飞利浦数据治理实践-企业数字化转型的数据治理概述三份资料

企业数字化转型的数据治理概述ClassifiedClassified在今天，数字化生产已逐步成为普遍商业模式数字化生产模式：以数据为处理对象，以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的生产过程加工初始数据平台1平台2智能终端数据处理数据分析接触客户获取数据21收入需求36提供筛选应用平台3开发部署服务机会45服务商业循环：数据变机会、机会变服务、服务变收入ICT:Information

andCommunicationTechnologies

信息与通讯科技4Classified人工智能销售预测模型的建立数据要准确考量数据特性预测目标计算资源业务需求模型的评估和调优；交叉验证、超参数调整Classified人工智能销售预测模型的建立１.

传统时间序列分析－纪要历史数据来预测未来趋势自回归（ＡＲ）、移动平均（ＭＡ）、自回归移动平均（ＡＲＭＡ）季节性自回归移动平均２.

机器学习模型线性回归决策树、随机森林（处理非线性关系）３.

深度学习模型循环神经网络（RNN）、卷积神经网络（CNN）４.

混合模型Classified数字化转型的核心：“业务优化”和“业务转型”Digital

Business

StrategyDigital

Business

OptimizationDigital

BusinessTransformationImprovedProductivity

andExisting

RevenueBetterCustomerExperienceNet-New

RevenueProduct

andServicesNewBusinessModels4Classified数据分析1.提出问题4.构建模型2.理解数据3.数据清洗5.数据可视化•

选择全集或子集中E-R图••

描述数据•

将数据转换成图或表，以更直观的方式展现和呈现数据•

为什么要分析•

哪些分析指标•

得到什么结果•

需要哪些数据•

数据量•

列名重命名•

缺失数据处理•

数据类型转换•

数据排序••组织数据对数据进行操作描述数据库类型和属性•

数据类型•

数据内容•

数据属性••

异常值处理ClassifiedE-R图（实体关系图）ER图是一种描述现实世界的概念模型的方法，用来表示实体，属性和联系Classified数据可视化表格：由行和列组成，用于比较变量

。

表格以结构化方式展示大量信息。饼图和堆积条形图：

这些图形分成多个部分来表示一个整体的不同部分。

它们提供了一种简单的方法来组织数据并比较组件的大小。线形图和面积图：

这些视觉显示通过绘制一段时间内的一系列数据点，来展示一个或多个数量的变化。线形图利用线条展示这些变化，而面积图用线段将数据点连接起来，然后将变量堆叠起来，并用颜色区分不同的变量。直方图：该图形使用条形图绘制数据分布（条形之间没有间隔），表示属于特定范围的数据数量。

这种视觉表示使终端用户容易识别给定数据集内的异常值。散点图：这些视觉表示对于揭示两个变量的关系十分有用，通常用于回归数据分析。

但是，有时可能会与气泡图混淆，气泡图用于通过

x轴、y轴和气泡大小来呈现三个变量。热图：

这些图形显示有助于按位置呈现行为数据。

位置可能是地图上的地点，甚至是网页。树形图：以一组嵌套形状（通常是矩形）

展示层级数据。

树形图非常适合根据面积大小比较类别比例。ClassifiedClassified什么是数据治理数据治理是一项战略计划，用于优化企业处理数据的方式。它旨在对数据资产进行规划、监控、执行、管理；组织和改进公司用于定义、收集、存储、保护、管理和货币化业务数据的政策和程序，并有目的性的实践活动；良好的数据治理不仅旨在保护数据，而且旨在寻找为企业创造数据价值的新方法。Classified什么是数据治理战略规划组织和角色理念植入政策和标准项目和服务技术和支持成本和资源Classified全流程监管的数据治理体系•

当面临争议时，有裁决机构和升级处理机制；•

关键数据资产有清晰的业务管理责任•

IT建设有稳定的原则和依据•

作业人员有规范的流程和指导•

治理过程所需的人才、组织、预算有充足的保障010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101数据管理数据应用数据采集数据处理组织制度标准梳理落地策略全流程监管的数据治理体系ClassifiedClassified数据治理的核心工作在企业的数据建设进程中，保障企业的数据资产得到正确有效地管理。Classified什么是数据管控数据治理和数据管控缺一不可，治理在前、管控在后。数据治理针对的是存量数据，是个由乱到治、建立规范的过程；数据管控针对的增量数据，是个有章可循，行不逾矩的约束。数据管控专注在纵向管控深度，上层定标准，基层去执行Classified为什么要做数据治理症状根因▪

有垃圾数据▪

政策不清晰▪

关键数据缺失▪

数据不同步▪

管理力度缺失▪

体系和规模庞大，梳理困难▪

培训不到位▪

数据无法追溯▪

数据异常▪

主人翁意识不够▪

标准化缺失▪

业务和财务口径不一致▪

前端数据和后端数据不一致Classified为什么要做数据治理保证数据质量•

提升数据质量•

为共享数据建立清晰的决策规则和决策流程保证数据的可用性•

提升数据资产的价值保证数据安全•

提供解决数据问题的机制•

促进IT和非IT人员共同参与决策•

促进部门和业务单元之间的协作和相互依赖•

为共享数据建立共同责任制Classified为什么要做数据治理当前可能的情况：可能采取的模式•

问题长期积累•

能容忍•

业务部门主导•

IT部门主导•

重要但不紧急•

IT在管理和做补救•

企业数据管理部门主导Classified数据质量维度•

完备性

：是否存在所有必要的数据•

有效性

：数据指与定义的值域一致•

准确性

：数据正确表示“真实”实体的程度•

一致性

：确保数据值在数据集内和数据集之间表达的相符程度•

完整性

：即连贯性，包括与完备性、准确性一致性相关的想法•

及时性

：数据产生到可用的时间延迟程度•

唯一性

：数据集内的任何实体不会重复出现Classified数据治理的内容架构管理

数据开发

操作管理

安全管理

主数据管

数据仓库内容管理

元数据管

质量管理理理管理数据模型

数据分析

获取标准分级管理授权审计外部规范

架构内部规范

实施获取存储架构整理标准规范分析度量改进价值链分

数据建模

恢复析数据库设

调优数据架构

计客户数据

培训和支持备份和恢

控制复交付整理建立保留产品数据实施监控和调清除维度管理

优检索保留清除Classified数据类型主数据关于业务实体的数据，描述组织内的“物”，如供应商、客户、产品等。通过全局视角对企业主要的“人”和“物”有个全局把控，为其建立现实和数据领域的唯一标识。交易数据即过程数据，描述组织业务运营过程中的内外部时事件或交易记录的数据。如：销售订单，通话记录，供应商名单等数据。交易数据是BI分析的基础参考数据用于将其他数据进行分类或者标记整理的数据，外部对标数据元数据即描述数据的数据，帮助理解、获取、使用数据，分为技术元数据、业务元数据等统计数据即对企业业务活动进行统计分析的数值型数据，也就是指标，如年度销售额Classified主数据管理制度明确相关的组织职责、流程规范、数据标准•

主数据管理办法•

各类主数据属性模板•

主数据流程清单•

绩效考核Classified主数据标准的梳理编码：建立适用全企业的编码规则，全局统一管理、辨别和使用遵循全局性、唯一性、适度性、灵活性、扩展性等编码原则满足编码共享、自动生成、编码扩展等使用要求，分析现有编码问题，提出改进意见，最终确认主数据编码规则Classified主数据标准的梳理分类：建立统一、规范、科学的分类，提升管理效率，降低因分类不准确造成的错误1.

