人力资源管理师基础知识教材第三章现代企业管理

人力资源管理师基础知识教材第三章

现代企业管理

第一节企业战略管理

一、企业战略环境分析

（一）企业战略的概念与特征

企业战略是指企业为了习惯未来环境的变化，寻求长期生存与稳固进展而制定的总体性与长

远性的谋划与方略。

具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存与进

展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势与企业自身实力进行充分分析的基

础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中表达，事实上质是实

现外部环境、企业实力与战略目标三者之间的动态平衡。

企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经

营战略。

（二）企业环境的结构及特点

通常来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业操纵但与企业生产经营活动有关联的

各类外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。

企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度能够分成宏观环境与微观环境。

微观环境指市场与产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。宏观环境指

间接地影响企业活动的环境因素，尽管它们与企业的经济活动不直接相连，但能够通过影响

微观环境变化继而影响企业的经营活动（见图3—1）,按照环境的不确定性能够把环境分成

四种类

图3—1企业环境图

型（见表3—1）。

表3—1经营环境分类

变化程度

稳态动态

I0

简

单稳定的和可强测的环境，要素少动态的和不可强测的环境.要素少

要素有某些相似并基本上维持不变要素有某些相似但处于连续的变化

对要素的复杂知识的要求低过程中

对要素的复杂知识的要求低

DIIV

稳定的和可预测的环境,要素多动态的和不可预测的环境,要索多

复

要素间彼此不相似但要素基本维持不变要素间彼此不相似并且处于连续的

杂

对要素的复杂知识的要求高变化过程中

对要素的复杂知识的要求高

其中，第I种类型的环境经营风险最小；第n种类型的环境具有较高的经营风险；第ni种类

型的环境具有较低的经营风险；第w种类型的环境风险最大。认识经营环境的不确定性关于

企业的战略管理过程是很有指导意义的。企业能够根据不一致的环境类型，有针对性地开展

战略的制定、实施与操纵活动。

外部环境对企业经营的影响，归纳起来，要紧包含有利与不利两个方面。有利的外部环境，

会使企业的长处（优势）得到更大的发挥，或者者能弥补企业的短处（劣势）。这样的环境因素

会给企业经营带来有利的影响，制造企业经营良性循环的机会，它有利于企业达到预定的目

标，取得更大的成就，促进企业更快的进展。不利的外部环境，会使企业的长处难以发挥，

或者者突出了企业的短处。这样的环境因素会给企业带来不利的影响，对企业构成威胁,，这

就阻碍了企业的进展，严重时可能会危及企业的生存。

面对不断变化着的环境因素，企业领导者务必科学地分析环境因素的改变对企业经营产生的

影响，及时制定计策，采取相应措施。一方面，对企业现有条件做些调整，以提高素养，改

善企业内部条件，增强企业习惯环境的能力，这样能够避免或者减少“威胁”给企业造成的

缺失；另一方面，要尽量利用一切能够利用的机会，以便在变化的环境中仍能达到企业预定

的目标。

（三）经营环境分析的方法

现代企业经营外部环境分析的方法，要紧包含对外部环境的调研与预测两个方面。

i.外部环境的调研

现代企业外部环境的调研要紧是为了熟悉外部环境的过去与现实状况。

环境因素调研的几种要紧方法简要介绍如下：

（1）获取口头信息。它是一种在各类正式场合收集口头信息的方法，如个别交谈、调查、访

问、座谈会、讨论会等。这是目前熟悉外部环境情况的要紧方法。

（2）获取书面信息。它是一种通过书面资料，如期刊、报纸、会议记录、企业年报、各类专

业机构编写的各类专题报告、企业向政府机关所呈报告等间接熟悉外部环境因素的方法。尽

管这种方法存在针对性不强等弊病，但由于企业无法对极为广泛的间接环境因素做专门的深

入调查，因而这种书面信息的获得就不失为一种获得环境因素情况的要紧方法。

（3）专题性调研。它是针对环境因素的某个方面，在运用了口头、书面调查的方法得到所需

要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。这种方法的优点是针对性强，能够满足环境分

析中某个关键问题研究的需要。其缺点是花费大，进行调查所耗费的人力、物力、财力较多。

2.外部环境的预测

所谓预测，是指人们对未来某种不确定的东西或者未知事件调查研究后做出的符合事物进展

规律的设想或者结论，这种设想或者结论能够指导人们的实际行动。企业外部环境的预测，

是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后进展及对本企业经营的影响用科学的方

法进行推测，为企业进行经营决策提供根据。

(四)经营环境的微观分析

1.现有竞争对手的分析

(1)现有竞争对手的数目。市场上生产与销售同一产品的厂家越多，竞争就越猛烈，行业利

润会随竞争而下降。

(2)现有竞争对手的经营战略。假如几家竞争对手从战略上特别重视该行业或者市场上价格

竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。

(3)竞争对手的产品差异化。假如竞争对手产品差异化程度低，则行业或者市场上价格竞争

程度就高，从而降低各个厂家的利润。

(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出

现猛烈竞争。

(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的猛烈竞争,

利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。市场上各企业之间的竞争表现在产品、价格、

质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略

分析的最重要任务。

2.潜在竞争对手分析

新进入某一行业或者市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得

市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有

的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反应。

进入障碍包含：

(1)产品差异化。产品差异是指由于广告宣传、客户服务、产品多样化等原因，原有厂家的

产品品牌在市场上已经确定，用户对其有很高的信任度。

进入者要想使用户转换品牌，务必付出很大的代价，由此形成进人障碍。

(2)规模经济。规模经济是指产品单位成本随绝对产量的增长而降低，它可能存在于企业制

造、采购、研究与开发、市场营销、财务等各个职能领域。规模经济迫使进入者采取大规模

经营方式，否则就会面临高成本压力。

(3)绝对成本优势。新进入厂家很难具有老厂家那种来自专利、熟练的技术工人、原材料来

源、经营管理、经验等方面的成本优势。

