某建筑公司绩效管理问题诊断及设计

某建筑公司绩效管理问题诊断及设计

澳门城市大学

UNIVERSIDADEDACIDADEDAMACAU

CityUniversityofMacau

工商管理硕士论文

某建筑公司绩效管理问题诊断及设计

学生姓名：_____________

学号：_____________

指导教师：______________

西南财经大学经济学院

2013年月

谢辞

时光如水，生命如歌，我的研究生岁月马上结束，学位论文的写作已经接近

尾声，我的学校求学生活也要告一段落了，这三年的学习我感受了一边工作一边

学习的充实与忙碌。回顾过往，我的心此起彼伏，这三年的岁月里，那些鼓励我、

帮助我，让我自身能力提高的人们是最不能让我忘怀的，对他们的无私帮助我由

衷感谢。

首先我要感谢我的导师，老师严谨的治学精神，广博的理论知识，丰富是实

践经验，认确实工作作风，还有正直的行为处事方式都令我印象深刻，通过老师

的引导，我不仅进入了了学术科研的广阔领域，更重要的是学到了做人的道理。

我的毕业设计倾注了老师太多的心血，能遇到这样的师长我倍感庆幸，在论文初

稿完成之际，我衷心的感谢我的导师，并送上诚挚的祝福。

同时，还要特别感谢学院的领导与老师们，他们在我这三年研究生生活学习

中都给予了我很大的关心与支持，我学业的完成离不开他们的帮助。

另外还要真诚的感谢我的同学们，我们一起学习的岁月是我以后追念的最浓

墨中彩的一笔，祝愿你们在未来学习生活中都能够一帆风顺。

最后，仅以此论文先给我挚爱的朋友与家人！

澳门城市大学（宋体小四）居中

UNIVERSIDADEDACIDADEDAMACAU

CityUniversityofMacau

版权与参考资料的引用声明

CopyrightandDeclarationofOriginalAuthorship

某建筑公司绩效管理问题诊断及设计

本人郑重声明：所成交的硕士学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行

研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本文不包含任何其他个人与

集体已经发表或者撰写的作品。对本文的研究做出重要的奉献的个人与集体，均

已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

Declarationofcopyrightsandreferencematerial

Personaldeclaration：Thisthesisforthemasterdegreeistheresultofindependent

researchunderthesupervisionofmytutor.Anyviewsexpressedinthisthesisarethose

ofpersonalwork,exceptwherethethesisspecificallystatesthemtobetheviewsof

otherpeople'soutstandingwork.Allthesignificantcontributorsfortheresearchhave

beenclearlystatedinthethesisalready.Itotallyrealizedthatthelegalresultofthis

declarationwhichwillbetakenonbehalfofmyself.

学生姓名Nameofstudent:***********

学生签名Signed:__________________

递交日期Dateofsubmission:

中文摘要

绩效管理是现代企业管理的核心，也是提高企业管理水平、调动企业员工积极性、制

造性的重要措施。因此，如何进行科学的、有效的绩效管理，成为企业管理部门面对的要

紧问题。建筑企业在我国经济体系中占有重要的地位，有自己的特殊特点，其绩效考评也

是从初期的定性考评、定量考评逐步过渡到包含定性与定量的科学系统的考评体系，因此

构建一个科学合理的绩效考评体系关于提升我国建筑企业的核心竞争力具有重要的现实

意义。

本文通过对绩效考评方法的分析，引出平衡计分卡理论，并对平衡计分卡理论研究进

展过程及在国内外的应用现状做回顾评述，阐述了平衡计分卡的基本原理与核心思想与有

用性与可操作性；深入分析目前建筑企业的绩效考评的缺陷及不足，并从其经营环境、内

外部影响论证平衡计分卡的适用性，在此基础上，提出选择平衡计分卡，从财务、客户、

内部流程、学习与成长四方面构建建筑企业绩效考评体系。论文对具体指标的选取、确定、

指标权重的设计进行详尽的论述，使设计的绩效考评体系能够客观考评建筑企业的经营业

绩，确保绩效考评体系的实施能带来效果，改进后的绩效考评体系最典型的特点就是科学、

有用、合理，易于执行，定性与定量相结合，使考评过程更透明、合理、公平。

关键词：建筑企业绩效管理平衡计分卡

ABSTRACT

ApplicationofBalancedScoreCardinConstructionEnterprisesPerformance

EvalutionPerformanceevaluationisnotonlythecoreofmodemhumanresourcesmanagement,

butalsotheimportantmeasuretoinproveenterprisemanagementandinspirethestaff.

Therefore,itisthemaintaskofhumanresourcesmanagementdepartmenttoworkouthowto

evaluatetheperformancescientificallyandeffectively.Havingtheirownfeatures,construction

enterpriseswhoseperformanceevaluationisacomplexmanagingsystem,playaveryimportant

partinChian'seconomicsystem.Asaresult,itissignificantandpracticaltoenhancethe

competitivenssofconstructionenterprisestosetupascientificperformanceevaluationsystem.