调研、收集相关分类标准主数据类型2.

差异及对标分析3.

确定信息分类4.

确定结构及规则物料主数据设备主数据财务主数据供应商原料，辅料，半成品，服务类型，地点，资产，费用科目，分录类型，产品，价值区域，规模，价值客户Classified主数据标准的梳理数据三大属性：业务属性、技术属性和管理属性属性标准的梳理是对数据的每个属性项分别定义相关标准规范，从而可以约束各系统中的属性差异。属性标准可以参照国家、行业标准，内部的业务制度从业务标准、技术标准、管理标准等不同角度进行标准化。Classified主数据标准的梳理主和•

明确业务主题概念、本质和内涵（如，什么是客户）•题业务定义分明确具体的数据来源、分类体系、使用规则定类义数据管理信息标标需要遵守的规则、标准属性、负责部门、业务定义和描述

（所属主题、名称、引用的数据项名称、参考标准、

数据类型、长度和其他业务定义）•准准属核性心技术属性内容标•

明确代码取值和业务含义准（编号、编码规则、格式、名称、数值、描述等）代码谁是主？

谁来用?

干什么？

什么时候干？准确性，及时性，全面性Classified主数据标准的梳理数据标准的依据数据标准的类型编码类比例类数值类国际标准

（ISO,ITU…)国家标准代码类标志类文本类金额类日期类行业标准（YD，YD/T，JT．．．）同行标准（GDW／Ｑ．．．）企业自定标准时间类日期时间类数据标准来源于业务，服务于业务。Classified一张名片的数据公司

ｘｘｘ部门

ｘｘｘ职位

ｘｘｘ姓名

ｘｘｘ地址

ｘｘｘCompany

ｘｘｘDepartment

ｘｘｘTitle

ｘｘｘName

ｘｘｘAddress

ｘｘｘ电话１

ｘｘｘ

PSTN

ｘｘｘ电话２

ｘｘｘ

Cell

phone

ｘｘｘ邮件

ｘｘｘ传真

ｘｘｘ邮编

ｘｘｘEmail

ｘｘｘFax

ｘｘｘZipcode

ｘｘｘClassified数据标准体系的建立基•

客户数据标准产品数据标准•

交易数据标准区域数据标准•

信用数据标准•资产数据标准础类数••据标数•

销售渠道数据标准•

地址数据标准•

联络数据标准准据标准体管系分析指标定义框架分析指标定义体系指标库••••理类数评价标准（环比、同比、KPI）据标•

分析指标维度体系•

指标库和分析维度关联关系准Classified数据标准生命周期管理•

标准主题•

标准小类•

标准编码•

标准名称•

业务定义•

业务规则•

相关标准•

标准来源•

标准依据•

数据约束业务•

标准大类属性•

标准中类数技据•

数据类型•

数据格式•

取值范围•

数据精度术标属准•

数据长度•

编码规则•

数据类型•

使用系统性管•

标准定义人•

标准使用人•

应用部门•

权限范围理属•

标准管理人•

标准版本•

使用系统•

使用期限性Classified数据标准的制定循序渐进不断完善•

确定可通过数据实现的具体业务目标，并定义实现这些目标所需的特定数据元素•标准的制定和维护、标准的治理、完整性和可操作性在标准落地应用过程中逐步完善战略规划实践平衡•

清晰认定企业战略，标准的制定需要结合企业发展的战略，要有前瞻性•数据标准需要平衡收益和成本，需要考量投资回报外部借鉴内部适配•

数据标准需要参考国际和行业标准，也要兼顾企业内部实际需求•

内部外部数据的标准接轨需要逐步完成，需要分析目前相关流程规范后做出相应改变思维改变全员参与•

需要对全员进行指导和提供培训，指定数据所有者和数据管理专员•

业务需要全面参与标准的制定和实施以及逐步改善审核到位指标落地•

建立关键绩效指标(KPI)来衡量数据治理计划的成功与否•KPI与组织的特定公司战略和具体业务目标紧密联系、与时俱进Classified主数据管理平台ClassifiedDAMA(国际数据管理协会)ClassifiedDAMA(国际数据管理协会)Classified数值治理总览1.整理业务规则，统一数据定义5.

创建数据自动化管理调控体系4.确保关键业务数据质量2.及时同步数3.确认业务关键数据指标据来源10.业务流程根据的前端业务变化随时调整8.创建数据质量动态感知平台监控数据治理进程6.定期评估数据质量对业务结果影响9.持续学习提高团队技能和水平7.跨部门合作，按需进行数据治理Classified数值治理关键点1.

文化共识，循序渐进2.

业务情况和能力现阶段调研3.

纲举目张，明确主数据定义上的责任边界，在企业内部明确岗位职责、管理流程，操作规范，保证核心主数据信息的一致性和共享4.

根据业务管理和报表需求来合理进行主数据分类5.

权限控制，严格审计，考核到位Classified创新迭代

持续改善高速迭代与不确定的环境下，谨慎小心投入，持续积极努力探索，发现这个时代最大的机会保持不断持续创新的心态，全力增加内部和外部的协作和数据连接，真正创造生态链认可的价值和体验应用新技术，风险管控，拥抱交互革命与生产力革命2工程车辆集团业务理解与总体方案3销售板块解决方案介绍4生产板块关键方案介绍1力度科技介绍目录CONTENTS5实施保障工程车辆集团行业与市场分析（1）工业车辆市场竞争激烈，品牌化发展潜力大（3）高效专业化营销，国际化发展，快速开拓市场（3）产品更新换代快、高技术含量提升，配置化个性化趋势（3）运营管理精细化、提升交期和成本控制能力工程车辆集团经营管理核心赋能市场能力：市场开拓和组织变革、高效营销与专业化赋能