(4)进入分销渠道。假如现有企业拥有分销主渠道或者对主渠道有很强的影响，新进入企业

要想进入该分销渠道要付出较大代价，从而形成进入障碍。

(5)资本需求。竞争所需的巨额投资会造成某种进入障碍。尽管资金雄厚的企业有能力向其

他行业投资，但像计算机、采矿业等资本需求很大的领域，依然是很难进入的行业。

(6)现有企业的反应。假如现有企业为了自己的生存而对新进入企业施行强烈的报复，那么

进入就可能受到阻碍。

3.替代产品或者服务威胁的分析

实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替

代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。

替代产品生产企业的威胁尽管比行业内要紧竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利

能力产生影响。

4.顾客力量的分析

顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包含企业产品消费群体分析、顾客

购买动机分析等。有的时候还要分析顾客消费承受能力。

某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，与利

用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。通常来说，假如具备下列条件，则某个顾客或者顾客

群体的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户具有通过实现后向一体化，自己生产所

需产品的能力；③客户能够向许多其他供应厂家购买该产品；④客户改变供应厂家不可能增

加成本。

5.供应商力量的分析

企业生产所利用的各类生产要素的成本与可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、

零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低与来源渠道、可用性常受到企业与供应商之

间关系的影响。

一个行业中假如五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。假如这些力量较弱，该

行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业进展的不

一致时期的表现不一致，掌握五种力量在行业不一致进展阶段的变化规律，关于企业制定有

效的战略决策有着非常重要的作用。

(五)经营环境的宏观分析

经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的

集合。尽管这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素，影响企业经营

环境的变化趋势。

1.政治法律环境

政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包含社会制度、政府政策、法律的制

定与执行与战争与与平等方面的因素。

凡与国外有经济贸易往来或者合作，与从事跨国经营的企业都应该熟悉与掌握有关国家的政

治、法律状况。

2.经济环境

(1)经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式与管理制度的总称，它是一体结

构还是分层结构，是计划指挥还是市场调节，是集中管理还是独立经营，所有这些问题都是

宏观经济环境中的首要问题。由于它们是决定企业性质、地位、作用、工作内容与工作方式

的基础。

(2)经济形势。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策与经营

策略有重大影响。

(3)经济结构。经济结构是指国民经济中不一致经济成分、不一致产业部门与社会再生产各

方面在构成国民经济整体时相互间质的习惯性、量的比例性与排列关联的状况。经济结构通

常包含五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构与技术结构。经济结构

的现状及其进展变化的趋向预示着企业存在的机会与威胁。

(4)经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各类宏观经济变量的基本原则与方针,

经济政策在现实中表现为包含各类宏观经济的政策体系。其中要紧包含财政政策、货币政策、

收入分配政策、产业政策等。

3.技术环境

现代科学技术进展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人类经济进展与社会进步的

要紧动力。可将技术环境分解为新的科学原理的发现、新技术的发明与新的管理方法与手段

的使用。

4.社会文化环境

这里所指的文化并非指知识、文化程度方面的狭义的文化，而是指社会的风貌，包含观念、

理想、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等多种因素，即广义的文化。

每个人都生活在一定的社会文化环境中。同样，各个企业也都在一定的社会文化环境中经营。

一个社会在其长期的进展过程中，逐步形成了不一致的风俗习惯、伦理道德、行为准则与价

值观念，这都对企业的生产经营活动产生很大的影响。

总之，企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析，才能搞清企业环境的

现状及其进展变化趋势，才能把握企业进展的有利条件与不利因素，在经营活动中及时发现

机会、利用机会，提高应变能力，习惯环境变化，使企业健康、顺利地进展。

二、企业分析

企业根据外部环境分析，熟悉未来经营变化的趋势以后，初步明确了将来所要实现的战略意

图。但是战略意图要转化为企业可行的战略目标，需要结合企业内部条件做进一步分析。企

业内部条件分析包含企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析与竞争优势分析。

(一)企业资源状况分析

1.企业资源的概念

资源是企业拥有或者操纵的有形资产与无形资产，包含机器、资本等实物资产及专利、商标、

技术秘密与管理等无形资产。

2.企业资源分析

资源分析的目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图与目标的优势资源与劣

势资源，为资源的利用、开发与制造提供方向与行动基础。资源分析的具体内容包含：

(1)物质资源状况：机器设备的功能、先进程度、使用与维修状况等。

(2)人力资源状况：人力资源的结构、素养水平、拥有的关键性人才、员工的工作态度与学

习能力、教育培训的投入与效果等。

(3)财务资源状况：资金的来源与渠道、筹集资金的成本、风险与数量、企业的信誉等级、

资产负债水平等。

(4)技术资源状况：所拥有的技术诀窍、专利，工艺技术水平，研究开发的投入与水平。

(5)管理资源状况：组织管理水平、领导的风格、企业文化。

(6)无形资产状况：企业的商誉、品牌知名度、顾客的忠诚度等。

资源分析务必辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更要紧的是着眼于对

企业所要实现的战略目标进行分析。

资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者者拟建立的特殊资源,这种资源是竞争对

