【G化肥公司供应商管理问题及完善策略（定量论文）8400字】

G化肥公司供应商管理问题及完善对策研究摘要随着经济全球化的发展进程，竞争市场整体呈现出经济全球一体化的趋势，用户需求产生也日益个性化。企业之间的竞争逐渐转变为企业之间的供应链竞争。企业必须强化自身一切可用资源来适应资本有机构成的竞争形势，而采购流程是供应链管理的着眼点。如何运用供应链的思想理念、研发技术和方法，全面提升供应商管理，成为高效提高企业竞争实力的关键。化工作为国民经济重要的一环，其良好发展对促进国民经济发展有着关键意义，对于其化工类供应商管理的研究是非常有意义。本文以G公司为例，对其进行了研究，希望对其行业供应商的评价、选择和管理具有参考意义。本文首先分析了G公司化工供应商评价、选择和管理的现状，分析了存在的问题，并针对问题提出了优化措施。关键词：供应商；管理；质量；G公司

目录TOC\o"1-2"\h\u37441供应商管理的概述 3257061.1研究背景 346851.2研究意义 380802相关概念与基础理论 312682.1供应商管理的相关概念 3305772.2供应商管理的基础理论 565083G公司供应商管理现状分析 5252993.1公司简介 5259953.2公司供应商管理现状 6147974G公司供应商管理存在的问题 9317994.1对供应商的合作理念不够长远 9148714.2供应商评估与选择问题 9268964.3对现有供应商没有做到优胜劣汰 9313724.4供应商激励机制不完善 1087855G公司供应商管理的改善策略 10122905.1建立对供应商正确的合作理念 10273595.2完善对供应商的内部管理制度 10301225.3建立对现有体系内供应商的淘汰制度 11116735.4建立科学的供应商激励机制 1175626结语 1225705参考文献 141供应商管理的概述1.1研究背景在近几十年中，供应商管理随着经济社会的发展不断的进行创新，也促使着供应链管理方式的创新发展。由于各个领域对供应商管理的重视程度不断提高，甚至是增加到了企业战略的高度，并且逐步成为企业的核心竞争力之一。进入21世纪，产品种类迅速增加，生命周期越来越短；客户对企业的要求也越来越严格；全球市场竞争日趋激烈。其中，供应商管理尤为重要。简而言之，企业的供应商管理属于物流和采购领域提出的一种新型管理机制，其能够推动企业的发展。但就目前的情况来看，企业在供应商管理方面仍然存在一些不足，主要有：供应商的选择只凭经验，不科学；在具体的管理制度措施中，只是处于“你供给，我检验”的状态，流于形式。总结起来有管理方案不完善，管理体系混乱，管理评价不足等。只有保证供应商的水平，才能提高企业产品的质量，并实现可持续发展。因此，对供应商管理的研究是必要和紧迫的。1.2研究意义理论意义方面。这篇文章主要将G公司供应商管理当做研究主体，探讨该公司在供应链管理方面的不足，然后针对当前的管理模式提出改进建议，从而完善该企业在供应商管理方面的理论体系。实践意义方面。本文最大的实践以在于为G公司制定出科学合理的供应商管理策略，针对其存在的问题提出切实可行的解决策略，进而帮助G公司制定出科学合理的供应商管理策略，降低其产品成本，提高企业的最大化效益。同时，为整个行业的供应商管理提供一定的借鉴意义，丰富我国的本土供应商管理的策略。2相关概念与基础理论2.1供应商管理的相关概念2.1.1供应商管理的内涵供应商管理是一个通用术语，包括对供应商的理解、选择、开发、使用和控制。它在整个供应链管理过程中起着关键作用。其主要目的是为企业培养最可靠、最稳定的材料供应商。做好供应商管理工作，不但可以让企业的管理水平得到大幅度提升，还能让企业赚取的利润更多，在材料上的资金消耗更少。企业必须要明白供应商管理的重要作用，建立和企业现状相符的供应商管理机制。