工图、标底、施工合同）提交副部长审核，经审核后由副部长

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发布施工任务通知单并在流转单上签字。

2、项目负责人收到施工任务通知单后组织开工.

3、施工准备及实施阶段工作细则

3.1开工前准备工作

3.1.1相关手续已办理

开工前，项目负责人负责检查如下手续是否已经办理完毕。

(1)办理甲供工程材料、半成品、成品、设备的订货协议或合同。

(2)需签订的相关合同已签订。

(3)与货物单位签订的采购合同协议。

(4)工程所需的外部设施情况及有关协议。

3.1.2提供资料与施工单位

开工前，项目负责人负责检查是否已经向施工单位提供下列资料：

(1)场地红线四至角点几自然地貌情况，四邻各类原有建筑物的详细情况。

(2)水源、电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表、电表的，应办理水表、电表读

数认证手续。

(3)水准点坐标点交接。

(4)地下电缆、水管等管线情况。

(5)交待指定排污点及市政对施工排水的要求。

(6)按合同规定份数向施工单位移交施工图纸，工程勘察报告及有关技术资料。

(7)其他施工单位需要了解情况。

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3.2开工准备工作

3.2.1施工现场准备工作任务

（1）施工现场已具备施工条件。

（2）施工所需水、电、电信线路从施工场地外部接至合同中专用条款约定的地点、保证施工的需

要。

（3）开通施工场地与外界道路的通道，以满足施工运输的需要，保证施工期间出入场地的道路畅

通。

3.2.2施工技术准备工作任务

1、内部资料移交及技术准备

（1）招投标完成后3工作日内，项目负责人与招投标管理员办理相关资料的移交手续，移交资料

如下（包括但不限于）：

①施工合同（复印件）1份，签定后移交；

②招投标文件（复印件）1份；

③施工图2份，含电子版。

（2）施工合同签定后，项目负责人完成下列技术准备工作：

①项目负责人将相关资料派发给现场工程师，同时完成施工图纸及施工合同的审阅以及作好审阅

记录，以备在设计交底会上提出讨论；

②组织设计单位进行技术交底；

③项目负责人负责明确项目管理权、主要成员及其职能分工，及时书面通知已选定的施工单位；

④项目负责人提供与本项目有关的原材料、构配件、设备等生产厂家名录，提供与本项目有关的

协助单位名录，现场工程师负责整理；

⑤项目负责人做好施工合同专用条款内所约定的其他工作；

⑥项目负责人组织召开第一次工地会议。

（3）图纸会审与设计交底

项目负责人组织设计单位对施工单位进行技术交底，同步进行图纸会审工作：

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①设计交底前，项目负责人要求施工单位组织技术人员开展内部图纸会审工作，并由作好会审记

录；

②设计交底及图纸会审会上由施工单位整理图纸会审记录；

③施工单位将图纸会审记录交各方盖章确认（10个工作日）。

确认程序如下：

部长”

