【论房地产公司的设计部管理14000字（论文）】

论房地产公司的设计部管理目录TOC\o"1-2"\h\u摘要 页第一章房地产项目开发全过程简述房地产项目开发前期的工作流程主要分为以下几个部分：第一，计委对房地产项目进行立项审判；第二，规委对房地产项目进行规划审批；第三，着手进行设计施工；第四，完成意向土地的出让或转让。在这一阶段中，需要取得项目开工建设所需的许可证和建设用地国有土地使用权。例如，《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》、《建设工程规划许可证》等都是在这一阶段取得的，需要注意的是，由于《国有土地使用权证》开发商支付土地和出让金交付时间的不同，使得该证的取得时间也会出现一些差别。实际上，土地的取得是房地产开发顺利进行的关键[3]。当前，我国房地产项目所需土地的取得方式主要分为以下两种：一是划拨；二是出让。其中，划拨主要是指国家将土地无偿交付给房地产开发负责人使用，但由于划拨土地没有向国家交纳土地出让金，所以不能进行开发利用，划拨的对象只能是国家机关或学校。而出让主要是指和国家签订了土地出让合同，通过交纳土地出让金，从而获得国有土地使用权。现阶段，我国房地产开发基本都采取这种方式，当然经济适用房的开发不包括在内。如果需要开发划拨土地，则就必须交纳土地出让金，也就是将划拨土地转为出让土地。除此之外，土地的使用年限会受到土地用途的影响。就房地产建筑施工阶段而言，这一阶段的主要任务是房地产开发商委托建筑公司进行项目建设，也是房地产开发的重要组成部分。在这个阶段中，房地产开发商为了能够在短时间内收回投资成本，获得经济效益，一般都会采取预售的方式，出售项目的物业。在房地产项目的销售阶段，也就是开发商出售商品房，回笼资金获得利润的阶段。事实上，一个房地产项目是否能够实现盈利，也决定着开发商的核心利益。目前来看，销售主要分为以下两个阶段，分别是：预售和现房销售。预售主要是指期房销售，主要是指开发商在房地产项目建设竣工后采取的一种销售方式，而现房销售主要是指房地产开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件后，进行销售[4]。但预售这种方式，可以帮助开发商提前回笼资金，所以我国房地产开发商大多都采取这种销售方式。

第二章房地产公司设计部与设计部管理的相关概念2.1设计管理设计管理主要是指在公司内部通过正规、严谨的程序组织相关设计活动的过程，需要注意的是，设计管理需要将设计目标与公司的长期目标紧密结合，协调资源和活动之间的关系。在此基础上，实现公司的最终设计活动目标。简而言之，设计管理是对设计过程和设计活动的一种管理[5]。2.2房地产公司设计管理在文献检索过程中，不难看出，虽然理论领域对设计管理的研究较多，但对房地产企业的设计管理并没有明确的定义。本文旨在与公司战略目标相契合，在资本实力、产品定位等公司各种价值取向协调统一表达的基础上，以公司理念和经营方针为出发点，将更好地契合公司战略发展目标[6]。2.3设计部管理设计管理贯穿于房地产开发的整个过程，并分为以下几个部分：一是任务管理；二是资源管理；三是进度管理；四是技术管理。可见，设计管理是一项系统性较强的工作。设计管理的主要工作内容有：对意向项目进行初次判断和跟踪，研究和分析意向地块的具体规划和概念草案，进行概念设计和施工图设计，配合施工现场完成施工任务，负责后期意向项目的整改，并提供必要的技术支持。实际上，设计管理作为房地产开发操作管理的核心，一直以来得到了各房地产企业的高度重视，因为其可以对项目的成败产生直接影响[7]。在房地产企业中，设计管理部门需要在工作中将客户的产品需求转化为设计语言，从而设计出客户满意的产品。此外，设计管理部门还需要及时与其他部门进行沟通，明确项目的参与定位，并制定设计标准，把握设计变更的方向，选择合适的设计单位，最终保质保量的完成设计任务。