企业的供应商管理流程如下：（1）供应商的选择与评价，就是按照市场的需求量以及客户的要求量制定采购计划，根据采购计划以及采购预算选择合适的供应商。（2）供应商谈判和采购，这一过程是供应商和采购企业相互熟悉了解的过程。（3）供应商关系的维系。(4)建立针对供应商的绩效激励制度，当前大多数企业采用的激励措施主要有价格激励、订货激励等等。（5）供应商风险管理：风险管理也是供应商管理的重要项目之一，是保障采购业务顺利进行的重要管理手段。现代管理将供应商管理分为两种关系模型。一种是以价格为基础的传统竞争关系，一种是以合作为基础的双赢关系。供应商管理理论的发展随着全球经济形势的发展变化取得了许多研究成果，发展过程如下表1：表1供应商管理的发展历程名称时间特点传统供应商阶段20世纪70年代已比价为目的新型供应商阶段20世纪80年代重视产品质量的重要性现代供应商阶段20世纪90年代后期强调价格，质量与服务三者的并重地位，开始完善供应商评估和绩效评价体系世界级供应商管理阶段21世纪强调双方合作共赢2.1.2供应商管理的内容而供应商管理内容主要包含以下4个方面。（1）需求分析：按照企业的业务需要以及生产材料的需求量对供应商进行筛选。（2）供应商类别的筛选与判定：供应商类别的判断指的就是利用不同供应商的特点制定针对性的管理措施，从而满足供应商的个性化管理要求，接着在综合考虑企业的业务需求，挑选出与企业发展目标一致的优质供应商，确保货物供应的及时性。（3）和供应商建立良好的合作关系：企业必须要和所有的供应商打好关系。（4）在供应商管理过程中将绩效制度与激励制度结合使用：提供畅通的沟通渠道，加强企业与供应商的关系。供应商绩效评价是供应商关系管理内容的重要组成部分。在某个阶段，可以衡量双方合作的有效性，为下一步和解供应商关系奠定基础。2.1.3战略性供应商关系管理战略供应商是指对公司长远发展具有关键影响的供应商。战略供应商关系管理的主要目标是与这些重要的供应商处好关系，让双方的业务开展能够更加顺利，确保优质供应商与企业之间的长期友好合作。传统的供应链管理已经不适应时代的发展。战略供应商必须被视为自己的企业或生态链，共享财富和不幸，共同面对机遇和挑战。双方不仅要了解和认可彼此的核心竞争力，还要引导和鼓励战略供应商听取并落实他们的建议。2.2供应商管理的基础理论2.2.1国正双赢理论国正双赢理论是指在博弈中，多于二个以上的参与者往往处于相互竞争的关系中，因而具有更多的对抗者，也是不均衡、不对等、不对称的分配理论。根据《博弈圣经》中的国正双赢理论，双方对抗无双赢，“国正双赢理论可以用于日常所有的事物，帮助世界上所有的人理解双赢概念的理论，只有大于两个以上的合作，才能谈双赢。《博弈圣经》里的国正双赢理论，能够团结更多的人一起多元化合作，双方才会出现双赢”。只有通过遗传交流合作才会显得庞大，才有更多选择的机会，为自己打开一条崭新的道路。众多人的合作是一系列共同进化中的实验，假如不能取胜，你就要放弃自己，选择合作，继续博弈。合作就是放弃自己旧的博弈主张，在第三空地里形成新的梦想，只有合作才会永远改变着双方。众多人的合作在飞秒瞬间分出的信仰形成的生物蚁团行为是一种能源，它又为精神高涨的情绪制造更加开放的背景，以及把社会变成科学发展观的生态园林。2.2.2六西格玛管理理论上世纪80年代中期，摩托罗拉公司创立六西格玛，创立初衷是为了对产品质量进行改进。此后，六西格玛在美国联合信号(AlliedSignal)等企业进一步发展。1995年，六西格玛被杰克·韦尔奇(JackWelch)引入通用电气(GE)公司，GE公司因此获得巨大收益。国际大企业陆续将六西格玛引入本企业，六西格玛管理开始走向全世界，从大企业迈入中小企业，从制造业渗入服务业。对于一个企业而言，六西格玛实施以后，对企业产生的效果是不言而喻的，主要作用为解决问题和降低成本，通过运用六西格玛可以将企业某些困难问题予以解决，从而有效降低成本，员工发展促进新一代企业管理者的能力提升，全面提高员工的职业素养，文化提升在企业传统文化中融入创新和持续改进的基因，企业文化得到升华，战略推进规范企业管理，有效提高企业的核心竞争力。