Byanalysingthemethodsoftheperformanceevaluation,theessaybringsupBalanced

ScoreCardtheoryanddealswithitsdevelopment,itsuseathomeandabroadaswellasitsbasic

principles,coreideas,andpracticability.TheessayalsodemonstratestheappicabilityofBalances

ScoreCardfromthepointofmanagingenviromentandinternalandexternalinfluencethrough

analyzingtheshortcomingsofconstructionenterprises,performanceevaluationsystem.Basing

onthis,BalancedScoreCardischoosentobetheperformanceevaluationsystemwhichcontains

fouraspects:fianace,customer,internalprecessandlearningandgrowth..Besides,theessay

describesindetailtheselectionandidentificationofthetargetinadditiontothedesignofthe

targetweightsothatthesystemcanassesstheperformanceefffectivelyandhasgoodresult.

Tosumup,thetypicalfeaturesofBalancesScoreCard,theperformanceevalustionsystem

improved,isscientific,practical,reasonableandeasytocarryoutwithitstransparent,reasonable

andfairprocess.

Keywords:BalancedScorecardConstructionEnterprisePerformanceEvaluationTarget

System

目录

谢辞.............................................................2

版权与参考资料的引用声明............................................3

中文摘要............................................................i

ABSTRACT...........................................................ii

目录............................................................iii

第一章绪论........................................................1

1.1选题背景...................................................1

1.2研究的目的及意义...........................................1

1.3待答问题...................................................2

1.4有关名词的解释.............................................2

1.5研究范围与限制.............................................4

第二章文献评论...................................................5

2.1要紧参考文献................................................5

2.2国外研究综述...............................................6

2.3国内研究综述...............................................7

2.4企业战略的层次.............................................8

2.5企业战略的类型.............................................8

2.6企业战略管理的过程........................................8

第三章研究方法与设计.............................................9

3.1研究对象...................................................9

3.2资料收集的方法与过程.......................................9

3.3论文的研究方法设计.........................................9

3.4资料处理及统计的方法......................................9

3.5研究的实施程序............................................10

3.5.11KPI基本理论............................................10

3.5.2A公司平衡卡的设计.......................................10

第四章研究结果与分析.............................................11

4.1A公司基本情况.............................................11

4.2A公司外部环境分析.........................................13

4.3A公司内部环境..............................................14

4.4A公司战略分析..............................................17

4.5A公司战略制定..............................................18

4.6A公司战略实施.............................................27

4.7A公司战略操纵与反馈.......................................30

第五章结论与建议................................................33

5.1结论......................................................33

5.2应用价值..................................................34

5.3后续研究与建议............................................34

参考文献...........................................................34

第一章绪论

1.1选题背景

本文以国有建筑施工企业绩效设计为专题，选择某建筑公司绩效考核作为研究对象，

通过比较研究、定性分析及案例实证研究相结合的方法，并从建筑业背景分析入手，指出

在当前猛烈竞争的环境下建筑企业快速实施既定战略绩效管理的紧迫性，分析企业传统绩

效考核对保障企业战略执行的缺陷，结合现代企业绩效考核理论，立足企业自身实际提出

某建筑公司基于价值观的绩效考核体系的设计。

值得一提的是，本文不是将企业传统绩效考核体系简单的退到重来或者者颠覆性再

造，而是紧密结合目前多数企业广泛应用的目标管理系统，探讨如何引入与建立平衡计分

卡，将平衡记分卡与基于价值观的目标管理及关键绩效指标的方法整合运用。通过本文研

究，也希望对国内建筑企业绩效管理及企业战略文化构建提供一种可供借鉴的思路与方

法。

1.2研究的目的及意义

在全球经济一体化与中国经济高速进展的背景下，中国的企业面临着巨大的竞争压