第三章房地产公司设计部的组织架构与工作职能3.1房地产公司设计管理的组织架构通常来说，组织架构也被称为组织结构。但由于组织的规模和结构不同，组织架构也不同，所以管理者必须根据公司的实际情况和项目的特点，制定相应的组织设计方案。公司为了保证设计管理的顺利进行，不能把所有希望寄托在设计相关部门，需要集团或公司其他部门的通力合作，积极听取公司其他部门的意见[8]。也就是说，可以听取公司决策者、投资发展部、市场部、合同造价部、项目工程部、客户服务部、财务管理部以及人力资源部等提出的意见，房地产公司只有充分考虑这些部门的意见，才能更好的完善设计和管理组织架构，对齐各个层级之间的关系。实际上，职能架构是现代房地产公司，常用的组织架构之一，其主要特点是各级专业分工明确，管理权限高度集中。3.2房地产公司设计管理的职能房地产设计管理不是一项简单的技术性工作，而是开发商为建设项目进行的一项有目标、有计划的管理活动[9]。房地产公司需要协调施工现场问题，并从以下四个方面入手：一是在项目前期进行产品定位；二是比较和选择合适的设计单位；三是审查设计阶段的图纸；四是把控出图进度以及协调施工现场问题。在此基础上，严格控制整个项目的实施进度。此外，房地产公司还需要完善设计管理制度，来增强自身的市场竞争力。

第四章房地产公司设计部管理人员的素质要求4.1知识丰富开发商的设计管理人员必须学习专业的设计技能、独特的艺术鉴赏力和市场洞察力，同时还需要学习竞争产品中好的创意，熟悉周围的新项目。换句话说，房地产开发人员不能只坐在办公室里打电话，或者通过网络这个传话筒，封闭自己。要通过一些实践，多看、多学、多问。为了能够找到合适的产品，开发商的设计管理人员就需要研究周围的新建筑，学习其他建筑的优点，知道如何取长补短[10]。此外，设计经理还需要注意细节，比如了解建筑风水学，对自己所负责的房地产项目进行实地考察，检查入户位置是否有玄关、户型设计是否与门犯冲等。当然，还要及时解释施工各方之间存在的“问题纠纷”，与政府相关职能部门、各管道设计部门和施工部门充分沟通，尽量不与设计发生冲突，确保房地产施工项目的顺利进行。4.2专业能力设计管理人员需要懂技术，但不需要精通企业生产经营所涉及的各种技术，这样既不现实也没有必要。目前来看，设计管理人员至少应该做到以下几点：第一，需要了解和掌握房地产公司的技术情况，了解公司的技术水平、技术装备、技术实力，将公司的技术实力与同类型公司进行比较，不仅同国内公司类型，也要与国际公司进行比较；第二，需要掌握一到两个关键技能，这些关键技能的熟练程度越高，就越能有效地帮助设计管理人员解决与房地产施工有关的问题；第三，提高自己的设计能力，当然也要注重能力、高层次设计管理人才的专业培养，通过采取有效措施，有效提升公司开发产品的设计质量[11]。4.3思考能力设计管理人员还需要提高他们的思维能力，培养从全局角度观察和应对问题的能力。增加看待事物动态变化问题的敏感度，提高协调和处理各种问题和矛盾的能力，同时，在处理复杂问题时还需要更好地把握“度”。有的设计管理人员能够将工作中的事情处理的井井有条，但有的设计设计管理人员却在处理这些问题时表现的漫不经心。实际上，设计管理人员在遇到问题时，不要一味的操之过急，要善于思考和分析，把握好问题处理的“度”，还要在日常工作中提高自己观察和发现问题的能力，找出设计管理的核心和难点，当然也包括找出设计管理的主要矛盾。在此基础上，有效提高自己解决问题的能力[12]。第五章开发前期设计部对房地产项目市场调研与产品定位的参与与其他项目不同，房地产开发项目建设周期长，销售周期长，所以在房地产项目开发过程中，在设计产品时需要考虑到设计的超前性，在人们心目中树立良好的形象，满足消费者和市场发展的实际需求，避免因为市场变化而使自己的产品过时或无法销售[13]。此外，房地产行业还容易受多种因素影响，因此需要在设计过程中注意建筑的外观特征以及室内装饰特征。但由于人们对装饰特征有不同的偏好，设计部门应该根据消费群体来确定自己的设计风格，把握设计的主题定位。