手所没有的，具有稀缺、难以模仿与被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资

源优势具有相对性与时间性，随着时间的推移与竞争环境的变化，资源的优势可能会衰退、

消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手模仿与替代，那么企业就不再具有此项资源的优

势。企业要保持资源优势务必进行不断投入，以使其优势得以保护与创新。资源缺陷是企业

不具备具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不

断地挖掘潜力，积存短缺的资源。

(二)企业能力分析

1.能力的概念及内容

能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品与服务，以满足顾客需要的一种技能。

战略管理学家迈克尔•波特按照产品生产的价值形成与制造过程一一价值链，把资源的开发

与利用活动分成两大类，即基本活动与支持活动。

(1)基本活动。基本活动通常能够细分为五种活动，而每一种活动能够根据具体的行业与企

业的战略，再进一步细分成若干项活动。

1)生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。

2)成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动，如最终产品的入库、接收订单、送货等。

3)市场营销是指促进与引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

4)售后服务是指与保持或者提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应与产品

的调试等。

行业不一致，每项主体活动所表达的竞争优势也不一致。关于分销商来说，原料供应与成品

储运是最重要的活动：关于一个从事商业服务活动的企业来说，成品储运是关键的要素；而

关于生产高速复印机的企业来说，售后服务是最为重要的活动。总之，各类主体活动都会在

不一致程度上表达出企业的竞争实力。

(2)支持活动。在任何行业里，支持活动通常能够分为四种活动，而每一种活动可依行业不

一致进一步细分成若干项独具特色的活动。

1)采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投人品本身。这里的采购是广

义的，既包含生产原材料的采购，也包含其他资源投入的管理。

2)技术开发是指能够改进企业产品与工序的技术活动。这是一个广义的概念，既包含生产性

技术，也包含非生产性技术。

3)人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔与退休等各项管理活动。这些活动

支持着企业中的各项主体活动与整个价值链。

4)企业基础设施是指企业的组织结构、操纵系统与文化等活动。由于企业高层管理人员能在

企业的这些方面发挥重要的作用，因此，高层管理人员往往也被视作基础设施的一部分。

2.企业能力分析的方法

企业在能力分析的过程中，应采取对比的方法，进行横向与纵向的分析，只有这样才能熟悉

企业能力的形成、变化过程，熟悉企业的优势能力与弱势能力，与企业所处的竞争地位。

(1)纵向分析。纵向分析是把企业目前的能力与以往年度的能力做对比，寻找企业业绩变化

的能力因素的分析方法。纵向分析能够使企业对其能力的变化有一个客观全面的认识，并能

够揭示企业能力变化的规律与趋势。

(2)横向分析。横向分析是把同一产业内的企业或者者竞争对手的能力与本企业的能力做比

较，以发现本企业经营优势与劣势的一种方法。横向分析能够帮助企业根据对手的优势取长

补短，提高竞争优势。

(3)财务分析。财务分析是利用企业财务报表提供的信息，通过财务比率计算，熟悉企业在

某一时期的情况。

3.企业能力评价的标准

在分析企业能力时，效率与效果是两个要紧的标准。所谓效率是企业进行经营活动时实际产

出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。效果是企业进行经营活动时实际产出达到预期

产出的程度。实施不一致战略的企业，所使用的能力分析的标准是完全不一致的。在成本竞

争中，效率指标对企业特别重要。通过服务或者者产品的差异化竞争的企业，效果是关键性

的衡量指标。

(1)效率分析。影响企业经营活动的效率因素很多，要紧包含：①各类投入要素的成本，如

原材料、劳动力等生产要素；②生产率，即单位要素的产出：③工艺设计水平；④产能的利

用程度。

(2)效果分析。影响经营活动效果的因素有：①所提供的产品或者服务是否符合用户的要求,

满足的程度如何；②所提供的售后服务是否是用户所需要的，是否能够给企业带来增加的价

值；③能否一贯地提供满足用户需要的产品与服务。

(三)企业内部条件与外部环境的综合分析一一明确企业的战略目标

企业内部条件与外部环境的综合分析，要紧使用SWOT分析方法。所谓S是指企业内部优势

(strength)；W是指企业内部劣势(weaknesses)；0是指企业外部环境的机会

(opportunities)；T是指外部环境的威胁(treats)。

企业内部优势与劣势是相关于竞争对手而言的，表现在企业的各类资源与能力上。应分析企

业具有什么单项的优势与劣势，与综合的优势与劣势。评价企业的总体优势、劣势时，应选

择一些竞争中的重要资源、能力进行打分，然后给不一致因素的重要性赋权进行总体评价(见

表3-2)o

表3—2企业内部因素评价表

关键内部因素权数分数加权数

产品质量位于上游水平0.1840.72

利润率超过行业平均水平0.1030.30

流动资金充足0.1530.45

组织结构不完善0.3010.30

职工积极性不高0.2220.44

缺少研究和开发人员0.0520.10

总计1.002.31

企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如新技术的发明带来的成本降低等。企

业的外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现。外部机会与威胁的评

价见表3—3。

表3—3企业外部因素分析表

关键外部因素权数分数加权数

政府政策放宽0.3030.90

贷款利率降低0.2010.20

信息系统计算机化0.2040.80

主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40

劳动力向东南沿海转移0.1040.40

总计1.002.70

企业进行SWOT分析的程序如下：

1.分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会与威胁等关键因素。

2.根据企业内部资源与能力分析，确定企业内部不利与有利的关键因素。

3.对决定企业的S、W、0、T的各类关键因素进行加权平均并做总体评价。

4.在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力(见图3—2)。

5.进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略(S0)、扭转

型战略(W0)、防御型战略(WT)与多种经营型战略(ST)。

机会

(D)(I)

扭转战略增长战略

WOso

内部劣势V----------------------------»内部优势

防御战略多种经营战略

WTST

(ni)*(W)