力，所有的企业都希望在残酷的竞争中生存下来。企业的经营理念也在发生着变化，管理

者更加重视人力资源管理。人力资源管理为企业成功进展起着重要的作用，而绩效管理是

企业人力资源管理的核心部分，是有效实施人力资源管理的基础。企业建立有效的绩效管

理体系能够充分发挥员工工作的积极性与制造性，能够保障公司战略目标的实现，实现公

司的可持续性进展。建立科学规范的绩效管理体系的能够保障建筑企业巩固与进展市场份

额，保持企业的可持续进展，企业的管理者都在关注着这些问题。

目前，建筑施工企业对工程项目常用的考核评价方法有项目承包考核制、百分量化考

核制等，但这些方法已经不符合现代企业管理进展的要求，不能有效的反映企业的绩效水

平。因此，应该建立一套科学、规范的绩效管理系统，用于管理与操纵建筑企业绩效，这

套体系对建筑企业提高经营管理水平有很大的帮助，同时为企业建立积极向上的企业文化

打下坚实的基础，最终实现提升建筑企业的业绩提升，增强企业的核心竞争，在猛烈的市

场竞争中脱颖而出。

1.3待答问题

首先，A公司的内外部环境分析；

其次，A公司的战略制定、分析、实施计划；

第三，A公司的战略操纵与反馈机制是什么？

14有关名词的解释

绩效管理是一个企业中的基础系统工程，主管人力资源管理，其需要具备较强的协调

能力，影响面积较广。绩效是指具体的行为模式与结果。行为是一种工作行为的表现，将

工作的具体内容进行实施。其不仅是工作的一种态度表现，也是工作的一种结果，是对认

为完成的结果，能够与结果分开进行推断。当对个人的绩效进行管理的过程中，需要考虑

到行为，也需要对结果进行综合分析。绩效是指的实际工作，而绩效则是一个进行沟通、

协议的过程，被定义为一个组织或者者员工在工作过程中的价值评价，并对其进行奖励与

惩处，这既能够促进工作的顺利进行，还能够激发工作的积极性，实现系统的自身价值。

绩效管理是一中队员工工作能力的深层挖掘，能够有效的提高工作绩效，并将员工与企业

战略进行紧密结合，实现公司整体绩效的提高。因此，在该意义上进行分析，绩效管理是

一种能够将企业战略转化为具体行为的一个过程，也是实现企业综合组织绩效模式的一个

具体目标，关于员工个人的绩效管理而言，绩效管理是企业战略管理中最为重要的环节之

一，其关系到企业的战略执行，也是战略管理可行性的具体操作模式。

绩效管理关于企业的管理模式有着十分重要的整合模式，其过程也是一个循环的阶

段，这个阶段包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与绩效结

果的应用等几个环节。

(1)绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是整个绩效管理模式的起点。绩效计划是根据

企业的具体目标与业务特点进行策划的标准，由企业管理者与被管理者共同负责，确定员

工在企业管理中需要完成什么样的工作目标，为什么样的绩效目标所努力。但是基于理论

而言，管理者与被管理者都需要进行一个相互的沟通，并对绩效的指标与检验标准进行推

断，形成共识，以书面的形式进行协商。但是在实际的工作过程中我们也经常发现，绩效

管理的指标是一个双方相互协商与确定的过程，以达到对自身利益指标的保护，很难形成

一个统一的目标。因此，经常是由管理者将指标进行制定后强行下发给被管理者，并依此

指标制定绩效计划，而处于弱势地位的被管理者只能同意。而在此情况下，被管理者为了

避免同意管理者所指定的绩效管理惩处，就需要在确保自身利益的情况下，将属于自身的

绩效指标进行完成，而不可能更多地考虑到企业的整体战略方针与长远利益。也正是由于

如此，企业才会出现各类偏差，没有办法保证企业战略方针的顺利完成，因此企业需要针

对员工进行绩效管理计划，合理安排企业员工的权力大小与决策权限等。

(2)绩效实施与过程管理

绩效实施阶段是绩效管理环节中的一个中间步骤，企业是需要消耗较多时间的一个环

节，能够直接影响到绩效管理的成功与失败。只有制定了绩效管理计划之后，评估者才能

够根据具体的工作计划展开工作的具体行为。而在整个工作的过程中，管理者也需要对被

评估者的整个工作过程进行监督与指导，对其中出现的各类问题进行解决，及时的解决其

中出现的问题进行调整。在整个绩效管理过程中，管理者都需要对被管理者进行工作的指

导与问题的反馈。绩效的实施与过程处于绩效计划于绩效考核之间，其不仅决定了整个绩

效管理的有效性，还决定了企业战略方针的具体实施。

(3)绩效考核

绩效考核，是对员工功过过程中的一个具体表现能力认定，其包含工作中的业绩表现、

能力表现、进度表现、个人品质表现等，并以此推断员工与岗位之间的要求是否符合。其

要紧运作在企业的管理与进展两个方面，目的就是为了能够提高企业的运行效率与职业技

能的进展，使企业与员工共同受益。由于绩效考核是企业员工全部参与的活动，因此需要

进行正规的评估评价在绩放考核环节当中。

(4)绩效反馈与面谈

绩效管理的过程不是一个简单地评分的过程，而是需要考评人员跟员工进行交流与沟

通。通过双方之间的交流使员工熟悉管理者对自身的要求，熟悉自身需要改进的方向，正

确的认识自己，也能够在遇到困难的过程中向管理者进行申请指导，避免出现重大错误，

而这个环节不仅能够加强双方之间的交流，还可与时的让员工熟悉自己在工作过程中的具

体表现，是否达到工作目标，行为态度是否合格，个人在工作过程中是否出现错误，是否

能够再次得到提高等。并在最终管理者与员工之间能够达成共识，共同对绩效的模式进行

分析，以此制定出绩效改进计划。

(5)绩效改进

绩效改进是一种对绩效能力的一种确信，其目的在于不断的对员工的能力进行提高，

并以此发挥绩效的作用。因此，绩效改进的成功与否对绩效管理起着十分重要的作用。绩

效改进能够明确管理者的具体行动目标，帮助员工解决工作中的问题与障碍，制定企业战

略方针的具体目标与策划，明确绩效改进的理念与策略，为绩效的目标与能力设定目标。

而这一系列的活动，需要运用员工的才智与能力更好更有效率地去完成工作，从而实现绩

效管理的良性循环。

（6）绩效结果的运用

当绩效考核完成之后，评估结果要与其他管理环节相衔接，要紧有下列几个管理接口：

招聘与选择、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、人力资源规划、人力资源开

发等。

1.5研究范围与限制

第一章是概述。就本文为什么要写，绩效管理在国内外的应用、研究情况、背景

与研究的实际意义作出说明。第二章是绩效管理的有关理论。要紧阐述论文的理论根据。

第三章是ZRR建筑公司的概要介绍。要紧阐述公司的管理现状与在绩效管理上存在的问

题。第四章是ZRR建筑公司绩效管理模型的构建。对公司的绩效管理作出基本框架。第五

章是ZRR建筑公司绩效管理系统的理论设计。遵循绩效管理的基本步骤对公司的绩效管理

方案进行策划。第六章是对建立的绩效管理系统进行评价。要紧是客观的评价建立的系统

与指出实施时应注意的问题。最后是结束语。对论文进行概括性总结。

本文以某建筑公司绩效管理体系的建设为主题，通过比较研究、定性、定量分析及案

例实证研究相结合的方法，从建筑业背景分析入手，指出了在当前猛烈竞争的环境下建筑

企业快速实施既定战略的紧迫性，分析了企业传统的绩效考核体系对保障企业战略执行上

的缺陷，结合现代企业绩效考核理论，立足企业自身实际提出了某建筑公司的绩效管理体

系的设计。

本文研究框架如图1-1所示。

理论研究

行业和公司背景—►公司绩效运作现状-►公司诊断思路与方法

行业背景绩效考评内容诊断调查思路

3

诊断过程发展历程程序方法调查问卷设计

U口

人力资源状况绩效考核结果应用访谈计划和其他方法

图1/论文的研究框架

第二章文献评论

2.1要紧参考文献

书籍类

张子敬.企业生存之道[M].南京：经济管理出版社，2003版

廖晓青.员工绩效考核系统的设计与实施[M].天津：天津大学出版社，2009版

张冠.岗位绩效目标与考核实务手册[M].上海：电子工业出版社，2010版

胡志伟.考核标准的准确性[M].北京：北京大学出版社，2009版

期刊类

薛林兴.企业项目导向型组织模式[J].财经,2006(11)

叶天寿.人力资源管理实物[J].沿海企业与科技.2006(10).

赵金义.企业绩效考核体系建设有关问题分析[J].商业物流，2007(19)

2.2国外研究综述

国外学者的有关研究中，美国管理专家米契尔•拉伯福从自己的管理实践中悟出

了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”、“人们会去做受到奖励的情况。”

而关于绩效管理的概念，在国外的有关学者中有着不一致的说法，但是要紧理论根据就是:

绩效管理企业在进行组织目标够层的过程中，为了实现某种目的而进行的不一致形式的管

理模式。通常包含组织绩效与个人绩效两种，其中组织绩效是建立在个人绩效的基础之上,

但是个人绩效的有效实施并不能够保证组织绩效的进展也是同样有效的。但是当组织绩效

按照目标的进展而将任务层层下放到了每个岗位的每名职工的时候，个人绩效的顺利完成

就会使组织绩效的实现成为可能。

凯斯雷斯(2011)在《绩效管理与企业战略方针》中认为，应该明确企业的战略性

目标，绩效管理是一种企业对战略目标进行操作的要紧方式。绩效管理也是围绕着绩效目

标进行连续，假如中小型企业在进展的过程中没有绩效目标的制定，那么也就没有绩效管

理的存在。许多建筑施工公司在引进与推行绩效管理的时候也仅仅是想加强对员工职责的

管理能力，但是其最终结果却是员工的工作绩效都没有问题，而企业却没有进步的表现，

要想进行成功的绩效管理，建筑施工公司就务必加强对战略目标的管理，并通过可行性的

战略性目标，将绩效管理模式运用在企业的整体运行中，发挥其真正的效用。

马克德里斯(2011年)在《绩效管理的正确运用》中认为绩效管理作为现代企业人力

进展的关键，能够起到促进企业进展的核心功效，既能够增强企业的核心竞争力，又能够

使企业在猛烈的市场竞争中占据一席之地。在中国的大型企业中，绩效管理早已成为一种

人力资源进展的一种有效模式。而在企业中，由于进展较为迅速，在市场的占有率较低，

因此为了保持企业长久的可持续进展，故而需要有相应的配套绩效管理模式。由于其中存

在着绩效管理问题，因此很难达到预期的效果。

莱尔•史班瑟(2010年)在《绩效考核：美国军方才能评鉴法》中认为才能评鉴法是一套评估

人员才能高低的模式，同时已经应用在各类公司组织、政府单位、军队、建康诊疗中心、

教育与宗教团体等，评分范围涵盖创业家进展、技术、专业、销售、服务及管理等方面。

才能评鉴法在从人力源管理领域中的应用范畴，涵盖了人才招聘、评鉴、甄选、接班人计

划、职业生涯规划、绩效管理、训练与进展、按能力支薪与整合型人力资源系统等。才能

评鉴法未来的应用领域，将朝向资讯经济、知识工作者的人力市场及素养评鉴等层面上的

进展及应用。

2.3国内研究综述

国内对此问题的研究取得良好的成果，如张冠（2010年）在《绩效考核量化管理全案》

中认为绩效考核，就是按照一定的标准，使用科学的方法，关于公司，如何考核员工业绩,

奖励谁、惩处谁，是改进工作、实行激励的重要根据，关系到如何向员工昭示公司的价值

标准，关系到公司今后的进展方向；关于员工，公司如何评价自己，奖励谁、惩处谁，关

系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分确信，甚至关系到自身的去留，也

是至关重要的。且绩效管理是企业在进行人力资源管理中十分重要的一个步骤，其能够帮

助企业进行人力资源的管理与工作绩效的创新。因此只有平稳化的进展绩效管理，才能够

使企业的整体绩效水平得到有效的提高，实现企业的可持续战略进展目标。

陈琦（2011）在《企业绩效考评》中认为绩效考评由于贯穿着整个绩效管理的实施过

程，因此不能单独的进行考虑，而是要将其与绩效管理体系相配合。绩效计划的进行与保

护是绩效考评的基础，只有在平常认确实做好相应的记录工作，不断地将可用的信息进行

积存，考评结果的产生才会更加具有信服力。绩效的推断与改进是在绩效考评后的辅助环

节，用于帮助员工分析、寻找问题的所在，并提出相应的改革措施供员工参考，帮助员工

取得可见性的进步。与此同时，还应该善于运用考评的结果，将之与员工的培训、工资分

配、职位调整、招聘相对应，充分发挥绩效管理对员工在业绩与能力方面的鼓励作用。

李建（2010年）在《员工绩效管理与薪酬激励实务》中认为绩效管理企业在进行组织

目标够层的过程中，为了实现某种目的而进行的不一致形式的管理模式。通常包含组织绩

效与个人绩效两种，其中组织绩效是建立在个人绩效的基础之上，但是个人绩效的有效实

施并不能够保证组织绩效的进展也是同样有效的。但是当组织绩效按照目标的进展而将任

务层层下放到了每个岗位的每名职工的时候，个人绩效的顺利完成就会使组织绩效的实现

成为可能。

目前，国内外对建筑公司员工绩效考核的理论、评价方法及评价指标体系都处于探讨中，

同时国内外在这方面还处于探索研究阶段，当前的研究成果要紧是基于国家宏观调控的需

要，并没有站在企业的角度，而且，偏重于理论研究，实证性研究较少，以理论为基础的

研究对建筑公司解决实际问题没有指导意义。因此，在今后的研究中，我们应该在已有成

果的基础上，突破其不足的方面，使理论研究的成果能够在未来的建筑公司管理实践中更

具有用性、完整性。