定位的要点如下：1.明确开发理念房地产开发项目必须符合公司的价值观，体现企业文化，充分展示公司的竞争优势。通过展现良好的品牌风格，确保公司开发项目的顺利推进，同时也能促进公司的健康发展。2.明确开发项目的功能当前城市规划对土地开发存在局限性，开发者必须确定开发类型，遵循优化利用原则，不断挖掘土地利用潜力，实现土地资源的综合利用。3.明确目标群体目标群体是产品的消费者，每个目标群体的消费力不同，对消费力进行透彻分析，能够奠定房地产产品定位和价格定位的基础。4.房地产的开发和设计房地产开发设计分为以下两种：一是初步设计；二是技术设计；其中，初步设计是根据土地和基础材料的情况准备设计方案，技术设计是对房地产的特点、结构、面积和建筑标准进行设计。5.明确价格定位参考类似的房地产价格，综合考虑多方面因素明确房地产的租金价格。6.分析利率和风险按照企业经济实力计算项目总投资流量，充分考虑风险和利益，选择合适的上市期，规避利率和风险的严重影响，确保项目能够顺利推进。第六章设计阶段设计部人员与设计师的沟通协调就房地产项目的设计阶段而言，需要对以下几个问题进行协调：第一，户型图。其不但是开展设计工作的重要前提，也是设计部人员与设计师进行沟通商量的主要内容。第二，客户的预算价格。对于客户的预算价格，设计部人员可以将客户的想法和设计理念告诉设计师，以最低的价格方案实现客户的理念，然后共同协商具体的设计方案细节。对于选材、搭配家具、购买电器等环节，必须都计入装修价格。第三，预算分配方案。预算分配计划决定了客户愿意在哪些部分花多少钱，客户是更愿意把钱花费在家具和电器上，还是愿意花费在硬装上。实际上，这个分配方案和预算价格的作用是给设计者在制定方案时提供参考，而不需要非常准确的分配比例。另外，近似的分配间隔足以使设计师的计划更符合客户的意愿[14]。第四，装饰风格偏好。在装饰风格交流中，客户通常会直接将自己喜欢的风格示例发给设计师。例如，客户告诉设计师，她喜欢简单的欧式风格，但直到设计师制定计划，她才知道客户喜欢北欧风格。所以，关于装修风格的问题，客户需要直接将自己喜欢的装修风格样图发给设计师，这样设计师在确定设计方向时，就会有更明确的思路。

第七章施工阶段对施工单位进度、成本、质量的把控7.1施工单位进度把控施工单位进度管理主要包括以下几个部分的内容：第一，施工进度计划的编制，工程项目进度计划的编制主要包括三部分：一是工程项目的总进度计划大纲；二是项目的总进度方案；三是该项目的二次进度计划方案。计划大纲就是受控的项目工期。同时，还需要将施工阶段的划分、建设阶段的划分、项目的分解、单项工程的单元工程以及子工程、开工时间以及竣工时间都一一列出。第二，施工进度的计划优化。一般来说，在项目的工期完成后，应根据工程造价和建设资源的约束，进一步优化调整项目的初期进度。施工进度优化主要由以下几个部分组成：一是工期优化；二是工期资源优化；三是工期成本优化；三是工期多目标优化。其中，最重要的是工期资源优化。受到资源约束的影响，最短建设工期的优化就是在有限资源下找到工期最短优化的方法。根据时间顺序审查总资源需求，对时间表进行调整，通常来说，资源都是不符合供应需求的，从而导致重新调度需要按相同的持续时间和资源平衡使用进度计划[15]。第三，施工进度控制。管理项目的施工进度主要是通过对实际进度和进度计划的执行情况进行事后检查，对实际进度和进度技术进行对比分析。可以对进度表、现场相关数据进行跟踪检查，对比分析实际进度和计划进度计划，分析出现偏差的原因以及影响因素。从而及时的对进度进行修改和调整，通过制定新的进度计划，以及跟踪进度，使其符合施工要求。实际上，实施新的协调进度计划，属于项目进度协调的一种过程。7.2施工成本把控第一，施工成本，其主要是指建造期间发生的所有生产成本的总和，包括折旧、租赁、运营以及在建造期间租用的主要材料、易耗品和零部件，当然也包括施工人员与施工队在组织与管理过程中产生的费用。