全链路订单、售后服务管理）、营销创新化-融资租赁、数字营销向智慧营销的转型发展产品能力：支撑产品模块化报价、配置，快速转化生产与供应链交付交付能力：从市场到交付端到端业务链全面贯通，构建产供销一体化计划和执行体系，实现与内外供应链有效协同管理精细化：围绕业财一体化、供应链精细化和制造成本的精细化管控支撑运营和财务管控并举模式：围绕集团核心主业、多组织多业务快速发展和变革，满足运营管控型管控模式数字工厂管理的关键支撑：与PLM、MES、设备互联、自动化改造结合，形成数字构成的有效支撑。车企或主机厂的商业模式创新之路转型整车厂工程车辆集团组织架构-基于2019年报告和调研资料工程车辆集团股份有限公司销售型子公司60个进出口公司国内销售公司国外销售公司生产型子公司14个投资型子公司1个技术研发生产型公司叉车部件配件生产公司贸易型公司2个参股子公司7个营销服务研发制造（总装）行政人力资源财务部投资公司生产型公司融资租赁公司销售型公司技术质量股东大会/董事会总经理上海工程车辆车销售有限公司广州浙工程车辆车有限公司无锡工程车辆叉车销售有限公司苏州工程车辆叉车销售有限公司武汉工程车辆叉车销售有限公司南通工程车辆叉车销售有限公司昆山工程车辆叉车销售有限公司台州工程车辆叉车销售有限公司……工程车辆美国有限公司（海外）工程车辆欧洲有限公司（海外）……销售板块杭州叉车钣焊有限公司杭州叉车门架有限公司杭州工程车辆桥箱有限公司杭州工程车辆铸造有限公司杭州工程车辆电器有限公司杭州工程车辆机械加工有限公司杭州工程车辆康力叉车属具有限公司……生产板块浙江工程车辆进出口有限公司杭州工程车辆物资贸易有限公司贸易板块物贸公司工程车辆集团组织架构：核心公司业务、集团管控领域集团化管控模式工程车辆集团于1956年建厂，10余年的改革创新之路，锐意进取，大胆创新，奋发图强，不负众望，从无到有，从小到大，从弱到强，从强到优，成为叉车业的排头兵，跻身世界叉车强者之列，为中国乃至世界的叉车事业作出了积极贡献；工程车辆集团在业务快速拓展过程中，希望通过信息化手段进一步强化集团化管控落地；加强对于各分子公司的集团管控，深化推进先进的业务管理思想；优化业务流程，实现销售、采购、生产过程、资金流、信息流集成同步，提高企业对市场的响应速度,达到降低库存、缩短交期、控制成本、提高质量的目的，最终为企业发展提供决策支持；建立统一的集团型系统管控平台，系统间通过ESB集成和实现统一门户；透明动态化资金存量管理，资金过程化管控；资金规划和计划能力，提高资金预配制和过程化财务指标化分析面向业务运营专题域管理分析面向经营预算目标和绩效管理集团战略与财务管控，整车总装，整车配件销售、进口采购等工程车辆集团股份有限公司杭州叉车钣焊有限公司上海工程车辆车销售有限公司叉车结构件生成、机械维修，叉车维修、销售等叉车整车销售与服务杭州叉车门架有限公司门架，叉车及部件生产与销售等杭州工程车辆桥箱有限公司变速箱、驱动桥、转向桥生产与销售等广州浙工程车辆车有限公司叉车销售及相关配件供应、整机维修、整车租赁等浙江工程车辆进出口有限公司叉车及相关配件出口及相关进口业务HCFORKLIFTAMERICA…..境外整车和配件销售工程车辆集团化业务运营模式。各版块业务和关联交易关注集团化运营的销售关联交易、计划统筹和分配、内部供应链协作、财务对账和税务筹划加工分子公司零部件生产、总成组装直销大客户物贸公司金属原材料（大宗）采购国内销售公司国内整车和配件销售外贸进出口公司整车和配件出口、零部件进口境外销售公司境外整车和配件销售工程车辆集团公司整车总装、外购件采购原材料销售总成销售整车销售整车销售整车出口国内经销商整车销售整车销售境外经销商整车销售配件销售配件销售配件销售配件销售配件销售配件出口配件销售境外供应商进口件代理商零部件进口零部件进口进口件采购进口件采购进口件采购进口件采购注意：配件分公司（即集团公司的一个部门）负责配件成套业务，包括内贸和外贸整车业务进口件业务配件业务图例工程车辆集团产品结构和工艺路线—示例实芯胎叉车车架总成仪表架螺栓钣金件3转向桥总成驱动桥总成门架总成车间的布局生产管理的层次（不要太多）齐套物料替代BOM物料可配置（应用变式配置，可以提供可选项，减少物料数量）成本核算的要求EBOM与MBOM的差异建立恰当的BOM结构差速器电气系统动力系统钣金件1钣金件2…外门架内门架油缸…工艺路线下料精加工焊接钢板钢板钢板桥体毛坯叉车属具……钢板钢板发动机…电源总开关总成…六卡翘板开关仪表板总成倒车蜂鸣器派克力士乐阿托斯伊顿油研扬州力郎日本ISUZU中国新昌中国洛阳中国无锡中国朝阳倒车蜂鸣器语音型倒车蜂鸣器部装总装调试检验涂装预装配入库辅料包…工程车辆集团业务调研需求总结与重点关注需求领域销售公司（含国内、国外）生产板块数据管理超过设计和生产BOM的配件主数据需要在系统中管理，需要单独对配件进行BOM管理。系统记录的一车一档中，需要记录生产装配清单和配件选用清单。物料主数据维护流程不完善；无严格意义上制造BOM；工艺路线（含工时）无专业系统支撑，很多手工编制；设计变更流程需理顺规范流程；无专业CAPP软件且PLM应用不全面销售业务建立标准的销售业务模式，支持多销售组织（国内贸易销售、海外贸易销售、融资租赁销售）、多销售渠道（经销商渠道、大客户直销、网点直销、公司间贸易；海外经销商渠道、海外大客户直销、海外公司间贸易；融资租赁直销；），多产品组（内燃、电动、搬运等）的组织架构支撑集团销售业务模式；销售业务中支持分配销售区域、销售组和销售员等，建立多维度的销售管理体系。建立销售、交付、开票到付款的业财一体平台，与前端B2B销售平台、OA系统和WMS系统等建立全面的系统业务集成，打造集团化统一业务处理和管控平台。建立国内和海外面向经销商使用的B2B销售平台，负责销售接单、服务接单，客户投诉处理及相关业务跟踪等。在B2B平台中建立完整的融资租赁业务流程，从商机获取，融资租赁业务需求提报、客户信息收集、客户风险评价、融资租赁合同管理（租期、到货时间、贷款期限、付款方式、利率、售后服务条款等）、租赁业务执行与ERP系统集成，收取保证金、完成车辆租赁发放（公司间交易、发货、开票）。对各生产板块与各需求单位之间，建立产销协同供应链标准业务体系，系统支持公司间业务集成交易模式的销售、交货、开票业财一体化管理。工程车辆集团：供应链（含采购、仓储和质量）调研问题和规划建议类别问题规划建议采购目前公司销售体系没有预测，生产计划T+3，外购零部件的采购计划是各采购部门自行计划，没有预测依据，导致库存积压，或生产缺料现场常有发生国内采购基本是含税到厂价，一年定一次价格，每次按市场参照价来调整价格。但采购定价严重延迟，主要表现在新品采购和内部交易结算目前有个SCM系统，仅集团公司使用，该系统管理了采购三单匹配（订单、入库单和结算单），有更换SCM，用SRM的打算零部件委外业务频繁，有负责的委外业务，连续几道工序都是委外，工序1委外给A供应商，接着工序2委外给B供应商，然后工序3委外给C供应商，分别与ABC结算。目前这里委外业务管理混乱，不能有效管理到供应商之间的衔接和跟踪，对账困难物料主数据非常混乱，各公司、各系统，数据都不能统一整体业务链长，内部交易频繁配件分公司，目前是集团公司的一个部门，有成套的业务，包括内贸和外贸，财务层面也是独立核算。未来如何定位配件分公司，需要给出合理可行的解决方案。建议从营销体系到生产计划体系，再到MRP物料需求计划，未来构建一套完整的计划体系。以保障采购计划有源可溯，有据可查。未来一方面从管理流程规划上设计出一套适合工程车辆的蓝图流程，另外一方面，从未来信息系统的管控设计上考虑，促使数据在系统录入上的规范性和前后逻辑的统一性。建议规划SRM系统，从供应商全生命周期管理，到订单协同和结算管理的闭环管理，协同业务包括采购订单、入库单和结算单的匹配。建议1：委外业务需要通过SRM系统与供应商协同合作，通过ERP系统的多级委外订单，推送到SRM平台，在SRM开发实现不同供应商的协同。建议2：如果可能，可以调整业务模式，多级委外调整为最后一家供应商单级委外，简化采购业务。集团统一规划实施优化PLM系统，由统一的PLM系统管理和发布，确保物料主数据的一致性。未来信息系统实施时，采用公司间内部交易方案，确保买卖双方在单据和业务流方面的数据一致性和共享性。另外，也能减少双方系统操作的工作量风险。建议目前在集团股份公司下，作为独立的利润中心来管理。未来可以独立出来分子公司，以独立账套的模式从集团股份公司分离出来。仓储外购件仓库积压严重，主要原因是没有计划，源头在公司计划体系缺失仓库和车间的配送没有交接，加工分子公司和集团装配车间没有交接，车间线边库存无人管理，常有零件找不到的情况，然后到仓库再领因系统录入不及时，系统账面库存数不够，常导致发料无法操作，希望未来系统能提示收货紧急提示批次管理目前没有，产品追溯问题一直有需求条码管理有需要，目前送货单有条码，但包装上基本没有条码。PDA有，仓库和车间WIFI需要安装BIN货位管理目前是固定货位模式建议从营销体系到生产计划体系，再到MRP物料需求计划，未来构建一套完整的计划体系。以保障采购计划有源可溯，有据可查。从而减少外购件的库存积压。从管理流程规划上设计出一套适合工程车辆的蓝图流程。未来从管理上提出系统应用要求，保证业务数据能在规定时间内及时录入系统，确保系统数据及时更新。通过启用批次管理，在采购入库、生产投料等业务环节通过扫码读取整车装配的零件清单，达到一车一档的产品追溯要求。条码管理需要结合WMS系统、SRM系统、MES系统等应用，从供应商送货单打印、入库扫码、上车装配扫码等实现条码整业务链管理固定BIN管理可以MM解决，动态BIN管理建议在WMS解决。工程车辆集团：生产（含计划和生产制造）调研问题和规划建议序号类别问题建议1主数据物料主数据维护流程不完善；无严格意义上制造BOM；工艺路线（含工时）无专业系统支撑，零件工时还不完备，很多手工编制；设计变更流程需理顺规范流程；无专业CAPP软件且PLM应用不全面重新梳理物料主数据维护流程，并明确岗位及职责；重新策划为满足生产计划、现场投料及财务成本核算的制造BOM；需要细化零件工时，搭建专门CAPP平台进行工艺路线及SOP编制，提高效率；重新梳理设计变更流程，加入影响在产及存货等评估；在思普PLM系统中扩展应用：搭建制造BOM，在PLM系统中或者单独CAPP软件进行工艺路线编制2生产计划总厂与部装分厂计划体系割裂，无整个集团层次的统一完整的整车及配件计划体系；缺少计划体系相关的销售预测、计划冻结期、交期承诺等支撑；库存积压与不齐套现状并存；现有ERP功能没有清晰定位，如有些分厂ERP里开发派工及关键件收集扫描功能；返工、返修、拆解及改制等特殊业务管控弱搭建整个集团层次的、针对MTO及MTS等模式统一完整的整车及配件计划体系；明确整车及配件销售预测的责任部门及岗位、产销衔接明晰、设置整车计划冻结期、通过系统给出交期承诺；通过合理计划安排，提升生产齐套率并降低库存积压；现有ERP功能没有清晰定位：ERP企业资源计划系统，生产计划及订单执行，MES是车间现场制造执行系统，建议涵盖排产、派工、完工汇报、设备状态、现场信息收集等；返工、返修、拆解及改制等特殊业务纳入计划管控3车间现场半成品管控粗放；下料车间余料目前管控不到位；如车间MES仅有总装2、5分厂使用，应用不全面及不完善；目前无系统追踪叉车装配时出现特殊情况及后续处理，靠人工记录与处理满足财务精细化成本管控诉求，加强半成品计划及执行管控；通过相对精细些的余料管控，满足精细化成本管控需求；扩展总装及部装分厂MES的应用，同时扩展MES功能；建议通过MES的异常记录及处理功能，形成问题处理闭环管理4新品研发规范化目前仅有一个研发令号给财务，财务进行归集成本梳理新品研发流程，并对计划是否归口统一进行梳理明确，加强研发成本的相对精细化管控工程车辆集团：财务成本（含资金、集团管控）调研问题和规划建议需求领域集团公司进出口销售/租赁生产总账核算核心问题：各家公司的财务核算系统不统一；目标：建立统一的核算标准和核算系统。核心问题：业务与财务不集成不共享；目标：建设业财一体化的集成系统，规范各类公司业务流程及核算流程，实现数据、业务模式、报表的统一管理。应收核算核心问题：公司间交易对账困难；目标：梳理及实现公司间交易自动化，实现信息流、物流、资金流一致。核心问题：南北系统功能不够完善，业财集成度不高；目标：替换南北系统，实现出口业务自动财务记账。核心问题：配件销售给进出口公司，金税开票时双计量体现；目标：建立金税开票业务信息传递规则核心问题：发出商品业务不通过发出商品科目体现；目标：满足发出商品业务下的特殊库存管理；核心问题：融资租赁业务的系统实现；目标：建设融资租赁业务平台，满足财务核算记账、业务风险控制要求应付核算核心问题：SCM系统、ERP库存、金蝶系统之间无集成；目标：实现采购业务、库存及发票的自动记账核心问题：进料加工手册数据不能公司间共享信息；目标：保税物料的信息跟随业务流向在整个集团内信息共享。核心问题：南北系统功能不够完善，业财集成度不高；目标：替换南北系统，实现进口业务自动财务记账。核心问题：公司间零部件采购业务不能实现与整车一样的公司间交易信息自动传递；目标：梳理及实现公司间交易自动化，实现信息流、物流、资金流一致核心问题：外协业务对账困难；目标：梳理外协业务以及结算模式成本核算核心问题：标准成本准确性差，手工EXCEL核算成本；目标：结合业务数据建设标准成本体系，实现生产业务集成的精细化成本核算核心问题：集团实际成本及分析；目标：实现集团成本的核算及分析；核心问题：研发的核算及调整处理；目标：结合研发项目的核算要求归集成本，管理研发库存核心问题：各生产公司产品种类及生产模式有所差别，标准成本基础差，成本核算手工进行；目标：基于集团成本要求建立统一的成本核算结构，各公司特点建设各自的精细化成本核算模式合并预算核心问题：合并手工凭证处理较多；目标：一期使用ERP报表层面的合并，规划后续BPC的业务合并；核心问题：资金管理暂未集中，无预算控制；目标：规划未来BPC资金计划的管控，结合费用控制（财务共享）进行控制，OA系统流程审批，集成ERP财务核算；核心问题：预算管控缺乏系统管理；目标：规划未来BPC预算管理，结合费用控制（财务共享）进行预算控制，OA系统进行流程审批，集成ERP财务核算现有信息系统建设情况2007年开始定制开发ERP，2009上线；10年前产品少，先上总厂，有一定效果，子公司上ERP，各个系统有差异，目前已经形成数据孤岛；近几年SRM、PLM、MES也都上；系统有重复录入，系统之间没打通，数据不一致；软件比较老，迭代性差，新的业务模式多，做开发时改不了或者有其它影响，无法落地信息化现状：各类IT系统不集成，重复工作量，数据孤立，口径不统一原ERP系统的迭代跟不上业务的调整变化对销售业务支持不够，目前业务分为四大板块：整机、配件、服务、融资租赁从订单到生产，对客户交期往往不能满足，信息系统支撑不够尚存在的问题：工程车辆集团管控层资金与结算主数据管理系统集团OA系统下属公司运营管理层网络安全/IT基础架构/下属单位独立的数据存储