威胁

图3-2SWOT分析图

位于第I象限的企业拥有强大的内部优势与众多的环境机会，能够采取开发市场、增加产量

等增长型战略。位于第H象限的企业有外部机会但缺少内部条件，能够采取扭转型战略，改

变企业内部的不利条件。位于第HI象限的企业既有外部威胁，内部状况又不佳。应当采取防

御型战略，以躲开威胁与消除劣势。位于第IV象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应

利用自身优势开展多种经营，避免或者减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的进展机会。

(四)企业的战略选择

1.总体战略

企业的总体战略有进入战略、进展战略、稳固战略与撤退战略。

(1)进入战略

进入战略是企业要进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业

能够采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的

方式，按照进入方式我们能够把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不一

致的进入战略的特点不一致。

1)购并战略。企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者者兼并的方式获取已进入

者的经营资源与已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。实施购并战略进入新领域

的最大好处是节约了进人的时间。但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大

的力气整合不一致企业的文化。

2）内部创业战略。企业通过内部创新开发出新的产品，或者者通过重新制造市场进入新的领

域的战略。实施这一战略的企业往往需要花一定的时间才能进人新行业，而且进入时对企业

的规模要求较高。这一战略的应用是有条件的，通常来说，在行业处于不平衡、竞争结构还

没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结

构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。

3）合资战略。合资战略是以合资经营的方式进入新领域。合资进入能够使双方弥补各自资源、

技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。

（2）进展战略

进展战略是企业在原有的经营基础之上，向更高水平进展的战略。实施进展战略的企业往往

能够获得比通常企业高得多的销售与利润的增长。企业可供选择的进展战略有：

1）单一产品或者服务的进展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或者服务的需求正在

增长的市场中。实施这一战略的企业要紧靠提高现有产品或者服务的市场占有率，以增加企

业的销售额与利润。企业能够通过各类方式实现其战略目的：①把原有的产品或者服务向新

的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取

价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者者增加新的品种。

企业实施进展战略不仅限于具有上升趋势的行业，关于那些相对稳固的市场与产品系列的行

业也存在进展的机会，比如可口可乐公司的进展战略。

2）横向进展战略。这种战略通过收购竞争对手的产品与服务而获得新产品与服务。通常新产

品与服务与企业原有的产品与服务有着密切的联系。横向进展战略能够减少行业竞争的猛烈

程度与由于竞争带来的不确定性；有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场

的操纵力；实现战略协同效应；取得规模效应等。

但是横向进展战略也有其缺点：①规模过大可能带来规模的不经济；

②企业抵御风险的能力降低。

企业实施横向进展战略能够通过购买竞争对手的控股权与整体收购的方式实现。

3）纵向进展战略。纵向进展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向进展的

战略，要紧有两种形式，即前向一体化与后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其

产品或者者服务的行业扩展;后向一体化是把企业的业务向给其目前的产品或者者服务提供

原料的行业扩展。企业纵向一体化的要紧目的是：①操纵原料生产的成本、质量与数量；②

把供应商的利润转化成自己的利润；③操纵产品的分销渠道，减少产品的库存积压；④获取

价值链重组的利益；⑤扩大企业在特定市场与行业内的规模与竞争力。

企业实行纵向一体化的缺点是：①企业资本投人增加；②横向管理难度加大：③自制原料或

者自行销售的效率往往低于专业公司；④纵向生产能力难以平衡等。因此，企业实施纵向一

体化务必十分慎重。

4）多样化进展战略。多样化进展战略分为有关多样化与不有关多样化。有关多样化是增加与

企业目前产品或者者服务类似的新产品或者者服务的战略。实施这一战略的企业，务必立足

于企业原有的专门技能与技术经验、产品系列、分销渠道或者者顾客基础之上，充分利用已

有的有形与无形资产，实现进一步的进展。

不有关多样化是增加一种与企业目前的产品或者者服务明显不一致的新产品或者者服务的

战略。不有关多样化能够通过合并、收购与合资的方式实现。企业不有关多样化的目的是：

①进行不一致行业的战略转移。一个行业总有衰退的时候，把企业的资源不断地投入到能产

生最大效益的行业不失为明智之举。②利用无形资产带来乘数效应。③利用不一致的市场活

动分散经营风险。④培养新的增长机会。但是不有关多样化也存在一定的缺陷，比如战线拉

得过长，分散企业的精力，导致经营规模过大，企业的灵活性低，容易失控等。

(3)稳固战略

企业稳固战略是指限于经营环境与内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持

在战略起点的范围与水平上的战略。

使用稳固战略的企业不需要改变自己的宗旨与目标,企业只需要集中资源于原有的经营范围

与产品，以增加其竞争优势。稳固战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营

相当成功的企业。使用这种战略的风险比较小，企业能够充分利用原有生产经营领域中的各

类资源；减少开发新产品与新市场所必需的巨大资金投入与开发风险；避免资源重新配置与

组合的成本；防止由于进展过快过急造成的失衡状态。

但是，使用稳固战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外

部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入逆境。稳固战略还容易使企业减

弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性与习惯

性。

(4)撤退战略