目前来看，主要通过以下几种方法对施工成本进行管控：一是挣值度量法。挣值是指工程竣工后产生的实际预算成本；二是衡量法，其主要是指在工程项目预算以及实际成本之间存在的一种特定关系，通过将项目工作划分为数千个小任务，来比较不同的情况。在此基础上，明确实际成本计划之间存在的差异，并对这些差异进行分析和评估，从而科学合理的调整计划，并继续完成任务。第二，变更控制系统，一般来说，采用项目变更控制系统有两种方式：一种是采取行动避免他们；另一种是通过科学理论控制他们。在设计项目的过程中，管理者应将重点放在协调结构方案上，制定出科学合理的管理方法。其中需要注意的是，科学规避的重要性在于对项目规划、定义、实施和决策的各个阶段进行监测和评估，防止项目变更，定期沟通并严格解释项目需求和目标。严格管理则意味着建立合理的项目变更管理体系，对所有变更进行规范的评估和严格的选择，制定更合理的计划，最终以更低的成本获得更高的回报，实现项目管理增长的目标。就工程项目质量管理的各个环节和阶段而言，必须按照各个环节的具体特点和相关要求采取目标质量控制措施。目前来看，工程建设项目一般包括以下三个阶段：第一阶段为筹备阶段；第二阶段为施工阶段；第三阶段为竣工验收阶段。工程项目质量管理包括以下七个基本环节：（1）识别需要质量控制的特定对象；（2）指定要跟踪和监控的质量属性值，以进行质量控制；（3）明确标准和规范，确定其质量特性；（4）确定测试方法或测试手段，选取匹配的监测工具。（5）对确定的质量特性进行实际测试，完整记录测试结果并整理数据；（6）分析规范要求与实际工作之间的差异。（7）采取适当的纠正措施。

第八章S房地产公司设计部管理现状与管理体系改进8.1S房地产公司概况S集团的总部在广东省广州市，集团自成立以来就一直致力于打造行业精品典范，集团旗下城市（子公司）公司主要分布在广州、北京、上海、太原、西安、沈阳等地区。S集团专注为消费者提供高质量的服务，坚守品质。公司以品质著称，信誉良好，屡获殊荣，是民营企业500强之一。S集团以其高超的项目开发水平为城市的现代化发展做出了贡献，赢得了市场的认可和公众的尊重。2011年，S房地产公司成立，其是S集团位于沈阳的子公司。该房地产公司自成立以来，始终将“坚守品质,创造价值典范”作为发展理念。努力打造高端住宅，为消费者提供高品质的生活平台，公司近两年平均销售收入约为10亿元，在房地产开发方面，公司一直坚守信念，致力于创造市场和行业认可的特色品质生活，成为受人尊重和同行认可的房地产开发商。8.2S房地产公司设计部管理现状与管理效率分析S集团规划设计中心建设部负责协调集团各专业，整合S公司产品定位，完成项目前期计划，S公司设计管理部组织相关部门，负责审查计划、提供反馈意见，并将设计计划与政府计划相结合，保证各部门与政府部门进行充分的沟通。一般来说，规划阶段的评估主要是检验S组建设部的工作成果。为确保设计资料（建筑总平面图、各单元类型及代表性立面、地下布局等）齐全，设计单元不受初步设计工作的约束。在评估工作确定后，负责设计的单位将会被公开，在明确具体设计要求的基础上，启动方案的详细设计，当然方案的详细设计也可以称为初步设计，主要由S集团提供详细设计，同时，该设计模板也将作为S公司跟踪图纸深化的重要依据。S公司的设计管理部负责跟踪设计单位完成设计模板以外的计划。对客户服务、开发等部门计划的深入设计成果进行内部审查。内部审查结束后，S公司的设计经理组织集团规划设计中心、设计管理部、设计单位召开二次审议会。需要注意的是，阶段审查主要针对设计单位的成果检验：一是确保对整个施工图设计阶段的控制，二是通过多方特别是团体参与规划设计来验证结果。推动本阶段所有专业的闭合，防止以前的项目进入施工图设计阶段却仍然存在。另外，总体设计进度的出现，还会导致初步设计阶段的调整和延误。经审议，S公司设计管理部对设计单位进行了调整，启动了超前方案改进和施工图设计，设计单位需要根据最终方案超前设计结果进行施工图设计。