技术层K3配件管理配件计划管理配件价格结算配件订单管理配件发运物流金税系统工程车辆集团EAS集团财务系统定制开发ERP业务系统EC经销商订单业务系统加工分子公司ERP系统采购入库生产领料销售发货库存管理制造BOM物流管理各家独立数据库电商平台定制开发ERP主数据系统总装MES系统下属公司财务系统EAS应付账款总账与报表应收账款存货管理成本导入与核算固定资产管理各家独立数据库PLM设计管理设计变更任务管理设计BOM图纸档案管理南北软件贸易合同管理单证票据管理海关关务管理关税费用结算应收应付结算售后服务部分下属公司使用进出口公司、海外2家工程车辆集团核心业务价值链领域自有/三方电商平台营销数字化经销商/业务员B2B平台B2B融资租赁B2B售后平台市场销售研发技术计划生产供应链FMS财务管理HCM人力资源EAM设备管理研发数据平台MDM基础数据管理技术工艺平台销售运作&预测生产计划MRP计划生产订单&ATP生产执行管理车间MES仓储条码平台供应商协同采购管理库存管理工厂设备互联物流管理高级排产平台QM质量管理工程车辆集团-销售全场景管理规划（营销>>合同>>服务）客户开发商机线索合同管理销售管理服务管理整机产品报价变式报价库合同评审(技术/交期/价格等）销售订单确认客户档案销售组织管理销售活动商机管理销售漏斗流程客户开发流程销售订单同步订单交期回复经销商/KA数据维修服务站交货跟踪开票管理对账结算营销政策（价格/折扣返利/费用）市场情报备件产品下单经销商在线下单、查询和跟踪(PC/移动）业务员下单、查询和跟踪(PC/移动）销售预测、需求汇总产销计划平台自有电商、第三方电商集成整机档案数据整机退换货管理配件计划和补货维修服务管理三包服务管理呼叫中心与派工服务（规划）自主和三方服务派工平台海外报关ERP系统发货管理经销商扫码入库融资租赁合同与流程选配BOM工程车辆集团交付业务链场景：销售>>计划>>总装/部件>>采购>>仓储.质量.业务链销售需求研发整车总装部件组装零件生产外购件采购自制零件完工入库客户订单交付金属原材料采购入库总成外购件采购入库总装外购件采购入库下料、机加表面处理生产配送生产配送焊接、喷涂运行MRP运行MRP运行MRP生产配送整车选配车型销售订单整车标准车型预测计划整车定制车型销售订单整车标准车型销售订单整车总装生产计划整车需求总装外购件采购计划总成外购件采购计划半成品总成生产计划整车总装完工入库半成品总成完工入库自制零件生产计划金属原材料采购计划配件销售订单配件预测计划配件需求外购配件采购计划自制配件生产计划自制配件完工入库外购配件采购入库外购配件自制配件研发确认定制需求订单BOM设计BOM来料检验来料检验入库检验来料检验入库检验出厂检验力度将帮助工程车辆集团打造以ERP为核心的多板块、集团化运营的统一化平台建设支撑集团管控、业务财务一体化的统一运营管理平台以发展战略为指导，在工程车辆集团的统一规划下，立足利德赛业各板块业务需求，通过建立工程车辆集团的统一管理信息平台，在全部核心业务实现“纵向集团管控，横向业务贯通”，从而实现全价值链的管理提升。信息化系统建设的重点建立多组织、多业务板块、适应组织快速变化的集团化管理架构，实现纵向集团管控实现基于标准产品、选配产品与非标定制典型行业特点下，多业态管理模式规范化管理，实现业务的横向贯通核心营销业务专业化与赋能对接，构建业务和财务一体化、精细化管理的平台；通过项目实施，建立工程车辆集团与各分子公司的信息化团队，实现业务管理水平的持续提升股份与分子公司一体化集中管控业务整合供应链一体化统一标准前端指导后端执行计划与执行一体化多层计划多部门协同过程监控精益生产财务与业务一体化财务规范正向贯通反向追溯决策与反馈一体化目标分解执行反馈建立统一的基础数据管理实现产品技术数据标准规范化管理实现物流、资金流和信息流的规范管理支持面向集团化的企业资源统一配置管理集团对全部下属单位的战略管控实现德赛集团对下属企业业务的端到端管控多组织/多板块/多业态/产供销体系建设实现与其他各类异构信息系统的集成应用明确的信息化建设目标统一的主数据管理平台统一的业财一体化平台集成的管控管理平台产供销专业一体化平台跨平台的集成应用基于全链路、全场景化的客户、渠道、增值服务的运营和协同平台【分期规划】展厅官网官微官博客服系统客户管理车主超级APP车联网云服务平台渠道管理订单管理计划管理配车跟踪维修管理三包管理技术支持服务活动管理直营店进销存分仓进销存配件计划报废管理RPA机器人知识库二手交易市场配件交易市场流量转商机线索舆情转需求管理综合金融/融资保险经销商\渠道运营平台客户运营平台创新服务平台经销商协同平台大数据分析平台主数据管理产销协同索赔管理配件订单客户统一视图车辆统一视图销售雷达质量监控客户维护订单服务维修服务配件服务产销计划平衡返利政策结算整机档案数据配件需求计划售前售中售后车主会员租赁客户互联网导流社区活动导流广告导流老客户社群员工\伙伴社群基于全链路、全场景化的客户、渠道、增值服务的运营和协同平台【规划】订单管理售后管理配件管理结算返利融资租赁一期构建以ERP为核心的运营管理平台：总体目标建议1、搭建集团型组织架构2、构建易扩充的架构体系3、提升企业信息化水平4、开放且通用的业务流程5、业务全方位的精细管理6、面向国际化、全产业链平台构建工程车辆集团的集中统一化架构平台1、建立数据标准体系2、统一集团数据管控体系3、全面集成研发数据4、统一各系统数据标准5、支持从研发到设计变更6、同步变更到运营执行系统21、搭建需求预测模型同步客户需求2、建立三层计划体系3、搭建对客户的预测承诺4、打通供应商对工程车辆的预测承诺5、打造敏捷计划体系6、提高企业市场竞争力快速响应客户与市场变化1、通过条码数据采集及时，提高效率2、库位精确定位管理、状态全面监控3、按先进先出自动分配上下架，避免人为错误4、上料防错5、工序级报工及物料及时反馈6、实时掌控库存情况，合理保持和控制企业库存7、批次自动采集，产品质量全程可追溯1、合理规划成本管理细度2、按产品品种制定成本计划3、精细到工序的成本核算4、及时准确的成本收集5、全面的成本循环分摊6、多维度的成本统计口径7、提供划小单元管控模式的数据支撑（阿米巴和利润中心）运营管理精细化提升全业务的成本管控实现数据的标准统一支持运营和研发到制造打造产供销计划和敏捷供应链能力1、全面支持与核心客户、行业客户的需求和订单计划、交货、变更和结算的通道；2.针对标准化、定制化产品的灵活定价策略、价格调整场景3.快速的订单变更和响应机制，交期承诺、滚动预测和插单策略3.构建集团多公司销售、进出口业务模式的支持，与并金税集成134结合物流自动化提升、构建精益制造56