所谓撤退战略是企业主动从缺乏进展前景的某一市场或者行业退出的战略。这一战略的目的

是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍与成本。企业要紧的撤退方式有：

1)特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权力,而收取一次性付清的费用。

被特许经营企业能够使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业

国际化经营战略中也包含这种方式。

2)分包。这种方式是指公司采取招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者者经营本

公司的某种业务。与特许经营方式的不一致之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求

买方提供一定数量的产品或者服务。这样，买方在合同期限内处于一种垄断地位。公司能够

将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。

3)卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的完

全转移。

4)管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者者另一个财团，母公司

能够在短期或者者中期保留股权。关于买者来说，这就相当于延迟付款。

5)拆产为股/分拆。这里不存在即时与全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性

的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上操纵

着这部分企业。与母公司脱离的子公司能够看成是准独立机构。

6)资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。

这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司与买方公司要能够同意彼此的资产。这种做法

在上市公司中常见。如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市公司的股票价值；而

一些通过“借壳”“买壳”方式上市的公司都必定存在资产互换，将“壳公司”的不良资产

置换成本公司的优良资产。

2.通常竞争战略

竞争是企业生存与进展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容。竞争战略是企业

为了获得竞争优势，对竞争优势的种类与范围所做的决策与选择，与制订实现竞争优势的行

动方案。

通常竞争战略有低成本战略、差异化战略与重点战略。

(1)低成本战略

实施低成本战略的企业，决定成为所在行业中低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为

企业的竞争优势。

1)降低成本的途径。企业降低成本的途径要紧有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料

与其他方式。行业不一致，降低成本所使用的途径会不一致。

2)低成本战略制定的原则。①领先原则。实施低成本战略的企业，不仅要成为本行业的低成

本者，而且务必成为低成本的领先者，否则低成本就不可能形成一种竞争优势。②全过程低

成本的原则。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本，而且是指企业整个生产经营过

程的成本，包含产品技术开发、服务、市场营销与其他活动的成本费用。而后者往往被企业

忽视。③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低。由于产品某一局部成

本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的降低，这种情况是合理的。④持久原则。低成本

战略需要企业在相当长的时间内持之以恒地坚持。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕

就能完成的，它需要企业不断地从各个方面、各类途径降低成本。

(2)差异化战略

差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的特殊品质，从而得到超过通常报酬水

平的战略。

1)实施差异化的途径。①使用具有特殊性能的原材料与其他投入要素。原材料与其他形成产

品的要素对产品的性能影响非常大，特殊的原材料会产生特殊的产品性能。②开展技术开发

活动。通过技术开发活动使产品具有特殊的外观与功能。比如，便携式计算机。③严格的生

产作业活动。实际的生产活动会直接影响产品的性能、可靠性、外观等，严格的生产作业能

生产出质量较高的产品。④特别的营销活动。在任何地点满足客户的需求，产品的自由退换,

完善的售后服务等都能够形成企业的特点。⑤扩大经营范围。企业能够以其广泛的经营范围

而形成自己的特点。

2)差异化战略的制定原则。①效益原则。企业建立与形成自己的特色要花费比别的企业更多

的成本，即特殊性成本。实施差异化战略所带来的超额利润应大于特殊性成本的总与。②适

当原则。首先，在实施差异化战略时，不要过分追求与众不一致，只要能在行业内有显著区

别于其他企业的一种或者两种特殊性就能够了。由于建立特殊性是需要成本的，而且太多的

特殊性不易被客户识别。其次，由特殊性形成的产品溢价也应适当，太高的溢价，反而会丧

失很多的客户，最终降低利润。③有效原则。并不是所有的特殊性都能形成明显差异，特殊

性的重点应放在顾客特别注意的性能、功能与其他方面上，并有显著改善与提高。只有这样,

差异化战略才是有效的。

(3)重点战略

重点战略与其他的竞争战略不一致，它是选择行业内一部分或者某一些细分市场作为其目标

市场与竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势，

而是某一竞争范围的优势。

重点战略有两种方式，一种是着眼于在目标市场上取得成本的优势；另一种是着眼于在目标

市场上取得明显的差别优势。前一种方式是从目标市场的成本行为中获得利润，后一种方式

是以满足目标市场的特殊需求而获利。

重点战略是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。

3.不一致行业阶段的战略

(1)新兴行业的战略

1)新兴行业的特点。新兴行业的特点要紧有：①技术的不确定。新兴行业内存在很多的不确

定因素，产品的构造、生产技术都很不成熟，有待进一步研究、完善与确定。②生产成本高,

但下降非常快。新兴行业由于产量规模程度低、技术不成熟，生产成本一开始非常高，随着

工艺技术的改进，生产熟练程度的提高，劳动生产率与产量迅速提高，生产成本会急剧下降。

③风险大。新兴行业由于技术、生产的不确定，市场需求的不确定等，造成企业的经营风险

非常大。

2）新兴行业的战略制定。新兴行业由于行业结构不稳固，竞争规则还没有明确，战略制定的