按合理工期编制的施工图和设计成果主要以电子文件的形式编制，S公司设计管理部对图纸进行初步审阅（S公司工程部和合同部共同参与）。图纸审核意见应报本组相关部门审核，组图评审组对其进行二次评审，并对修改意见进行反馈。设计部根据反馈意见对图纸进行修改，并将图纸审核意见，向组图的审核组进行反馈。在图纸最终通过后，由组图审核组下达图纸通知。经批准的电子图纸报政府图纸审定机构对施工图进行审核，设计部门需要根据具体意见对施工图进行审核。8.3S房地产公司设计部管理体系改进原则、改进思路与改进方案8.3.1改进原则1）以客户为导向以客户为中心意味着公司会站在客户的角度考虑问题，虽然改进设计管理体系和判断设计管理体系的性能往往与企业的其他需求相冲突。但公司各级员工都应牢记，公司存在的意义是为客户提供价值，而设计管理系统是房地产公司项目开发的核心。因此，设计管理体系的改进计划可以形成改进的流程和企业改革，通过以客户为中心，有效保证设计管理体系改进的成功。2）明确体系的改进方向设计管理体系的改进必须有目的和方向，否则谈改进是没有意义的。设计管理是根据系统评价指标，即衡量设计管理系统最终改进结果的指标，根据目的设定。当指标明确时，设计管理系统改进计划将成为重要依据。8.3.2改进思路S房地产公司在设计管理体系方面存在的问题是由多种因素的复杂作用形成的，因此，在制定设计管理体系的改进方案时必须进行综合分析和考虑。S房地产公司的设计管理体系，是在制定和完善目标设计管理体系的基础上完成的。在这种情况下，改进计划必须与现实世界充分结合，并需要具备一定的可操作性、简单性和识别性。通过改进组合方案，形成完善的设计管理体系。8.3.3改进方案1）设计经理负责制的设立吸取经验，充分发挥S房地产公司设计管理部门的职能，发挥主观能动性，提高设计管理工作的效率，将S公司在设计管理过程中的作用充分的发挥出来。一般来说，区域房地产公司的设计管理部是设计管理工作的核心部门，因此，集团规划设计中心需要将权利下放。设计经理负责制的建立，主要授予S房地产公司设计管理部门的权限和职责，管理S房地产公司的设计进度，包括图纸审核、设计管理、现场服务等均在S房地产公司进行。在合作过程中，团队需要指派一名协调员（副总经理）协助集团的设计经理完成各项工作。设计经理还需要向S集团和S公司的总经理进行工作汇报。S公司的设计经理有权对设计管理部的设计师和集团规划设计中心审图组成员进行工作考核和评价。设计经理具体职责项目设计经理有以下几项具体职责。分供：设计资源管理。包括配合招标，参与设计资源考察，参与并负责技术标评审，建立介作关系后进行交底，并在完成阶段性工作后进行后评价。合同：设计合同的签订和履约。包括合同技术条款制定，成果确认和付款审批。任务书：设计任务书制定及申报，由集团规划设计中心审核。计划：配合项目全景计划，以及运营中心动态计划，协调各设计方制定专项计划。基础资料：对接设计管理人员和开发部门，获取项目设计所需的原始资料清单，并对原始资料的来源和确切性负责。方案：跟进集团方案组进程，或对接外部方案设计单位，组织内审和方案汇报会。技术交底：组织设计单位交底会，并向设计院充分宣贯本司精益求精的设计精神，介绍审图细则和审图要点清单。程控：做好出图过程监控，及时召集集团审图组、城市公司规划设计部与设计院开工作会议。出图：管理好合作方按计划提交成果，井在联合审定后组织盖章出图。审图：组织城市设计管理部对设计方作过程审图和初审后，交付集团规划设计中心审图组相关负责人复审。修改：根据复审意见，安排设计院进行图纸修改，并确认各项修改具体落实。会审：组织评审会或会审。定型定板：跟进定型定板工作，保存好设计板和施工板，谨防丢失。变更：按公司决策要求设计院出变更。2）设计单位合理选择与协调合理选择设计单位。一个优秀的设计主要包含以下几个部分：一是设计师对建筑规范的理；二是设计师对建筑文化的诠释；三是设计师对建筑技术的运用；四是设计师对开发商市场和客户的了解。