DMS经销商平台工程车辆集团信息化系统建设规划：建议立足工程车辆构建集团化、数据标准和整合业务的统一平台采购到付款合同和采购质量管理供应商管理发票与应付采购分析库存管理销售到收款库存管理发运与售后客户管理发票与应收采购分析销售管理核心财务会计和结账资金管理财务主数据成本管理与盈利分析集团财务会计核算生产到成本需求管理产品成本生产主数据生产执行生产分析生产计划SRM供应商管理供应商管理业务协同主数据服务采购寻源财务协同供应商引入移动应用、外部接口API供应商绩效考核OA办公自动化系统合同审批销售、财务业务处理主数据价格审批需求单管理预算及费用质量跟踪CRM营销管理平台售前活动线索商机客户管理工程车辆集团信息化平台数据仓库关务系统银企直联ESB总线PO人力资源BarCode条码系统生产配送收货管理发货扫码退货管理关重件扫码PLM研发系统产品设计制造零件设计管理BOM管理供应商管理工艺质量管理设计变更MES系统生产计划排产生产主数据生产执行协同计划管理看板拉料管理现场质量管理建议应用SAPPO实现ERP与核心系统（PLM、MES、OA等）统一数据总线、接口管理等建议在供应商关系管理系统、经销商管理系统来实现与供应商和客户的互联网门户、系统对接标准化API；金税系统门户网站质量追溯整车订单售后管理经销商信息配件订单客户信息结算管理融资租赁报表分析促销政策电商平台商品中心订单中心库存中心结算中心分析型数据中心业务运营分析KPI指标分析管理驾驶舱工程车辆集团信息化建设总图：全面整合信息化数据链、业务链、价值链(参考）共享财务系统（含报账平台、资金平台）费用报账凭证处理资金支付票据处理共享引擎全面预算运营预算财务预算资源预算预算执行与监控预算考评ERP系统（重点实施）财务管理