2.4企业战略的层次

（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的要紧目标是

通过建立与经营行业组合实现投资收益的最大化；

（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者者集团下边的子公司所

使用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者者一个产品/市场实现利

润与市场占有率的最大化；

（3）职能级战略/策略，要紧是企业内部各个非实体组织，包含职能部门或者者生产

单位的战略，职能战略的要紧目的是提高工作的有效性与效率。

2.5企业战略的类型

（1）短期战略，通常是指时间跨度在一年以内的战略，有的时候也能够称之战略计

划；

（2）中期战略，通常的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略；

（3）长期战略，通常的时间跨度是在五年以上，十年之内。通常来说，企业规模越

大，所需要制定战略的时间跨度就越长。

2.6企业战略管理的过程

企业经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产与商品交换为手段，为了实现

企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织

的活动。经营与管理经营与管理既有一致性，又有区别。管理是劳动社会化的产物，而

经营则是商品经济的产物；管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；管理旨在提高

作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。同时，经营是管理职能的延伸与进展，二

者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心

转变为以交换与流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能

自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必定

地进展为企业经营管理。

第三章研究方法与设计

3.1研究对象

四川唐基建筑节能科技有限公司全体员工（包含高层管理人员、通常管理人员、非施

工人员、施工人员）。

3.2资料收集的方法与过程

使用调查调查问卷的方式，对四川唐基建筑节能科技有限公司绩效管理存在的问题进

行收集。

在资料收集的过程中，首先针对绩效管理的评估体系进行分析；其次，绩效考核的目

的性问题；第三，绩效考核结果的后续管理问题。

3.3论文的研究方法设计

本文通过对比国内外有关企业的绩效管理问题的的运用进行分析，发现绩效管理在企

业运用时产生的问题，并从在各类绩效管理的案例中进行综合分析，通过直接访谈、查阅

资料、分析计算，获取研究数据，继而得出真实的分析资料。

由于国内外的绩效管理的历史进展的不一致与社会体制的差异，政府在制定有关律法

时的根据也会有不一致。因此，本文将运用比较分析法对国外在绩效管理在企业的运用与

我国绩效管理在企业的运方面进行对比研究，从而得出有利于国内借鉴的政策方案。

使用KBI的指标模式对企业的绩效管理问题的进行分析，将对员工的激励约束与企

业的战略实施有效结合起来，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续进展。

3.4资料处理及统计的方法

在设计了平衡计分卡的内容后，企业需要以有关的历史资料或者数据对所设计的有关

指标实现计算，表达着企业财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四维度的绩效状况

与未来趋势。

3.5研究的实施程序

3.5.11KPI基本理论

KPI指标，全称KeyPerformanceIndicator,通常译为关键业绩指标，是将企

业的宏观战略目标通过层层分解为可运作的远景目标，是衡量流程绩效的目标式量化

管理指标。KPI是现代企业管理中受到普遍重视，能够说是企业绩效管理系统的基础。

通过确定部门目标与分析岗位，细化分解各工作岗位的工作职责与任务，明确不一致岗位

人员的业绩衡量指标，由此使得业绩考评建立在量化的基础上。KPI并非是对部门目标

的简单分解，最终它是要是将企业战略目标分解落实到每个员工身上，成为员工个人

的工作目标。KPI绩效评估办法将对员工的激励约束与企业的战略实施有效结合起来，