目前来看，S房地产公司必须在其项目区域内选择具有良好质量控制要求的设计单位。例如，如果要在东北地区开发项目，就需要选择东北地区的设计公司，以避免由于地理和气候原因导致设计出现不必要的缺陷。另外，在选择设计单位之前，还应深入研究设计单位的专长、技能水平、主要代表性项目以及合作服务领域。选择有信誉的设计单位，充分满足设计单位的实际需求。另外，还需要在技术招标合理的过程中，以低价中标。以沈阳市优秀民营设计单位为例，按设计服务条款设专人参与开发公司的审批和建设工作，项目开工后每周有专人负责现场跟踪和反馈。与此同时，还需要加强设计单位之间的协调，首先要给出合理的设计工期，在设计工作正式开展时，S公司的设计经理强调并同意设计的具体工期和工作计划，成立小组审图组和市公司设计部进行审核，当然，设计部还要进行设计交底，明确任务要求。通过加强过程控制，分步取得成果，分步改进，奖励设计师。在完成工作后，需要调动设计师们的整体工作积极性。如果出现违约行为，就必须严格履行合同违约责任，执行处罚，充分发挥设计单位内审整改的积极作用，确保图纸的质量水平。3）S公司的设计标准制定首先S集团提出项目标准化的工作要求，然后由S公司设计管理部对其进行改进，制定《设计任务书标准》作为合同附件。该标准指导着S公司的整个建筑设计过程。项目负责人和专业负责人设计单位需要组织内部学习，整合项目的技术措施，保证设计内容基本符合S公司的设计理念和标准实践要求，S公司通过结合《建筑工程设计文件编制深度规定》编制《方案深化成果标准》。同时，设计工作目标也需要在设计单元阶段进行明确，保证设计人员评审有据可依。S集团与S公司共同制定《施工图审图要点》，在方案的深入设计之初就推动并落实了项目负责人及相关专家。设计经理在出图前对图纸进行了检查和验证，以确保图纸的质量，并留存施工图审核的证据，以确保审核的有效性。4）设计变更的控制1.制定联合审图制度。由设计经理、S公司设计部、组图审批组、设计管理部对设计任务清单和图纸审批点进行监督，建立统一的图纸联合审批制度，设计合同签订的关键图纸审核包括项目清单，并在设计公告时，还需要通知设计部门，设计部门在下发图纸前对每个项目进行确认和核查。由项目设计经理和市公司设计管理部进行工艺图审查和图纸初审。一般来说，正常的审查时间为1到3个工作日。按补充细则审核图纸，审核重点监督设计单位完成对图纸审核要点清单的核对，对不完备的将做出处罚。需要注意的是，合同条款中应包括处罚方案。审核组根据项目难度，一般需要3到7天的时间。根据批准的电子图纸准备纸质图纸，由设计人员打印并盖章。2.确定奖惩制度。对因设计变更造成的无效成本编制月度统计台账，无效成本金额与各专业设计经理的绩效薪酬直接挂钩。8.4S公司朗园项目设计管理改进的运行分析8.4.1朗园项目概况S房地产公司朗园项目地处沈阳市浑南新区，项目位于浑南新区的市政府局内，具有浓郁的地方文化气息，周边规划新建了多所中小学。项目南部（在建）东北大学、鲁迅美术学院、辽宁省图书馆、科技馆、博物馆。项目周围的自然环境优美，项目东侧地处中央地带公园。同时，项目周边的交通也很便利，其主要位于沈阳三环西侧，距离桃仙国际机场约为15分钟的车程。该项目的地上建筑总面积为24.5万平方米，其中，住宅总面积为22.2万平方米，商业面积为2.03万平方米，楼盘、社区等配套建筑面积为2400平方米。地下建筑面积为7.26万平方米，建筑密度为15.3%，用地率是2.8，绿化率为30%。该项目主要由10栋高层住宅、1栋酒店和4栋建筑组成。共有876户，停车面积比例约为1：2每户。8.4.2设计单位的比选与协调1）设计单位比选朗园项目在吸取以往项目的经验和教训后，选择了东北地区的设计单位，以提高项目质量，避免因地理和气候原因造成设计缺陷，从而获得高质量的设计。S公司朗园项目采用邀请招标的方式，全面考察了四家设计单位。同时，S公司设计部还精心起草了建筑方案设计邀标书。