油田集团业务单位内部绩效考核制度模板

XXXX集团业务单位内部绩效考评管理制度fillin"输入封面落款企业名称，不需要请直接确定"北大纵横管理咨询企业fillin"封面显示日期：×月×日(大写)二零零四年十二月目录TOC\o"1-5"\h\z\u第一章 总则 1第二章 考评组织管理 2第三章 考评方法 4第四章 部门考评 8第五章 部门责任人考评 12第六章 职能人员、车间人员个人考评 13第七章 销售人员考评 17第八章 个人年度能力评价 19第九章 申诉和处理 21第十章 附则 22附表1：部门/部门责任人/销售人员绩效考评定性指标评分表 23附表2：部门/部门责任人/销售人员定量指标数据清单 24附表3：部门/部门责任人/销售人员绩效考评计算表 25附表4：业务单位个人绩效考评表 26附表5：职员能力指标定义表 27附表6：职员专业知识和技能指标定义表 31附表7：各类人员能力评价指标表 32附表9：中高层管理人员能力评价表 33附表8：部门通常人员能力评价表 34总则目标为规范集团业务单位内部绩效管理工作，保障组织体系顺畅运行，连续不停地提升和改善部门、车间和个人工作业绩，确保业务单位战略目标达成和相关政策、制度有效实施，特制订本管理措施。适用范围本措施适适用于集团下属业务单位全部部门和除经营层、财务委派人员以外全部些人员考评，具体包含职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、销售人员考评。车间薪酬总额由车间产量系数决定，所以不单独设置车间考评。业务单位经营层、财务委派人员考评由集团总部人力资源部组织进行，不属于《集团业务单位内部绩效考评管理制度》实施范围，具体措施参与《集团业务单位绩效考评管理制度》。基础标准以提升绩效为导向标准关键性标准：绩效考评只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖全部工作定性和定量考评相结合标准财务指标和非财务指标相结合标准结果导向和过程导向相结合标准公平、公正、公开标准

考评组织管理考评组织机构及职责划分综合管理部综合管理部是集团下属业务单位内部考评工作具体组织和实施机构，关键负担以下职责：依据集团总体绩效考评政策，编制和调整本业务单位内部绩效考评方案和考评管理措施；依据集团总体薪酬政策，编制适合本业务单位薪酬方案，负责核定企业经营层以外人员薪酬；负责组织制订本业务单位各部门和个人绩效指标体系；在考评周期内全程参与部门和个人绩效指标目标值约定、变更；负责组织本业务单位全部部门考评、除经营层以外人员考评，并对考评过程进行监督和检验；规范考评过程，对本业务单位各项考评工作进行培训和指导；搜集和考评指标相关资料信息，汇总统计考评评分结果；依据数据提供部门所提供数据，对本业务单位各部门和个人定性指标进行打分；建立考评档案，作为薪酬调整、部门目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据；接搜集团下属业务单位内部各部门和个人考评申诉，并落实具体调查工作；向集团总部人力资源部提供相关本业务单位部门考评和人员考评相关数据；各部门和车间责任人职责负责本部门或车间考评工作整体组织实施及监督管理；负责追踪、搜集下属各岗位绩效指标数据；负责帮助下属职员制订工作计划、考评指标；负责对所属职员个人考评评分；负责所属职员考评结果反馈，帮助职员制订改善计划并教导绩效改善；负责协调处理本部门、车间职员考评申诉。集团下属业务单位生产管理室、营销办公室等相关部门负责本业务单位内部考评数据提供及考评工作配合等。回避制度集团下属业务单位综合管理部部门考评和个人考评评价结果和处理应该回避本部门，其考评评价结果和处理提议由综合管理部分管领导负责完成，最终止果交给综合管理部按通常程序流转。