从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续进展。

3.5.2A公司平衡卡的设计

作为一个在行业有一定积存的企业，A公司有明确的公司战略与公司目标。A公司的

战略：成本领先战略、产品开发战略。A公司的目标：企业达到优异的业务流程以全面减

少生产运营成本，保证企业现有产品的价格具有良好的市场竞争力，进行产品研究与技术

创新，争取成为行业内公认的技术创新与产品卓著的领军者。

(1)A公司部门平衡计分卡的设计

当A公司绩效目标平衡积分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行

务必依靠各部门及各层级人员去实施。因此，还需根据公司平衡积分卡的分解来制定部门

级BSC,以帮助各部门明确它们对战略实施的支持点。由各部门根据本部门平衡积分卡及

部门职责，进一步分解各部门的绩效指标。

(2)A公司个人平衡计分卡的设计

根据每个员工不一致的岗位与职责，设计与其岗位匹配的平衡计分卡，其工作绩效

的好坏在一定程度上也代表了其负责的管理领域的绩效水准。本文仅以生产部长、车间主

任与质检部部长三个岗位的举例说明A公司个人平衡计分卡的设计。

生产部长要紧职责：设备管理体系及文件管理；动力系统管理；设备操作及日常维备

件及工具管理；事故管理；消防与安全管理；人员管理与培训等。考虑到生产部长的岗位

特点与职责要求，设置其财务指标：物料损耗率，客户指标：制程不良率、产品生产周期,

内部运营过程指标：生产效率、安全事故、定置管理制度，学习与成长指标：员工流失率、

员工满意度、人均培训时数与雇员建议数。

考虑到车间主任的岗位特点与职责要求，车间主任的要紧职责：组织技术研究、完成

定制任务、管理凝聚团队、向上级汇报工作等，设置其财务指标：质量成本、维修费用、

物料损耗率，客户指标：制程不良率、出货不良率、产品生产周期，内部运营过程指标：

生产效率、安全事故、设备开机率，学习与成长指标：员工流失率、员工满意度、人均培

训时数与雇员建议数。

质检部长的要紧职责：质量体系及技术文件管理；原辅料管理；HAcCP；过程操纵；

成品管理；计量管理；质量分析、考核、改进；不合格品管理；质量成本考虑到质检部长

的岗位特点与职责要求，设置其财务指标：质量成本、维修费用，客户指标：客诉率、出

货不良率，内部运营过程指标：客户投诉响应时间、安全事故，学习与成长指标：员工流

失率、质量会议分析、人均培训时数与雇员建议数。

第四章研究结果与分析

4.1A公司基本情况

四川唐基建筑节能科技有限公司（下列简称A公司）是ZZ集团的骨干企业，前身是

ZZ集团直属事业部，2005年9月改制成为具有独立法人资格的国有控股公司。公司以各

类公共建筑与住宅小区建设为要紧产品，是集施工总承包、专业承包、房地产开发、建筑

机械租赁、起重机械设备租赁为一体的国有企业，具备房屋建筑工程施工总承包壹级资质。

公司具有雄厚的人才、技术、资金优势，年施工规模达150万平方米，竣工规模达100万

平方米，年综合经营额超过10亿元。公司先后承建了2008年北京奥林匹克公园曲棍球场

与射箭场、第十一届亚运会运动员村、招商局大厦、摩托罗拉大厦、金源时代购物中心、

北京燃气指挥调度中心、地坛体育大厦、富尔大厦等一批国家与北京重点公建工程；承建

与参与建设了望京、德宝、双榆树、太阳宫、法华寺、世纪城等20余个住宅小区的建设。

多次获得建筑工程鲁班奖、国家级优质工程奖、全国用户满意工程奖、北京市结构长城杯、

北京市竣工长城杯与新技术应用示范工程。

A公司最高权力机构是股东大会，决策层为董事会、监事会代表全体股东，聘用执行

层为总经理、副总经理、三总师、下设16个职能部门、2个专业公司、2个区域分公司、

14个项目经理部。人员分为住二公司直接招聘与东方汇博外包招聘，两种来源。

图2-1组织机构图

A公司规定制定《各部室/项目部职责及管理人员岗位职责汇编》与相应的《岗位任

职标准》，从“教育、培训、技能与经验”四个方面，选聘能够胜任的人员承担各岗位的

工作，并根据岗位职责与工作业绩确定薪酬，做到“人尽其才，才尽其用”。公司制定《能

力、培训与意识程序》，主控部门是人力资源部，其它部门配合管理。要紧内容是：

（1）确定质量、职业健康安全、环境体系各个岗位员工所需的能力；（2）树立与强化员

工的质量、职业健康安全、环境意识，使各级员工关注建筑施工质量、关注环保、关注职

业健康安全的重要性；（3）根据员工的岗位胜任情况、考核结果与企业进展对员工能力的

需求，分别使用继续教育培训、岗位培训、职业技能培训、考核与其它措施，提高员工的

质量意识、危险防范意识与环境保护意识，认识到所从事活动的重要性与与其它岗位的有