（1日

图纸会审记录交各方盖章确认程序

（4）监督施工单位的准备工作

①现场工程师要求施工单位做好人员组织，机械设备进场，临时办公设施搭建，材料进场等开工

前的各项准备工作。

②现场工程师要求施工单位对人员资格和原材料、构配件、设备等进场验收的质量控制及记录情

况进行控制。

③现场工程师应对施工方案和施工方法进行审查及控制。

④现场工程师应对分包单位（若有）资质进行审查与控制。

⑤现场工程师应对材料及混凝土配合比进行审查及控制。

⑥现场工程师督促施工单位提交施工组织设计，审查程序如下

施工组织设计审查程序

审查施工组织设计需注意：

审查施工准备阶段人、机、料进场情况；

要求施工单位根据总进度计划，确定各控制节点时间，并编制各分包单位或设备供应商进场时间

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表。

(5)项目负责人应对对施工单位项目技术负责人的技术交底进行核查。

放线点的及时复核和保护

(6)现场工程师应要求施工承包单位，对建设单位给定的原始基准点、基准线和标高等测量控制

点进行复核，并将复测结果报现场工程师审核，经批准后施工承包单位方能进行准确的测量放线，建

立施工测量控制网，并应对其准确性负责，同时做好基桩的保护。复测施工测量控制网。抽检建筑方

格网、控制高程的水准网点以及标桩埋设位置等。

3.3开工申请及批准

(1)现场工程师督促施工单位在合同签订10工作日内提交开工申请报告，审批程序如下：

开工申请报告审批程序

工期自批准之日起计算(实际开工日期以施工许可证上填报为准，无施工许可证以开工报告为准)。

(2)在开工报告审查前，项目负责人、现场工程师负责检查各项准备工作是否完备方可签署开工

意见。

(3)工期自批准之日起计算，开工报告批准后，副部长通知信息管理员将批准后的开工报告通过

MIS系统抄送相关部门人员及计划财务部部门负责人备案。

3.4施工过程程序管理

1、开工后，项目负责人应组织各设备供应商，在规定的时限内完成相关工程二次设计工作，并组

织相关供应商联合汇审，如需调整设备基础或预埋件，需与设计院沟通后确认。

2、项目负责人应组织每周定期组织召开工程例会，协调解决工程例会各方提出的相关问题。

3、项目负责人对主要施工工序进行全面监督，现场工程师协助项目负责人做好施工现场各项施工

工序的监管工作。

4、现场工程师负责施工单位及时、准确、如实填报和审核各种综合技术资料。

5、现场工程师负责施工单位严格按照施工图纸及规范要求进行施工。

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6、工程施工过程中，现场工程师和分子相关人员负责做好与施工单位的协调沟通工作，保障工程

项目实施的顺利开展。

3.5工程进展情况定期汇报程序

现场工程师及造价人员现场工程师每周四下班前通过修改网上邻居共享文件夹中工程动态管理表

格，汇总本周各在建工程项目安全、质量、进度、成本等方面的现状情况形成电子报表。项目负责人

每周五10点前对本周工程动态管理汇总表格进行检查和确认。

3.6施工安全控制工作细则

项目负责人对施工安全进行全面控制。

3.7.1安全生产事故隐患检查流程

1、现场工程师负责施工现场的安全生产检查工作，经常检查项目施工中存在的不安全生产问题，

并及时解决。

2、现场工程师应每日巡视现场，发现并记录施工中存在的不安全生产问题，督促施工单位整改。

项目负责人每月应至少组织一次正式的安全生产大检查（附件8《施工安全检查表》），检查结果由参检

各方签字确认，对检查发现的安全隐患，项目负责人要督促施工单位及时整改。

3.7.2安全生产事故隐患处理流程

1、现场工程师在施工现场发现的一般安全隐患，可直接要求施工单位现场整改，必要时对施工单

位发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位在规定的时限内完成整改。

2、现场工程师在施工现场发现的重大安全隐患，应要求施工单位立即整改，同时立即通知项目负

责人，发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位定时间、定措施、定负责人、定经费完成整改。

3、项目负责人收到现场工程师的汇报后，向副部长、部长汇报。

4、对于一般安全隐患，施工单位应立即整改，完成后报现场工程师验收，若验收不合格，继续整

改，直至整改验收合格为止。

5、对于重大安全隐患，施工单位在规定的时限内完成整改后报现场工程师验收，现场工程师验收

合格后，报项目负责人检查。项目负责人向副部长、部长汇报。

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3.7.3安全生产事故处理流程

3.7,3.1事故汇报程序

事故汇报程序

3.73.2事故应急处理程序

事故处理程序

意外紧急事件发生后，施工单位相关人员和现场工程师第一时间立即组织抢救并保护好现场，施

工单位在事故发生后10分钟内将事故发生的可能原因及造成的相关情况向现场工程师报告。

现场工程师获知紧急事件发生后10分钟内将事故发生的基本情况告知项目负责人并立即作好现场

证据采集（拍照、摄像等方式），项目负责人在获知情况后10分钟内负责通知工程建设部副部长、部

长。