邀标书详细说明了项目概况、产品定位、设计内容、招标要求和招标文件结构，同时也明确了设计结果提交时间和后续工作的执行时间。设计邀请后，四位设计单位分别提交了设计结果并就设计结果进行了汇报。实际上，在设计单位的选择上，S公司主要关注设计能力、造价管理能力、设计及工期保障能力、现场管理等方面。在对设计变更判断和控制能力综合评价的相关数据中，发现哈工大建筑设计研究院的五个方面和总分均高于其设计单位，所以，最终决定哈工大建筑设计研究院为本次朗园项目的设计中标单位。2）设计单位协调哈尔滨工业大学的建筑设计学院成立于1958年，现有员工700余人，其中技术人员占90%。公司荣获“中国十佳建筑设计公司”称号，具有建筑业甲级资质（建设部颁发的建筑工程）。在设计招投标阶段，S公司设计管理部门对该设计单位所提供的朗园项目负责人进行了全面的考虑，通过评估后，认为朗园项目的负责人需要具备以下几种能力：一是良好的项目生产质量把控能力；二是对该公司设计理念和设计任务的理解能力；三是较强的沟通和协调能力。除此之外，该项目的负责人还必须具备跟踪项目各阶段设计的能力，及时、高质量地完成各阶段的设计成果，发现问题并解决问题。S公司的设计管理部与项目负责人充分沟通各阶段的工期，并按照具体要求，向设计管理部门指定的专人汇报施工进度，保质保量的完成乙方任务，从而保证项目的顺利推进。8.4.3项目设计标准的制定首先由S集团提出朗园项目的标准化工作要求，在此基础上，与朗园项目特点进行结合，并由S公司设计管理部门完成。通过制定《设计任务书标准》作为合同附件，以该标准指导整个建筑设计过程。朗园项目，由哈工大建筑设计院负责，项目负责人通过内部学习，统一了朗园项目的技术措施，设计内容基本符合S公司的设计理念和标准实践要求。公司在合并《建筑工程设计文件编制深度规定》的基础上，创建了《朗园项目方案深化成果标准》，进一步明确设计单元阶段设计的工作目标。经设计管理人员审查循证，S集团与S公司共同制定了《朗园项目施工图审图要点》，在这个方案正式启动之前，需要对设计单位负责人以及专业负责人进行公示并落实。设计单位应在绘制图纸前进行比对确认，确保图纸的质量。S公司制定了“朗园项目需集团各部门配合工作销项单”和“朗园项目设计院工作任务跟踪表单”，保证朗园项目设计人员的工作目标能够进一步明确。哈尔滨工业大学建筑设计院则由项目负责人跟进，并由S公司设计部专业人员对其进行跟踪和管理。在吸取以往项目中关于设计合同条款不完善带来的有关问题后，需要在朗园项目实施前期，由S公司的设计部门对设计合同进行补充和完善，围绕“甲方权利、乙方义务、违约责任”等方面展开。从而保证“以合同为依据,以经济手段为主要控制方法”工程项目管理原则的顺利实施。8.4.4设计变更的控制朗园项目在阶段性设计过程中，已经形成了有效闭合，施工图编制完成后，不仅进行了联合审图，还落实了奖惩措施，所以施工图的质量大大提高。同时，设计变更现象也得到了明显减少，从根本上避免了设计变更带来的一些问题。通过与项目工程师和技术人员召开现场技术会议，及时发现问题并解决，从而有效防止施工期间的设计变更。换句话说，其在确保产品成分的质量的同时，也有效避免了无效成本的产生。

结论虽然S房地产公司设计管理体系的环节、部门、步骤都比较复杂，但只要应用经过认真分析和案例研究，就可以对该公司的设计管理流程进行科学合理的改进，同时所开发的产品质量也可以得到明显的提升。本文对S房地产公司的设计部门管理工作现状进行了系统的研究，对其当前存在的问题进行了分析，发现S公司的设计管理系统存在问题的原因，在此基础上给出了针对性的改进方案。通过完善S公司的设计管理系统，改进设计管理，最后得到了改进后设计管理流程。S公司将该管理流程应用于朗园项目，并对其应用效果进行了科学的评估，得出以下几条结论：第一，在结合S公司设计管理体系改进的思路、原则、方法和设计管理体系后，得到了明确的改进方案。在产品整体定位方面，公司需要准确找到产品的区域细分和总价细分，调查交易