关性，为实现质量、职业健康安全、环境目标指标作出奉献；（4）储存教育、培训与考核

的记录。

4.2A公司外部环境分析

为了强化公司整体管理水平，通过定期实施对管理人员的绩效考核，充分调动员工的

工作积极性、主动性，挖掘管理人员潜质，推动公司精良管理团队建设，实现企业全员管

理工作质量，管理绩效的提升，公司定期实施对管理人员绩效考核工作，公司管理人员绩

效考评领导小组，负责对员工绩效定期考核工作的策划与组织实施工作；负责对考核全过

程的监督、考核结果的审核与对员工申诉的处理。人力资源部、党委工作部，负责对各部

门正、副职领导及通常管理人员绩效考核全过程的组织与实施。机关各部室按照公司人力

资源部下发的定期考核安排，在组织本部室人员进行半年与年度工作总结的基础上，组织

实施对本部室员工绩效考核工作。项目部、分公司负责对本单位人员季度及年度绩效考核

全过程的组织与实施。被列入考核范围的公司机关管理人员，其考核周期为六个月。半年

考核于每年的7月30日前完成，年度考核于次年1月30日前完成。项目部、分公司员工

考核周期为季度考核与年度考核。季度考核于次季度第一个月30日前完成，年度考核于

次年的1月30日前完成。年度考核成绩为“优秀”者，优先作为员工年度先进与职务晋

升的参考根据。项目部、分公司员工季度考核成绩为“不称职”者，自考核的次月起不再

发放责任工程师岗位津贴，直至考核成绩达到“基本称职”以上。年度考核成绩为“不称

职”者，自考核的次月起下浮一档工资或者调离本岗位。外、返聘及劳务派遣人员绩效考

核成绩，首次出现“不称职”，根据公司对其所在单位考核期段的界定，下浮次考核期段

内月度工资的20%；累计出现两次“不称职”者，公司将与其解除劳动关系。机关各部室

新调入人员根据参加考核的时间核定年终兑现奖。

“十二五”人力资源进展规划着眼于为未来五年的集团生产经营活动预先准备人力资

源，持续与系统地分析集团在不断变化条件下对人力资源的需求。“十二五”人力资源进展

规划的定位是习惯集团“十二五”进展战略，打造与集团产业结构调整相习惯的的职工队伍。

实现优化人力资源结构，开发人力资源潜力，提高人力资源素养，确保集团未来五年对人

力资源数量与质量的要求。通过盘点集团员工总量、员工结构、人工成本、人工效益、员

工流淌的现状，考虑集团“十二五'’时期的人力资源需求与供给，对集团人力资源队伍进行

总体规划，同时配备相应的人员配置、招聘引进、教育培训、薪酬激励、绩效评价、员工

关系等管理提升，确保集团在快速持续进展中得到充足的智力支持。

公司正逐步建立并实施绩效考核体系，为进一步完善绩效考核体系，实现考核的激励

意义，帮助员工不断改善绩效。应从下列几个方面完善：建立以部门与岗位为基础的目标

体系，将集团与各企业的年度经营目标层层分解到岗位或者个人；同时，通过业务流程分

析确定每个岗位的关键业绩指标，建立完善的个人绩效管理体系。建立以工作目标考核为

主体，以素养、态度考核为辅助的考核指标，增强考核的针对性与导向性，避免大锅饭的

产生。调整绩效考核主体与考核权重，注重多方位的绩效评估，以保证评估的客观性与准

确性。使用考核结果正态分布方法，确定一定的“基本称职”或者“不称职”的比重，重点监

控这类人员的工作绩效，为人员流淌机制打基础。注重过程的操纵与反馈，建立绩效沟通

文化，加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩效。

4.3A公司内部环境

截止到目前，公司在册职工人数519人，具有专业技术资质的人员仅280人，占职工

总数的53.9%。其中高级职称22人，占职工总数的4.2%；中级职称73人，占职工总数的

14.1%,初级职称185人，占职工总数的35.6%。下面是对公司机关与项目部中层干部现有

基本情况的分析：公司机关中层干部26人，基本情况见表一所示；项目部、分公班子成

员86人。

表2-1公司机关部室经理、副经理基本情况表

人

年龄人数比例学历人数比例职称比例

数

45岁以上1038.46%大本1038.46%高级13.85%

34.61

35—44岁415.39%大专1246.15%中级9

%

中专及初级及61.54

25—34岁1246.15%415.39%16

下列下列%

合计26100%合计26100%合计26100%

表2-2项目部、分公司班子成员基本情况表（共86人）

比

年龄人数比例学历人数比例职称人数

例

6.9

45岁以上3641.86%大本2832.56%高级6

7%

36.

35—44岁2731.40%大专4451.16%中级31

05%

中专及初级及56.