自由度非常大。战略制定的内容包含下列几个方面：①进入时机的选择。恰当的进入时机是

新兴行业竞争的关键战略选择。时机选择应考虑两个基本因素，一是行业进入的风险；二是

行业进入的障碍与收益，而这两者之间又是相互矛盾的。行业风险小的时候，进入障碍多，

收益小。如何选择时机，须权衡比较。②竞争方式的选择。关于进人行业的竞争对手，能够

使用不一致的方式：限制进入方式，即千方百计地阻止潜在新兴对手进入该行业；鼓励进入

方式，使用经营许可方式鼓励对手进入，以便迅速形成一个行业；放任方式，企业只注重自

身竞争实力的提高，而不管竞争对手的进入与否。

（2）成熟行业的战略

1）成熟行业的特点。①销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧。在成熟行业，市场需求已基本

满足，企业要想增加销售，只能在现有的市场容量中扩大自己的份额，提高市场占有率。围

绕竞争的焦点——市场占有率、价格、服务与推销等方面的竞争将日趋白热化。②成本与服

务成为竞争的中心内容。一方面销售增长缓慢；另一方面买方与技术却日益成熟，这种状况

导致竞争者更注重产品的成本与售前售后服务。③行业利润水平下降。由于销售增长缓慢，

价格竞争与市场占有率竞争越来越猛烈，成熟行业的利润较行业形成初期与进展时期有大幅

度的下降。④行业生产能力增长缓慢。受销售与利润下降的影响，行业生产能力增长非常缓

慢。

2）成熟行业的战略制定。根据成熟行业的特点，企业能够制定相应的战略计策：①明确一种

竞争战略。由于成熟行业的猛烈竞争，企业要想占有一定的市场份额务必具有显著的优势，

如低成本、特殊的产品特点等。②合理组合产品。成本与市场占有率的猛烈竞争，使企业务

必综合考虑这两方面的因素，进行产品的组合与搭配，选取有利可图与具有特殊优势的产品。

③合理定价。在行业形成初期与进展阶段，产品的定价往往不分品种，使用平均定价的方法。

而成熟行业常常按照新增生产能力衡量个别产品项目的成本并做出相应的定价，不管品种差

别的平均定价法是否会丧失某些细分市场的份额。④工艺创新。工艺创新会带来产品成本的

下降与更加合理的产品结构，它对处于成熟期的行业非常重要。⑤扩大用户的产品范围。在

成熟期寻求新的客户，提高市场占有率的代价是巨大的，不如针对现有客户，通过提供配套

产品、相应服务、扩大产品品种与档次的方式，增加销售收入。⑥购买廉价资产。由于成熟

行业的过度竞争，常常导致一些企业亏损破产。购买破产企业的廉价资产，能够迅速实现低

成本扩张，这对提高成熟期产品的市场份额十分有效。⑦选择合适的买主。稳固可靠的买主

对企业长期稳固地保持其市场占有率至关重要。⑧工艺流程的选择。不一致的生产工艺流程

能够产生不一致的成本曲线与生产销售的特点。⑨参与国际竞争。不一致的国家之间，行业

的进展阶段不可能完全同步。在一个国家已进入成熟期的行业，在另一个国家可能刚刚起步。

利用地区差别所造成的行业同进展的不一致步，能够有效地延长行业寿命。

（3）衰退行业的战略

1）衰退行业战略的影响因素。①需求状况。需求的递减过程对战略的影响很大。假如人们认

为需求可能会上升并趋于平稳，生产者可能会继续留在行业内；相反，则可能退出。需求递

减的速度与方式也影响着行业内企业的态度。②退出障碍。生产企业退出市场是衰退行业竞

争的关键。像进入行业一样，退出行业也是有障碍的，比如信息障碍、管理障碍、政府及社

会障碍等。退出障碍越高，企业平均的投资收益水平越低。③竞争格局的变化。为争夺市场

份额竞争者之间的价格冲突所形成的竞争态势对企业的退出影响很大，处于竞争劣势的企业

可能退出，处于优势的企业继续留在行业内。

2）衰退行业的战略制定。①领导地位战略。它的战略目标是成为行业中唯一的或者少数几家

的企业。获得这种地位的企业能够得到行业的最后收益。②合适定位战略。它的目标是在衰

退行业里寻找某一特定市场，在这个特定的市场里有稳固的需求并能延缓行业衰败与获得一

定的收益。③收获战略。这种战略是企业不再增加任何新的投入，只用最低的维持成本，获

取尽可能大的收益。④迅速退出战略。这种战略是在行业衰退的初期就把企业卖掉，以期获

得最大限度的收益。

三、企业经营战略的实施与操纵

（一）企业经营战略的实施

企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。为贯彻已定的战略所务必从事的工作包含：建

立相应的组织、配置战略资源、调动群体力量实现战略计划、设置行政支持系统与实行战略

操纵。

1.建立与实施经营战略相习惯的企业组织

企业经营战略实施是否成功，要紧取决于企业组织能否习惯战略实施的要求。因此，企业务

必建立强有力的与新战略一致的组织机构，并配备适当的人员，明确其责任与权力，建立各

类规章制度。

2.合理配置资源，制定预算与规划

在经营战略实施过程中，制定预算与规划是十分重要的。企业务必把资源恰当地配置到下属

单位，以便使其完成战略目标。下属单位要根据自己承担的战略任务，妥善规划，制定工作

进度表等。制定全面的战略实施规划包含全面的战略项目与行动计戈I、资金及人力等资源的

筹措计划、市场开拓计划等。预算则是实施计划预期需要的费用。预算与规划是相互联系的

两个部分，是资源配置的基本工具。正确的战略资源配置要考虑到未来环境变化所引起的战

略变动，使预算与规划有一定的灵活性。

3.调动群体的积极性，实现战略计划

在实施经营战略计划过程中，调动群体的积极性是很重要的。为习惯战略计划的要求，要采

取措施改变企业内部的传统行为，建立起适合新战略要求的行为规范、工作方法、价值观念

与精神风貌。具体包含：培养员工追求高绩效精神。要建立各个层次的一系列绩效考核标准,

利用一切手段，激励员工积极向上、奋发进取，向高标准看齐。关于不称职的员工要及时调

离，对不合理的组织机构要及时调整，对不良思想倾向与情绪要及时消除。

激励全体员工投身到实现战略目标的工作中去。这能够通过奖罚机制来实现，包含增加工资、

奖金与津贴及分享股份、晋升、夸奖等方式，同时也要实施惩处措施。

4.建立行政支持系统，实现有效的战略操纵

在战略实施过程中，行政系统的要紧任务是制定战略实施的政策与方法，及时获取有关的重

要战略信息，保证组织按照战略规划要求行动。同时，对战略实施的状况进行全面评估，及

时发现偏差并加以纠正。

（二）企业经营战略的操纵

战略操纵是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与

实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。战略操纵通常由三方面的活

动构成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取

纠偏行动。

1.企业战略操纵的特点

企业战略操纵是企业系统中战略层的操纵，不一致于企业管理层与基层的操纵，是由企业最

高领导层执行的操纵。其特点是：战略操纵系统是开放系统。这是由于战略层的活动处于企

业与外部环境的衔接点上。

战略操纵的标准是企业的总体目标。当战略规划目标接近企业总体目标时，才起操纵标准的

作用。

通常战略操纵标准有两类：一类是成效标准，当战略执行过程中出现偏差时，若偏差值落入

成效标准范围内，就能够采取修正措施或者修正规划的方法，以保证战略目标的实现；另一