3G公司供应商管理现状分析3.1公司简介G公司成立于1977年。主要生产和销售化学肥料和化肥。在政府的支持下，G公司于1992年进行了股份制标准化重组，并于1996年8月成功在深圳证券交易所挂牌上市。真正的审计机构是国家资产监督机构和宜昌市政局政府管委会，隶属于地方国家管理机构。3.2公司供应商管理现状3.2.1物料采购成本管理对于G公司的产品，材料成本占售价的65%，物料采购成本的高低直接关系公司现金流的好坏、费用的高低以及利润的有无，因此，物料采购成本控制是G公司降低成本、提高利润的手段之一，是G公司经营管理的重心。随着化肥行业持发展，国家补贴津不断下降，新进入者越来越多，市场竞争越来越大，对产品相关要求越来越高，售价越来越低，对物料的采购成本要求越来越高，G公司这两年公司不断努力，积极推进降本增效措施，如与核心供应商建立战略伙伴关系，批量采购，集中采购按时或缩短产品交付周期，关注供应商齐套供货及时性满足周计划率，关注提高18家关键外协外购供应商产能提升行动等等，这些措施都帮助物料采购成本的下降，具体情况如下：表2物料采购降本情况商品名称物料成本降本率产品利润率2019年2020年2021年2019年2020年2021年基础资源3.5%4.8%5.2%12.1%10.5%8.5%3.2.2供应商供应质量控制G公司仅对A类物料供应商的质量保证体系提出明确的要求和标准。然而A类物料供应商的比例是较小的，因此，G公司的合格供应商中绝大多数供应商的质量保证体系是不完善的，特别是B类供应商中，获得TATF16949认证、具有专门的品质管理架构和团队的供应商比例偏小。G公司对供应商采取的质量保证措施是试样、来料检验、驻厂检验、质量索赔等方式，实际在供应商绩效管理中，质量指标只包含来料批合格率、上线不良率等，质量指标权重占比25%。具体如下：表3供应商绩效管理序号指标评价分类分值1质量来料批合格率15上线不良率102交付交付及时率203成本价格合理性404服务反应速度5配合态度5售后服务5G公司自成立以来，采取大量降本增效的措施提升内部采购管理水平，并将好的方法和经验延伸至供应商，采购的质量控制取得了一定的效果。2021年，与83家主要供方签订了供应商质量协议（；整改外协加工及外购方质量问题35项，问题关闭率94.28%；原材料一次交验合格率与2020年相比都有所提升，市场反馈的质量问题显著改善，关键供应商等供应质量提升明显。表4供应商质量协议（2021年度）供应商类别供应商数量应签质量协议供应商数量已签质量协议供应商数量质量协议签约率A级22221045.45%B级45453571.77%C级73735879.45%表5供应商质量问题整改情况汇总供应商类别质量管理供应商数发现问题数量已整改完成数量问题整改完成率A级2255100%B级45201995%C级7310990%表6一次交验合格率达成情况KPI指标项目2020年实际值2021年目标值2021年实际值与2020年对比80.39%92%87.64%上升基础材料交验合格率≥90.02%96%92.65%上升其他材料一次交验合格率≥91.77%98%92.02%上升外协材料一次交验合格率≥95.40%98.0%96.5%上升3.2.3供应商交付周期管理原材料的交期，则是企业生产活动的开始，是一个公司与客户维护良好关系的重要条件，非常重要。为避免供货周期不稳定将造成的危害，G公司对一些供应不稳定的物料建立或增加一定的安全库存，而安全库存的建立及增加，增加了库存成本，占用了流动资金，最后影响到产品的总成本，产品的竞争力将进一步削弱。图12021年度原材料安全库存金额G公司致力于产品生产交期管理改善，近两年通过内部制度、流程的优化、供应商管理改善，物料采购交期控制有了显著性成效。