优化生产计划销售管理采购管理库存管理待排计划/外协计划计划与生产成本管理APS高级排产平台（规划）

优化装配计划DMS/营销平台（重点）经销商订单管理融资租赁业务售后服务管理营销活动与商机（规划）智慧营销管理（规划）BOM工艺（扩展优化）EBOM>>PBOM数据MBOM管理工艺路线、工时定额等研发PLM系统（规划）产品设计管理产品研发管理研发项目管理产品生命周期管理SRM系统（规划）价格、配额、源清单采购订单执行采购送货指令执行供应商、物流商协同等WMS系统（使用）上下架业务处理采购与入库生产配送领退料QMS系统采购件质量检验制造件质量检验成品质量检验数据中心与商务智能系统MES系统（扩展优化）设备产能与工时BOM和工艺规范产线排产任务WIP车间物料配送WIP执行跟踪成品下线与整车档案质量通知单质量问题闭环质量分析TMS物流系统条码批次盘点管理拆分包装力度自主IEEP2中台将助力工程车辆集团在经销商、客户运营、供应链等周边业务和数据中台的建设业务中台服群物料商品中心供应商中心合同中心库存中心项目中心价格中心客户中心寻源中心财务核算中心订单中心物流仓储中心销售中心采购执行质量中心促销中心组织中心设备管理中心物流拉动中心生产执行中心生产计划中心用户中心认证与权限中心成本核算中心电商对接中心租户中心领域定义能力定义增强扩展定义聚合数据中心以业务对象为中心+聚合标签为主题构建装备板块能源板块科技板块投资板块商业板块……公共数据中心以业务领域+业务流程+分析象限构建采购域成本域销售域生产域财务域……算法模型数据安全服务数据资产管理数据采集存储计算引擎数据中台服群IEEP2技术中台IoT物联网数据展示移动平台开发协作平台低码开发平台测试平台运维支持平台DEVOPS与持续能力技术体系微服务与治理技术体系通用服务组件群数据集成与服务技术体系平台网关（访问治理）云IAAS/PAAS/私有云协同供应链应用智能制造应用采购供应链应用仓储物流应用智能制造应用工业物联网应用财务核算应用经销商/渠道营销应用企业移动应用APP：采购、销售、成本、财务、生产等行业、板块：能源、医疗、光伏、地产、商业、牧业等工程车辆集团销售和服务核心应用范围（规划先销售服务>>后数字营销与创新应用）销售核心业务功能目标计划市场活动订单管理库存&实销呼叫中心集成维修服务管理配件管理年度目标管理月度计划管理周度计划管理推广目标管理活动计划管理订单提报订单审核生产排产订单跟踪库存配车汇款管理额度管理库位管理仓储管理合格证管理活动结果管理委改管理预约管理工单管理外出管理结算管理订单管理配件入库配件出库滞销件管理配件退货配件盘点预授权管理索赔申请管理索赔结算客户管理问卷管理投诉管理配件销售满意度管理闭环回访救援管理移库调度发运管理库存管理实销上报接车点库存三包规则管理基本参数维护客户关怀线索管理工程车辆集团集团公司代码核算单元工厂会计科目表宝鸡工程车辆工程车辆集团股份进出口公司工程车辆铸造销售板块/产品板块工程车辆股份宝鸡工程车辆工程车辆智能车架总成...总成研发部国际贸易采购销售车间仓库工程车辆股份采购组织XX采购组织宝鸡工程车辆采购组织财务部成本中心合并单元技术部面向合并报表与法定独立核算结合关注以板块/产品线结合的管理单元制造组织与成本核算精细度结合业务与财务一体化...销售部采购部研发部XX车间财务部XX销售工厂工程车辆股份销售组织宝鸡工程车辆销售组织工程车辆智能......XX车间XX销售组织多准则多币种核算事业部产品线客户/市场业务单元支持集中或分布式销售与供应链体系制造板块工程车辆融资租赁XX制造关键规划之一：构架满足工程车辆集团化/国际化定位发展的灵活组织架构，支撑业财一体管控平台整车/车型配件售后租赁总装智能控制叉车部件机械...工程车辆铸造销售组织工程车辆铸造采购组织欧洲工程车辆...XX制造...财务部营销服务进口采购进出口工厂进出口采购组织进出口销售组织工程车辆铸造杭州智能销售组织工程车辆智能采购组织国际贸易集团管控：建立一体化集中型财务管理平台，统一核算标准和规范流程、提高核算效率，强化对业务规范与内控下属企业财务业务一体化下属公司业务财务集团财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制项目管理设备管理采购管理销售管理控制措施自动记账目标规范计划绩效“一体化”的“集中型”财务管理平台全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程风险控制，业务核算自动化提高工作效率，促进工作模式变革；三条主线：合并报表、全面预算、资金集中；明确母子公司授权，实现有效监督集团财务一体化统一核算流程和规则统一财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务账簿体系统一凭证管理体系统一财务报告体系基于集团化财务集中与管控发展，构建工程车辆集团面向横向集成与纵向贯通的财务管控架构预算监控预算监控工程车辆股份（集团）分支机构/业务单元（销售/生产基地）共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告投资项目审批与监控项目建设过程监控法人公司/海外公司本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计运营风险和预警财务风险和预警整合的计划与业绩管理统一的核算体系：统一组织结构，统一基础数据，关联业务集成和报表合并合规性报表（上市/税务/审计）战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测报表工具集团财务中心化财务合并报表分析财务数据库1全面预算体系战略规划和绩效评估（规划二期）2集团化资金专业应用平台34集团管控：贯穿业务链的业财一体化，实现物流、资金流、信息流统一业务与财务的紧密一体化财务内部一体化销售管理财务会计管理会计物流执行采购执行库存执行生产执行采购入库发票校验采购申请与采购订单生产发料生产订单销售发货财务管理财务主数据科目信息费用数据库存库存凭证发票凭证应付库存/成本成本库存凭证成本凭证库存/成本库存凭证库存应收/收入成本要素会计费用管理成本中心会计利润中心会计产品成本核算跨公司结算和对账产品销售获利能力分析库存销售/物流库存核算库存销售订单销售需求/采购单生产计划订单MPSMRP生产入库