类是废弃标准，若偏差落入废弃标准范围内，则说明原先制定的战略规划所根据的条件发生

重大变化，原有的战略应该废弃。

战略操纵的功能要使战略规划既有稳固性，也要同意其随环境的变化而变化。

2.战略操纵的基本要素

(1)战略评价标准。战略评价标准是指预定的战略目标或者标准，是战略操纵的根据。通常

由定量与定性两方面的标准构成。定量评价标准能够选用下列指标：资金利用率、劳动生产

率、工时利用率、市场占有率、利润总额、销售利润率、投资收益率、股票平均收益等。定

性评价标准是从下列几个方面制定的：战略与环境的一致性、存在的风险性、战略与资源的

配套性、战略执行的时间性、战略与企业组织的协调性等。

(2)实际成效。它是在战略实施过程中实际达到的水平。为了使获得的成效客观真实，务必

建立管理信息系统，并使用科学的操纵方法进行有效的操纵。

(3)绩效评价。这是将实际成效与预定目标或者标准进行比较分析。通过比较可能会出现下

列三种情况之一：①越过目标(或者标准)，出现正偏差；②正好相等，没有偏差；③实际成

效低于目标(或者标准)，出现负偏差。若属于第三种情况，说明企业战略目标没有实现，应

该进一步分析原因，采取修正措施或者做战略调整。

3.战略操纵的方法

战略操纵的方法分为事前操纵、事中操纵与事后操纵。

事前操纵。这是在战略实施前，利用反馈信息对目前尚未发生的未来事件进行操纵，以达到

预防偏差的目的。

事中操纵。这是在战略实施过程中，按照某一基本标准进行操纵，以达到预防偏差的目的。

事后操纵。这是战略执行后，将执行结果与期望标准做比较，看是否符合标准；总结经验与

教训，并制定措施，以便使未来的行动更加有利。

第二节企业计划与决策

一、科学决策的要求与方法

(一)决策科学化的要求

企业经营决策是对未来行动确定目标，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的分析决断

过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。是否按照科学的思想进行决

策，是决策科学化的决定性因素。通常认为决策科学化包含下列几点：

1.合理的决策标准

经营决策很难达到完全合理的标准，这是由于要做到完全合理的决策需要具备几个前提条

件：①决策者对各类方案及其执行结果要无所不知；②决策者有无限的预测能力；③决策者

对各类目标有一个贯彻始终的优先顺序；④决策不受时间约束；⑤决策约束条件是固定不变

或者同步变化的。但对决策来说，具备所有这些条件实际上是不可能的。因此尽管数学模型、

电子计算机在决策中的应用日益广泛，而决策却由“足够满意化”代替了“最优化”的标准。

2.有效的信息系统

企业的经营活动与决策，时刻离不开信息。现代社会各类信息量大、面广，根本不能靠人们

的经历来传递。务必建立有效的管理决策信息系统。所谓有效性就是信息的收集、加工、传

递要及时、准确、适用、经济。所谓管理决策信息系统是指能生产并向用户提供有用信息的

整体。为获取有用信息，系统要接收各类数据，将它们转换成信息，并加以储存，以便提供

给用户。这个系统不直接参与决策过程，而是为决策过程提供信息资源。建立这个系统的前

提条件是掌握企业外部的信息渠道与企业内部的信息流。

3.系统的决策观念

这是指用系统的方法对企业的经营活动进行系统分析、系统设计与系统抉择。企业是一个经

济系统，它由若干相互联系、相互制约的子系统所构成。企业又是整个社会大系统的子系统。

决策是以整体化最优为目标的，因而企业这个社会子系统的决策要以社会系统的优化为前

提；企业内部子系统的决策要以企业经济系统的优化为前提。

按照系统的观念，企业在进行经营决策时，要分析企业经济系统由什么因素与力量所构成，

这些因素与力量之间存在着如何的相互依存、相互制约的关系。在此基础之上，设计经济活

动的目标、战略、供产销、财务等整体结构、劳动结构与反馈操纵子系统。

4.科学的决策程序

决策程序科学化有两重含义：其一，决策程序是一个科学系统，其每一步骤都有科学含义，

相互间是有机联系的；其二，为使每一步骤达到科学化，还应有一整套科学技术作保证。健

全的科学决策程序，具体可分为确定决策目标、探索可行方案、选优决策三个阶段。

5.决策方法科学化

决策的最古老办法是凭习惯与个人经验，谈不上对决策方法的系统研究。工厂制度出现后的

两个世纪以来，决策方法的改进有两条基本途径：第一，按常规办事，不必事事重新决策；

第二，建立健全专门的组织机构，给予其专门处理某类决策的权力与责任，分工明确。上述

两条基本途径的要紧精神是制度化、常规化再加组织保证。这种精神直到今天还是决策方法

改进的基本原则。

20世纪50年代以来，在上述基本原则的前提下，经营管理方面的决策方法的改进出现了很

多新的特点，不但进展速度快，而且发生了质的变化。其两大特点是：

(1)数学化、模型化、计算机化，同时建立了电子数据处理系统或者管理信息系统这样的组

织作保证。这些所谓决策的“硬”技术得到了迅速进展与广泛应用。

(2)注意发挥人的智慧的所谓“软”技术，即专家制造力方法。它通过心理学与社会学的研

究与广泛的管理实践，己经初步总结出较成功的经验。这两类决策方法相互区别、相互补充，

使决策越来越科学化，成为现代决策方法的进展趋向。

(二)确定型决策方法

确定型决策的基本特征是指事件的各类自然状态是完全确信的，而且通过分析计算能够得到

各方案的明确结果。企业中多数决策问题是例行的、重复出现的，是程序性技术经济问题；

也有些问题是未定型的，但条件与结果明确且易于推断，这些问题能够用“单纯择优方式”

解决。通常对确定型决策也要使用适当的数学方法。

1.量本利分析法

量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有效工具。它根据产品销售量、

成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。决策者可借助它对方

案进行设计与选优。

(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是边际分析理论。使用的具体方法，是将企

业的生产总成本分为固定成本与变动成本，观察产品销售单价与单位变动成本的差额，若前

者大于后者，便存在“边际奉献”。当总的边际奉献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这

时每增加一个单位产品，就会增加一个单位的边际奉献利润。

固定成本与变动成本的划分要紧根据与产品产量(或者工作量)的关系。总固定成本是指在一

定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之与，是即使产量为零也要照常支出的总费用，

如厂房、机器设备的租金、折旧费，水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量

增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。这种关系如图33所示。

总变动成本是指随产量变动而变动的成本之与，如原料、燃料、直接人工费等。但是，从单

位产品来看，这类成本却是基本不变的。其关系如图3—4所示。

成,

本［

单位变动成本

O产量

b)