供应商齐套供货及时性即周计划满足率持续提高，其中2021年相较于2020年四季度及时交付率提升9.4%以上（见图2），供应商供货交期控制初见成效图2物料及时交付率3.2.4供应商的风险管理G公司的供应商风险管理工作指的是利用采购管理部门与供应商之间的合作过程以及处于的市场环境进行分析和管理，确保供应商提供材料的质量满足要求。如果合作伙伴没有遵循合同规定，将会受到暂停交易资格或者取消交易资格的处罚。（1）暂停交易资格半年：如果出现下列情况将暂停交易半年：要是供应商提供的产品在经营过程中发生故障，造成较大的生命、财产和材料损失等不利影响；生产受挫或工程延误达到20%或以上；将货物分包或者转包的情况；在合作过程当中提交了错误的信息和证明文件；在检察机关有行贿记录，并且记录时间不超过三年。（2）丧失交易资格1年：有下面情况的将取消交易资格一年：降低产品质量、偷工减料、产品马虎、拒不履行合同义务或不按约定履行合同、擅自变更或终止合同、G公司对违规供应商的严格管理是确保供应商市场的惩罚和公平竞争，从而淘汰不合格供应商，严格规范供应商行为，确保供应商依法履行合同。4G公司供应商管理存在的问题4.1对供应商的合作理念不够长远在全球经济一体化发展中，企业有必要注重管理水平和管理能力在经营管理过程当中的作用，结合先进理论以及丰富的管理经验对企业进行综合管理。但是G公司并没有使用先进理论进行管理，管理意识淡薄，采购人员选择供应商的时候依旧沿用旧方法，缺乏科学性的判断与分析。对市场动态进行分析，可以发现G公司在实际采购过程中，喜欢选择那些在体制内的排名较高的供应商，有蔑视民营供应商市场竞争力的倾向。供应商选择的正确与否关乎着公司的采购成本，企业难以通过错误的供应商管理方法实现采购价值最大化。4.2供应商评估与选择问题公司对于生产加工速度的要求越来越高，公司为了确保在适当时间完成产品的生产，对供应商的交货时间要求往往比较苛刻。对于如今的公司而言，化学品供应商通常需要在从公司下订单后的一两周内发货。在下订单之前，公司对化学品供应商的交货时间有特定的要求，这些供应商通常会根据公司要求在指定的时间范围内准备和交付。然而，化学品供应商往往会因为交通状况和内部控制等因素而延迟交货。但G公司对此风险认识不足，没有考虑到这种情况的发生，也没有编制适当的评价指标。4.3对现有供应商没有做到优胜劣汰G公司在进行招标并筛选供应商的时候，主要使用统一的权重指标对供应商进行评价，在供应商筛选的过程当中，所有指标的重要程度都是一样的，在进行指标评价的时候主要基于平均主义原则。因此可以知道，统一配重设计过于主观，不满足石化企业的生产需求以及客观评价需求。供应商指标的选择不仅体现，而且完全符合供应商产品的要求。特定需求产品特定性、通用性和特定性之间的关系必须准确地反映在供应商选择的度量权重的确定中。目前G公司的供应商选择体系已经不能满足自身发展的需要，在全球经济一体化快速发展的浪潮中，企业管理水平以及管理能力是企业运营能力的重要评价指标，其作用也十分明显，因为贫困地区以及欠发达地区的经济发展限制，使得这些地区的高素质人才数量较少，这在一定程度上也限制了供应商管理能力的发展，因此企业有必要改进供应商选择制度。4.4供应商激励机制不完善G公司在考核合作伙伴的过程当中，有着一套较为合理的供应商考核机制，有着严格的供应商管理制度，同时还制定了一整套的供应商绩效管理制度以及激励制度。在公司运营的过程当中，G公司设计了一套合理的供应商绩效评价体系，每个季度都根据数量和质量指标、交货指标、服务指标等各项指标，对供应商的绩效水平进行评价和考核，这进一步拉近了供应商和企业之间的关系。对于那些低素质的供应商，业务部以及工程部还会借助多种方法对供应商展开培训，帮助供应商明确自己的发展目标，提高供应商的综合素质水平。