产品出库销售开票物流运输公司间交易库存凭证结算凭证库存①

从销售到制造的信息流②

从制造到销售到物流到信息流发票凭证分析采购价格对成本及盈利能力的影响委外加工成本结算、成本分析，实际与供应商寄储的自动的收货库存成本记账、应付发票供应商往来结算对账及账龄控制采购报价支撑信用控制实现对寄售及国际贸易核算自动库存记账收入确认销售标准成本，订单成本核算精细化管理至订单及工序级，实现对在制品、代工成本管理与核算订单成本差异分析及控制制造工程车辆集团所在行业市场升级快，技术投入大，需要企业进行整体的管控。通过建立业财一体化，实现财务与销售、生产、采购、库存等业务的无缝集成，支撑财务及风险管控对业务流程的规范，通过整合物流、信息流与资金流，实现财务精细化核算和多维度分析，以快速应对行业的变化。内部交易统一规范化的平台与流程快速便捷的内部对帐打通研产供销，实现业务紧密的一体化及部门间的协同关键需求二：围绕工程车辆集团市场与产品特点，围绕以客户合同或交付为核心的一体计划应用需求计划、交货排期、产销平衡、APS约束排产、生产执行、计划变更等交货排期表交货承诺DMS经销商平台预测、合同订单产销计划APS优化平衡承诺过的订单才允许进入通过能力承诺来建议合理的交期MRP计划按滚动预测承诺交货期按客户订单需求按预测备货需求生产订单生产订单下达APS

车间产线排程优化数据收集车间调配通过销售预测与发货排期的综合分析平衡，建立订单预测冲抵逻辑；针对不同物资的需求策略，建立以订单需求与连续补货的方式进行多频使用物资的驱动模式采购需求计划融汇价值流理念建立供应链计划体系按用途设计多层级计划架构，时间由远至近，计划由粗到细，逐级平滑需求，配合产能约束及物料供应约束的计划，建立更平稳的可执行的计划流程针对机械设备的产品生产特点，承接约束的生产计划结果（能力和物料资源），在车间排程中，透过前后任务单的关联关系，跟单联动，实现由需求节拍点拉动后端生产安排，支持在供应链执行时的价值流有序流动。物料配套MES制造执行以产品顶层预测为主，建立战略级物资的长期需求计划LTP和提前采购SRM供应关键需求二（续）：有效的【产销平衡】模式，需构建多级计划和驱动执行的持续坚持客户终端需求、经销商需求和产能计划紧密融合，将工程车辆产品的未来可预期资源合理、快速分配到各渠道终端，促成经销商、终端客户及时销售达成。基于工程车辆集团计划特点整理的计划体系与提升点民品订单军品订单进出口订单军选民订单预投订单计改计划配件总成特/试制令特/计专计划配件零部件计生计划计生军计划计试计划计车计划计架计划总装装配计划整车上线计划内饰上线计划内饰装配计划网络计划车架装配计划子公司装配计划子公司作业计划铆接需求计划横梁需求计划横梁作业计划纵梁需求计划纵梁派工计划车身冲压计划车架冲压计划车身冲压派工车架冲压派工焊装上线计划铆接上线计划专项改制待排计划驾涂装计划焊装分线计划分总成计划机生字计划特计试计划计配总成计配零部件计配拆分子件车身冲压需求车架冲压需求特专项改制通力计划宝华计划互供件计划外协送货计划外协订货计划采购送货通知采购需求分总成派工通汇配送计划车架配送指令车桥拉动信息涂装配送指令车架部件拉动车身部件拉动需求订单需求计划生产计划执行计划交货期答复