变动成本图

a）变动成本总额b）电位变动成本

进行量本利分析的要紧问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法与公式法。

1）图解法。以Y轴表示收入或者费用，以X轴表示产量，绘成直角坐标图。将销售收入线、

固定成本线、变动成本线标到坐标图上，只要单位产品售价大于单位变动成本，则销售收入

线与总成本线必能相交于某一点，这就是盈亏平衡点（见图3-5）。

由图3—5可知，当销售量（或者产量）低于X。时，企业处于亏损状态：当销售量大于Xo时，

企业才有盈利。

图3-5盈亏平衡点

图中：OB—销售收入线AD-固定成本线AC-总防用线E-盈亏平衡点

2）公式法。公式法可分为销售量计算法与销售额计算法。

销售量计算法的公式为：

X°=G/P-C2

式中Ci------固定成本；

C2——单位变动成本；

P——销售单价；

X。一一盈亏平衡时的销售量。

销售额计算法适用于企业固定费用与变动费用难以按产品种类划分的多品种生产企业。其计

算公式为：

S产G/（l-c2/P）

式中So——盈亏平衡时的销售额。

（2）边际收益分析。由上列公式能够看出，单位售价超过单位变动成本，并抵补了单位固定

成本以后,才能获得利润，产品售价超过变动成本的部分称之边际奉献或者边际收益（利润）。

边际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算公式为：

D=X（P=C?）

式中X——销售量；

D——边际收益总额。

在决策分析过程中，进行边际收益分析是非常重要的，只要有边际收益，就能抵消固定成本。

判别是否盈利可用下式：

D=G+Pr

式中P..——利润；

Ci—固定成本总额。

边际收益率是边际收益与销售收入的比值。假如已知边际收益率，就可直接用来计算盈亏平

衡点的销售额，还可分析多品种生产的品种结构等问题（见图3—6）。

边

际

收

益

借售收入

图3—6盈亏平衡图

Di=D/XP

式中D——边际收益率。

⑶经营安全状况分析。企业的经营安全状况，可用安全余额与经营安全率来表示（见图

3-7）,,

如

销

本

售

收E

入i

X。x

XoP_L年销量

XP

图3-7成本与年销量关系图

安全余额是实际（或者估计）销售额与盈亏平衡点销售额的差额。

L=XP-XoP

式中XP——实际销售额；

X.P一—盈亏平衡点销售额；

L---安全余额。

安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全。安全余额太小，实际销售额略微降低,

企业就可能亏损。

经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。

经营安全率在。〜1之间，越接近于1,越安全，盈利的可能性越大。

推断经营安全状况的标准见表3-4,

当经营安全率低于20%时，企业就要做出提高经营安全率的决策。提高经营安全率有两个

途径：第一，增加销售额；第二，将盈亏平衡点下移。盈亏平衡点下移有三种办法：①降低

固定成本；②降低变动成本；③增加固定成本，降低变动成本，使总成本下降。

表3—4判断经营安全状况的标准

经营安全率经营状况

30%以上安全

25%〜30%比较安全

15%〜25%不太好

10%〜15%要警惕

10%以下很不安全

（4）销售利润决策与生产方法的盈利性对比分析。量本利分析法可用于确定达到目标利润的

销售额。当预测的销售额为约束条件时，则可用来确定目标利润，同时还可用它进行达到目

标利润的价格决策等。其基本公式为：

SE-（1-G/P）/（Ci+P2）

式中P2----目标利润；

SE一一达到目标利润的销售额（或者预测销售额）。

量本利分析法还可用于生产方法的盈利性对比分析。比如，手工生产、半自动化生产与全自

动化生产三种不一致的生产方法，设备投资不一致，固定成本与变动成本结构不一致，量本

利的关系也不一致。手工生产的企业，设备投资较少，折旧额较少，固定成本较低，变动成

本较大；假如企业改为自动化生产，增加设备投资，则折旧额增多，固定成本加大，变动成

本所占比重减少。在进行方案比较时，可用量本利分析方法的原理进行分析比较。使用两个

方案的成本相等的临界销售量（转换点）的计算公式如下：

临界销售量=（方案n的固定成本一方案I的固定成本）/（方案I的变动成本一方案n的变动

成本）

2.线性规划法

在经营决策中经常遇到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入与运用，产

出社会所需要的更多的使用价值，为企业获取最好的经济效益。用数学方法表示，就是要在

一定的限制（约束）条件下，寻求某一目标函数的最大值或者最小值。当约束条件表示为线性

等式或者不等式，目标函数表示为线性函数时，就称之线性规划问题。

线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。

首先，确定变量。变量是决策者对决策问题操纵的因素，是一组未知数，用先表示。

其次，列出约束条件。约束条件是实现目标函数的一组限制条件，通常表现为资源限额，如

设备能力、原材料供应数量等。

最后，确定目标函数。目标函数是决策者要达到的最优目标与变量之间相互关系的数学描述。

用极大值（max）或者极小值（min）表示。

3.微分法

在经营决策过程中，常遇到一些经济问题，要在能够实现目标的各类方案中选择一个费用最

少的方案作为最优方案。而有关方案的费用支出，一部分与变量x成正比例关系，一部分与

变量X成反比例关系。这两笔费用之与最小时，方案最优。

（三）风险型决策方法

风险型决策是一种随机决策。通常要具备五个条件：①有一个明确的决策目标，如最大利润、

最低成本、最短投资回收期；②存在两个以上可供选择的方案；③存在着不以决策人意志为

转移的各类自然状态；④可测算不一致方案在不一致自然状态下的损益值；⑤可测算出种种

自然状态发生的客观概率。关于风险型决策，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法，应

用最广泛的是前两种。

1.收益矩阵

利用收益矩阵进行决策的顺序是：先分别设定各方案在不一致自然状态下的收益，然后按客

观概率的大小，加权平均计算出各方案的期望收益值，通过比较，从中选择一个最佳方案。

2.决策树

决策树方法也是以期望收益计算为根据，进行选优决策。所不一致的是，决策树是一种图解

方式，更适合于分析复杂问题。

决策树的优点是：①能够明确地比较决策问题的各类可行方案的优劣；②关于某一方案有关

的事件一目了然；③能够说明每一方案实现的概率；④每一方案的执行结果均能算出预期的

收益；⑤特别适合于多级决策的分析。

决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点与概率枝（见图3—8）。决策树是以

决策节点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态

节点，从状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然

状态的概率收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。

决策树的分析程序如下：

第一步，绘制树形图。绘制程序是自左至右分层展开。在进行决策条件分析的基础上，确定

有什么方案可供决策时选择，与各类方案将会发生R那几种自然状态。如遇多级决策，则要确

定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态节点与概率枝。

第二步，计算期望值。期望值的计算要由右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分

别乘以各自概率枝上的概率，再乘以计算期限，最后将各概率枝的值相加，标于状态节点上。

第三步，剪枝决策。比较各方案的期望值（如方案实施有费用发生，应将状态节点减去方案

费用后再进行比较）。剪掉期望值小的方案，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，它的期望

值最大，是最佳方案，将此最大值标于决策点上。

敏感性分析也称灵敏度分析，在经营决策中，用于研究决策方案受概率变动影响的程度。概

率稍有变动，方案损益值变动幅度较大，往往导致改变决策方案，即被认为是敏感的；否则

是不敏感的，方案的敏感性差，决策的稳固性好而风险小，是决策者希望的最佳方案。

（四）不确定型决策方法

不确定型决策，具备风险型决策的前四个条件，但不能根据资料测算各类自然状态的客观概

率。这种情形下的最佳方案选择，取决于决策者的主观概率估计与态度与他对某决策方案所

持的决策标准。

决策者可根据不一致的标准与方法进行方案选择。

1.悲观决策标准

这是按照“保守”态度使用“小中取大”法（或者称“不利中求有利”准则），也称“华德决

策准则”，即宁可把情况估计得坏一些，先选取各方案收益最低值，经比较，再从中选一个

收益最高或者最有利的方案，该决策稳妥可靠。

2.乐观系数决策标准

这个准则是决策者对未来情况持较乐观的态度，且又考虑到不利形势产生的影响，又称赫威

斯（Hurwitz）准则。

按此准则，决策者根据市场情况与个人经验，预先确定一个乐观系数a作为主观概率，然

后选出每个方案的最大与最小损益值。用a乘以最大损益值，加上（1—a）乘以最小损益值，

作为该方案的期望收益，比较各方案的期望收益值，大者为最佳方案。a通常取0.667。

3.中庸决策标准

此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的与最有可能的三种估计，然

后再将计算出的期望值进行比较、选优。其计算公式为：

各方案收益期望值一最乐观值+最可能值X4+最保守值

6

4.最小后悔决策标准

此种方法是“后悔值大中取小”法，也称萨凡奇（Sayag）决策准则。它以各方案机会缺失的

大小来推断方案的优劣。所谓机会缺失，指由于市场上出现高需求而决策采取较保守方案，

或者市场出现低需求而决策采取投资较大的方案所造成的收益差额。

5.同等概率标准（机会均等标准）

此标准也称之拉普拉斯决策标准。它认为在没有理由说明哪个事件有更多的发生机会时，只

能认为它们发生的机会是均等的。这时各类自然状态的概率就是：1/n,以此概率去计算各

方案的期望值，比较后选择期望值大的方案作为决策方案。

二、企业经营计划

（-）企业计划职能的作用与特点

企业计划就是根据社会的需要与企业的自身能力，确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目

标的实现进行具体的规划、安排与组织实施等一系列管理活动。现代企业计划职能具有下列

重要作用：

1.使决策目标具体化。计划是在决策目标确定之