在实际管理过程当中，G公司并没有将供应商的绩效考核制度与激励制度进行结合使用，而工作场所设置的激励制度并不适合供应商的发展，因此企业有必要改进企业的绩效管理制度，不要让供应商被动接受公司的管理和控制，并且企业进行供应商培训的时候，通常需要消耗一大笔的培训资金，而效果往往不尽人意。5G公司供应商管理的改善策略5.1建立对供应商正确的合作理念G公司要立足贸易市场未来发展趋势，加强供应商关系管理，建立完善的机制和措施，优化和充分保障现有供应商关系的稳定性。结合上述研究，G公司目前的得分表明需要优化其供应商管理模式。在当前的发展形势下，G公司必须保证其供应商的稳定性。对于密切合作的供应商，要建立更深入的合作机制，增进相互了解，保障合作利益空间。符合双方利益。在沟通过程中，合理讨论采购数量、工作交期、产品质量、价格等，找到适合双方利益的解决方案。以G公司为例，采购负责人必须加强对产品生产过程的了解和对产品成本结构的把控，必须能够在供应商自主经营的基础上，掌握供应商的利润率，从而有效保障供应商。你可以在这个过程中获利，也可以保证公司的利润。5.2完善对供应商的内部管理制度今天，采购代理可以通过许多渠道获得有关化学品供应商的信息。采购经理可以通过杂志了解其他相关企业的信息，参加产品展示会了解其他企业的产品状况，通过互联网获取化工行业供应商的信息。采购部工作人员通过填写《化工类供应商基本资料表》，从供应水平、质量体系、生产技术水平、产品质量等方面调查化学品供应商的基本情况。它通常还包括财务信息、质量管理体系或化学品供应商的产品认证证书，以及其他反映物质和化学品供应商声誉的信息。同时，关注关键产品质量、设备状况、检测水平、人员信息等与化学品供应商工作状况相关的信息。我们使用这些信息对我们的化学品供应商进行初步评估。5.3建立对现有体系内供应商的淘汰制度首先，建立供应商资源库。G公司没有专业的供应商管理系统，公司内部信息化进程缓慢，导致公司内部无法做到数据共享。建立供应商资源库可以使供应商的信息对公司内部进行有效的共享，在内部查看中可以根据供应商资源库中的详细信息对供应商有一个准确的认知，在供应商资源库的建立中需要逐步完成，对于目前已有的供应商进行供应商分级、细化，新供应商首先有必要仔细检查，在调查后将信息输入到新的供应商资源库中作为候选供应商，当通过一两次合作以后根据表现情况对其进行评估，评估合格的供应商会将身份信息转为合格供应商。其次，新供应商的渠道与潜在的供应商在流程中有一定区别，新供应商渠道主要以招投标形式进行，需要完全符合公司目前的生产规格与规模，而潜在供应商则是在此基础上门槛需要降低一些，公司在发展中不仅要有主要供应商，还要有替代供应商，同时还要包含潜在供应作为培养。在事先与供应商协商后，丰农的开发团队应该对供应商进行实地考察。调查的主要目的是供应商提供的信息是否与实际情况相符，供应商是否具有相应的实力，这是未来合作的重要因素。5.4建立科学的供应商激励机制G公司应立足当前发展的客观内容，加强供应商绩效评价体系建设，定性与定量相结合，建立完善的评价体系，建立专家评分机制，设定评分进行评价指标。找到平均值以提高评估的准确性。具体情况见下表：表7定性指标量化表建立适当的绩效评价机制，评价供应商的经营环境、内部竞争力和合作机会；评价供应商质量指标，包括接受率、退货率、质量体系等；评价供应商可用性；分析交货时间、采购周期优势、成本分析与评估成本分析是分析综合成本、成本利用率、价格竞争优势，同时评估供应商的敏捷性和发展潜力，确定供应商的绩效。建立评价体系，相应的权重指标，合理确定各供应商的客观状况，并据此建立支持和支持机制，建立并完善企业的激励体系和考核制度，为有发展潜力的供应商提供和提供长期合作支持密切合作关系提供发展支持或长期合作战略或资金支持以形成这种激励机制将有助于更好地优化供应商管理质量。6结语随着我国市场经济的快速发展和现代科技的发展，企业有着非常广阔的发展空间，但同时随着市场要求的提高和客户期望的提高，企业面临的问题也