25—34岁2326.74%1416.28%49

下列下列98%

100

合计86100%合计86100%合计86

%

为了更加直观的呈现中层干部的基本情况，我们用柱形图来表示

改进招聘选拔途径方法。不断探索建立内部配置与市场化选聘相结合的人才选用机制，

寻求人才招聘多种途径，改进人才选拔方式方法。“十一五”期间，举办了三届专场招聘会,

取得了非常好的招聘效果与社会反响。同时，完善结构化面试方法，开发使用测评工具，

用科学的评价体系为集团事业，，优中选优，，。增强人力资源培养力度。“十一五”期间，加强

教育培训工作，累计完成各类培训近十万人次，将企业内训与派出培训相结合，尝试灵活

的培训模式，注重培训质量，提高培训效果，满足企业对人力资源能力的需要，为人才进

展提供支持、空间。不断强化考核激励力度。企业经营绩效考核激励管理办法日趋科学、

系统、规范，形成了以财务指标为主、综合能力指标为辅的考核评价与薪酬管理体系。各

企业逐步完善自身经营绩效考核制度，将绩效考核结果与职工薪酬待遇紧密挂钩，使绩效

考核起到了鼓励优秀、带动通常、鞭策不足的作用。建立保护与谐劳动关系。“十一五”期

间，积极贯彻实施《劳动合同法》，组织编写了《劳动合同管理手册》，努力建立与谐的劳

动关系，妥善处理企业改革改制中的员工关系问题，保护员工思想稳固。

人员配备欠合理，与战略目标不吻合。“十一五”期间，从企业高层、中层、基层管

理人员配备来看，高层、中层管理人员总量增速明显高于基层管理人员的总量增速，高中

层骨干的管控幅度小幅下降，职责任务趋于分散。从各岗位类别管理人员配备来看，生产

技术、质量安全、合约预算、规划设计等技术经营关键岗位人员总量减少明显，相反，财

务审计、法律事务、行政管理等管理岗位人员总量增长较大。集团各企业岗位设置、职数

确定、人员配备与企业战略目标、管理流程吻合程度不高。人员流失较严重，与梯队建设

相背离。“十一五”期间，集团各企业引进的人员大部分为30岁下列、具有3年下列岗位

工作经验的应届生或者社会人员，而这部分人员由于市场竞争力强、外部薪酬吸引力大等

原因，稳固性相对较差，大部分在住总工作3-5年后流失。随着集团50岁以上人员的逐步

退休，集团呈现“年轻人员尚未成熟、年长人员面临退休、中坚力量逐步流失”的逆境，

特别是施工项目一线技术管理人员队伍（“11大员”）面临着严重的青黄不接、后继无人的

桎梏。

薪酬水平待提高，体制机制较为固化。从2008年开始，集团员工人均收入水平低于

北京市社会平均工资，且与社会平均工资水平的差距逐步拉大，特别是关键岗位薪酬与行

业平均薪酬水平相差较大，员工薪酬外部满意度持续下滑。“十一五”期间，集团及各单

位现行薪酬体制较为固化，薪酬调整机制尚不健全，绩效弹性激励作用不明显，内部管理

人员的薪酬高低水平比从4.5：1提高到6.2:1,且员工高低薪酬水平的差距快速扩张，员

工薪酬内部满意度迅速下降。这导致员工工作积极性下降，员工岗位稳固度欠缺。

晋升途径单一化，培养体制不够创新。“十一五”期间，集团从制度层面建立起了行政职

务晋升、职称晋升两个通道，而职称晋升通道受国家职称政策限制存在局限性，因此，企

业员工仅能通过挤独木桥，靠职务晋升来取得职业进展、薪酬增长，这使企业文化氛围变

味、优秀岗位人才流失。集团应建立职业多通道建设、实施级别内部认证、使用级别宽带

薪酬、加强级别针对培养，从多方面扶植人才的职业进展、提升人才的企业归属。

该公司为房屋建筑总承包壹级企业，实行的项目经理内部承包的办法，签合同由公司

招标办协同项目经理共同完成，项目经理使用公司的资质与公司信用，项目经理同意公司

的质量、安全与财务三大检查，及时上交项目管理费。这样的内部考核办法，的确能在短

期内刺激项目经理的积极性，增加收入，但同时优质的项目与有潜在风险的项目也一起存

在，为未来留下极大的隐患。由于项目经理及时上交有关的管理费用，剩余的财务支配权

依然归项目经理所有，尽管建筑公司是合并会计报表，能把项目经理的收入与成本及时合

并到公司的大帐上来，能表达出公司的收入水平，资产质量等，但是在项目经理没有大局

观念，在只考虑眼前的情况下，会只选择对自己有益的方案的，没有更多的照顾到客户、

员工与公司的长远目标。

人力资源部是公司绩效考评要紧机构。在实施绩效考评时，由各部门构成要紧领导

人构成绩效考评小组，负责对机关、项目进行考核。考评办法的制定、实施、整理都由人

力资源部组织布置。相关于野外庞大的项目部基层人员，整个考评机构太单薄。考评机构

与基层一线的垂直距离过大；考评指标由上而下地制定；制定者对一线各专业工作及流程

的不熟悉，都会影响考评有效性。公司使用360度考评法。关于每个被考评者而言，其考

评主体为：上级、下级、同事、本人。

项目部成员每年考评一次。要紧使用360度考评发项目人员的考评指标为：思想品德、

成本意识、协调合作、工作态度、考勤状况，工作绩效。能够看出，考评内容的是以“德、

能、勤、绩”总体框架的，带有典型的事业单位考评痕迹。且指标未根据不一致的部门不

一致的岗位加以细化，难有针对性。

对在职的项目工作人员进行的抽样调查中，68.27%的员工在“考评能真实反映您的

工作状况？”的问题上，选择“不能”。也就是说目前考评制度是没有得到员工认同的。没

有得到员工的赞同与支持的绩效考评制度，势必对员工的工作积极性造成负面影响。

4.4A公司战略分析

人力资源有关制度分析法：人力资源有关制度分析法要紧指搜集、鉴别、整理文献，

并通过对文献的研究形成对事实科学的认知方法。在本次调查中，该方法要紧应用于对公

司绩效管理现状分析与诊断，收集资料包含：天房物业管理有限公司职能部室招聘人员薪

酬体系、天房物业管理有限公司绩效考核办法、9~27部门、岗位职责描述、公司组织结构

图、所有人员名单及基本情况公司各部门年度工作计划等。

深度访谈：在问卷调查与文献研究的基础上进行深度访谈，访谈对象共45人其中包

含各职能部门的负责人8人，多种经营部门负责人4人，项目经理/主管22人，员工代表

10人，工会副主席1人。

问卷调查法：本次采取封闭式问卷调查，对所采集的有关数据通过统计学原理进行计

算处理，对天房物业公司的绩效管理现状进行了定量分析。本次调研问卷采取封闭式设计,

通过对绩效管理制度的认知，绩效考核指标的制定（What）,绩效