产销衔接长周期采购长周期自制能力规划开班准备长期（月->周）确保交货期成品交付核对指导日供应均衡仓库备料拣货中期（周->日）快速响应与调整单车顺序计划厂内物流配送近期（日->顺序）采购需求领用件计划直送件计划产销协同实现订单透明化、数据统一化、结构合理化1、销售接单交期不透明；2、生产接单交期不透明；3、仅有T+3计划，无长周期分解无准确的生产及采购指导信息；4、无冻结期：销售计划随时在变更，计划变更困难，增加管理成本；5、计划类型较多：有长周期的研发任务、有非标定制产品、有选配产品及标准产品，需要针对不同类型，有不同计划策略；6、目前生产计划及采购计划都是人工制定，需要系统能够计划展开到采购及配送；资源齐套、结构优化精准化送货10、MES应用不全面，无MES分厂送货通知依赖于系统外沟通与个人经验；11、无MES分厂靠发料申请单或出库单进行领料；实物齐套检查，稳定和联动作业计划多维度配送模型12、资源核对，目前系统齐套性检查功能不强，特别是跨分厂的齐套性检查功能缺失，靠计划员人工进行沟通确认；13、外购件及部件的锁定计划需要通过多个报表或系统外沟通，才能确认，系统内总装锁定计划与部件锁定计划处于断层；14、通过齐套性检查后，通过多种配送策略保证产线或机台的作业计划按期执行；7、资源核对，部分分厂库存信息不准确，依赖与体外收集库存信息；8、零件工单成本缺失；9、整车及部件计划多头制定，变更响应不及时，以及分公司的执行反馈不细；关键需求三：构建集团级的基础数据中心，并实现技术数据在跨组织高度共享，高效协同杭州叉车门架……杭州叉车钣焊杭州工程车辆桥箱工程车辆集团股份分子公司工厂数据维护中心基础数据管理平台（物料编码、供应商、客户、会计科目）编码申请编码申请编码申请编码申请编码申请研发设计申请受理重复性检查创建维护审批分配发布到SAP工厂物料属性维护流程计划属性采购属性质量属性财务属性发布到SAP工厂供应商属性收集流程采购属性财务属性发布到SAP工厂客户属性收集流程销售属性财务属性发布到SAP主数据生产性物料SAPERPHANA服务器工程车辆集团股份有限公司围绕EBOM>PBOM的转换，完善和扩展PDM平台应用与设计出档数据流程，满足以产品数据形成的全过程管理与集成应用A物料EDNQRLAEDNPQRLMNPLM【集团层设计协同】EBOMPBOM工艺视图EDNPQLAEDNPQRLMN设计视图ERP103060工艺路线LMNBOM传递MBOM分工厂（桥箱）MBOM分工厂（车架）MBOM分工厂（门架）PBOM/MBOM公司（总装）*根据PBOM选配完成后的订单BOM为MBOMMBOM委外工厂NYYY*思普PLM端集成程序的主要工作是生成ERP所需的目标BOM、物料和工艺路线，在BOM中包含了工艺过程件、材料并将数据转化成ERP所需的格式。以研产结合为目标的数据流程一体化，实现研发业务和数据共享联动，优化处理流程PDM产品档案库定制特性确认客户需求选配设计文件工艺文件工时定额产品物料标准化、编码化车间加工中心标准化EBOM发布MBOM发布工艺路线发布工时工序发布物料数据同步销售订单订单评审下达（交期/技术）制造计划产品BOM清单工艺路线/定额生产订单下达订单价格发布定额成本发布物料需求计划采购/外协供应产品BOM清单工艺路线/定额生产执行管理订单BOM（台套/批别)工艺路线集设备工具与工艺结合，制造规划设计工艺计划纳入交付计划DMS经销商平台整车选配订单（选配/非标委改）工厂/车间工作中心一期实施范围建议销售订单管理销售发货管理销售开票管理可配置BOM管理物料采购管理采购价格管理供应商评估仓储库存管理生产计划产销计划管理生产BOM管理生产订单核算采购料检测生产过程检测成品入库检测应收管理应付管理总账管理SDMMPPQMFI成本中心内部订单生产成本报表分析CO经销商/业务员订单平台组织架构财务管理成本管理销售管理计划管理生产管理采购管理仓储管理质量管理工程车辆集团股份有限公司★★★★★★★★杭州叉车钣焊有限公司★★★★★★★★杭州叉车门架有限公司★★★★★★★★杭州工程车辆桥箱有限公司★★★★★★★★上海工程车辆车销售有限公司★★★★广州浙工程车辆车有限公司★★★★浙江工程车辆进出口有限公司★★★★HCFORKLIFTAMERICACORPORATION美国工程车辆★★★★售后服务平台融资租赁平台数字营销平台（二期）产品选配和定价管理经销商（业务员）下单业务销售预测和订单需求汇总售发运、对账和结算等退货、维修和索赔等服务管理备品备件管理三包服务管理（结合产品档案）呼叫中心和服务流程标准化（二期）融资抵押合同租金和催收管理风控管理（二期）市场开拓、客户商机和线索销售合同管理销售活动管理营销费用和促销等ERP&CRM核心系统：应用范围说明核心系统模块主要功能说明1主要功能说明2适用组织业务营销服务系统CRMB2B-经销商/业务员订单平台产品选配和定价管理经销商（业务员）下单业务销售预测和订单需求汇总售发运、对账和结算等国内（国外）销售公司、分子公司B2B-售后服务平台退货、维修和索赔等服务管理备品备件管理三包服务管理（结合产品档案）呼叫中心和服务流程标准化（二期）国内（国外）销售服务站点B2B-融资租赁平台融资抵押合同租金和催收管理风控管理（二期）销售公司、融资租赁公司B2B-数字营销平台（二期）市场开拓、客户商机和线索销售合同管理销售活动管理营销费用和促销等国内（国外）销售公司、分子公司企业资源系统SAP-ERP销售管理客户、价格和信贷管理销售订单（含选配报价）销售发货销售开票和收款核销总部、分子公司和办事处销售管理计划管理MTO、ATO/CTO、MTS模式结合销售预测、销售订单结合冲抵策略MRP计划、大宗备货计划、提前期计划销售ATP、生产ATP和齐套计划管理结合MES和第三方排产平台产供销计划管理部门生产管理标准BOM、变式和定制BOM，工艺路线生产订单（样品、量产、返工返修等）成品、半成品和备件生产等生产订单变更管理结合MES领退料和报工结合WMS序列号和批次总装和部件工厂、车间采购管理采购计划、申请和协议管理采购订单、入库和发票校验集成SRM采购协同管理集成WMS采购入库和条码批次等总部和分子公司采购单元库存管理各类物资编码、库存和价值管理方案采购、销售和生产物资场景结合WMS货架、条码批次方案客供料、保税、外协、寄售和特殊库存全部材料、半成品和产品仓库各类流转仓库、外协寄售仓库财务核算总账核算、应收应付、资产管理财务报表合并管理规划费用报销平台规划银企直联、资金管理全部法人单元、销售和费用中心成本管理费用核算、成本中心费用管理存货流转成本核算管理按生产订单、销售订单成本核算按销售、产品和内部考核利润核算总装和部件工厂、车间质量管理质量基础数据、检验和抽样方案IQC\FQC材料、成品检验场景集成MES和产品档案管理集成CRM服务管理ERP&营销平台项目：一期实施总体计划（2020.09启动-2021.04上线）本项目力度将集中优势资源，同步开展八家(1+7)企业集中实施，实现整体同步上线时间现状调研未来流程设计业务专题方案未来流程汇报开发需求收集数据标准及收集策略确定最终用户培训用户权限设置上线总体计划生产系统检查

生产数据确认模拟上线测试

生产数据导入

上线前最后核查-系统配置-开发-单元测试-集成测试（含接口）-测试文档编写-最终用户操作手册最终用户培训计划准备权限设置文档数据收集项目组织建立项目启动大会项目详细计划制定项目管理制度建立

培训项目实施7个月

ERP系统上线

ERP上线支持

ERP月结支持ERP现场上线支持1个月数据标准清洗及数据准备系统实现建议项目总体实施为7个月+1个月上线支持，实现工程车辆集团及三家生产企业、二家内贸企业和二家外贸企业同步上线上线前准备蓝图确认项目准备上线及现场支持2020.092020.102020.112020.122021.012021.022021.032021.04项目准备蓝图确认系统实现上线准备上线支持一期实施总体计划（2020.09启动-2021.03分批上线）-营销平台分批推动项目同步开展八家(1+7)企业营销平台管控项目实施，并将于4个月内先期完成上线时间现状调研未来流程设计业务专题方案未来流程汇报开发需求收集数据标准及收集策略确定最终用户培训用户权限设置上线总体计划生产系统检查

生产数据确认上线测试

生产数据导入

上线前最后核查-系统配置-开发-单元测试-集成测试（含接口）-测试文档编写-最终用户操作手册最终用户培训计划准备权限设置文档数