考评方法考评周期考评分为季度考评和年度考评。季度考评：每三个月1－10日内完成上季度季度考评；每三个月20－25日确定下季度考评指标；年度考评：每十二个月1月11日－25日内完成上年度年度考评。假如春节在元月，则在春节前完成。每十二个月12月1日－20日确定下年度年度考评指标；考评维度集团考评体系采取平衡计分卡绩效考评体系，而非传统财务绩效指标考评。财务绩效指标是一个滞后指标，是企业过去行为结果。平衡计分卡采取经济绩效动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。依据集团总体战略和成功关键原因，平衡计分卡将集团总体经营目标和工作计划分解为财务、用户、内部运行和学习和成长四个维度指标，并进而分解到各个下属业务单位，再进而分解到业务单位各部门和个人。所以，业务单位部门、车间和个人考评也将从财务、用户、内部运行和学习和成长四个维度进行考评。财务维度：财务维度是平衡计分卡一个关键组成部分。财务目标是集团经营最终目标，集团财务目标实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、职员共同协作。针对财务维度考评能够揭示企业组织内部协作是否造成了最终止果改善。财务维度指标通常是部分传统滞后指标。经典指标包含赢利能力、收益增加率和经济增加值等指标。用户维度：为了实现集团财务目标，企业组织必需回复两个关键问题：谁是我们目标用户？我们为之服务价值定位是什么？合适价值定位对很多企业组织带来多种挑战。成功企业必需在深入了解用户需求基础上建立和用户长久关系，想方设法满足特定用户需求。用另一句话说，用户目标实现才能驱动财务目标实现。用户维度衡量指标通常包含用户满意度、用户忠诚度、市场份额和用户取得率等指标。内部运行维度：为了连续地增加用户和股东价值，企业组织内部特定业务步骤必需实现有效运作才能愈加好服务用户，实现企业价值定位。为了实现有效运作，企业组织必需首先识别出必需改善关键步骤，然后对现有产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务步骤进行完善改善，有时甚至需要制订全新业务步骤。针对平衡计分卡内部运行维度绩效考评就是识别出这些关键业务步骤并制订尽可能好指标追踪企业在步骤改善上所取得进展。学习和成长维度：在平衡计分卡中，学习和成长维度指标是实现其它三个维度目标“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡根基。一旦企业确定了用户和内部业务步骤维度指标和对应行动，企业就会发觉现有职员技能和信息系统和为之实现目标所应该抵达水平存在差距。学习和成长维度指标将有利于企业缩小这种差距，并确保取得未来可连续绩效。考评指标设置标准可控性：指标必需能够测量或含有明确评价标准，必需为被考评部门和个人所能影响；当期可测量性：指标能够测量最短周期应小于考评期；关键性：指标项不宜过多，重视于对业务单位绩效有直接影响关键指标，通常为6—8个；业绩直接表现：指标能直接反应被考评部门或个人工作业绩，部门或个人很清楚该怎样努力完成该项指标；一致性：各层次目标应保持一致，各部门目标要以分解和完成业务单位目标为基准，个人目标要以完成部门目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展估计、同行业竞争对手绩效确定，不宜过高或过低，应使被考评部门或个人经过努力能够达成；指标权重考评指标权重表示单个考评指标在考评指标体系中相对关键程度。指标权重通常不低于5%，过低则难以在全体指标中表现出作用；指标之间权重差异最好不低于5%，以表现出不一样指标之间关键性差异。对于尤其关键，影响全局性指标可设置为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内考评得分为0分；对于尤其关键，影响整体工作指标可设置为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考评周期内该项指标对应分值为0分。指标评分定量指标根据指标计分规则直接算出得分。定性指标均根据A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，分值为0－120分。具体对应关系见表1：表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达成目标靠近目标远低于目标考评得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…50…考评统计各考评主体和综合管理室应该充足了解被考评部门和被考评人考评维度和指标，并建立日常考评台帐，将考评内容完成情况进行统计，作为考评打分依据，在被考评部门和被考评人有疑义时作为原始凭证，方便考评申诉处理。综合管理室依据考评指标设置，负责向各考评资料提供部门、督办部门及相关分管领导提交资料/数据搜集清单。考评期结束后，综合管理室负责回收资料/数据清单，对被考评部门和被考评人进行定量考评指标计分。考评档案保管：综合管理室负责保管绩效考评档案，全部部门和个人考评资料按部门归档保留。考评结果利用考评结果用途关键表现在以下多个方面：薪酬分配职级调整岗位调整变动职员培训

部门考评适用范围本制度适适用于集团业务单位内部部门考评。部门考评主体表1部门考评主体和考评权重表考评主体权重被考评对象分管领导50％被考评部门其它领导50％（有多位领导则取平均值）绩效考评指标体系建立集团下属业务单位部门考评指标制订要以业务单位年度经营计划为基础，要表现出部门工作对本业务单位经营计划支持和本部门年度工作计划关键内容。具体程序以下：综合管理办公室组织业务单位经营层和各部门责任人讨论，将本业务单位年度经营计划和目标分解为经营层、部门年度、季度工作计划和目标；综合管理办公室组织各部门分管领导和各部门责任人经过讨论，并结合历史指标完成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度工作计划和目标转化为考评指标，而且要求出计分方法、分数上限和下限、数据起源、指标权重等指标属性。综合管理办公室负责对各部门绩效考评指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾指标。综合管理办公室检验经过后各部门考评指标方案经过本业务单位经营层审批后实施。审批经过绩效考评指标方案由部门分管领导和部门责任人各执一份，而且在综合管理部立案一份。集团下属业务单位部门绩效考评指标制订必需遵守以下规则：考评指标方案通常不得随意修改，考评指标更改需经被考评部门责任人及其直接上级约定，重大修改需报本业务单位经营层同意后，更改方可生效。重大修改是指以下情况：权重大于20%工作任务取消或新增；现有任务权重改变（增减）超出20%。考评指标目标值确实定要和本业务单位经营计划和经营目标保持一致，经营计划有要求项目，通常不得低于经营计划要求经营目标值，不过考评指标目标值通常也不能超出经营计划目标值过多。经营计划没有要求项目，目标值设定要参考行业优异水平并由业务单位内部分管领导和部门责任人协商确定。季度考评步骤部门季度考评步骤包含以下多个步骤：考评资料搜集：季度首月4日内被考评部门责任人对照经营计划和期初制订绩效目标，向各自考评主体提交上季度工作汇报。考评数据提供部门负责向综合管理室提供考评所需多种数据，填写《部门定量指标数据清单》（见附表2）。考评评分：季度首月5日到7日各考评主体在取得各部门上季度工作汇报后，对照部门考评指标和各项考评指标计分方法，确定被考评部门各项定性考评指标考评得分，填写《部门绩效考评定性指标评分表》（见附表1）。综合管理室在取得《部门定量指标数据清单》，依据部门实际完成情况，对照各项定量考评指标计分方法，确定被考评部门定量考评指标考评得分，填写《部门绩效考评计算表》（见附表3）中定量考评指标得分。统计汇总考评结果：季度首月8日到10日各考评主体将部门定性考评结果《部门绩效考评定性指标评分表》提交给综合管理室。综合管理室负责将各部门定量指标得分和定性指标得分，进行整理、归类、统计和汇总，填写《部门绩效考评计算表》。综合管理室依据各考评主体权重，将各考评主体对部门定性指标评分进行加权计算，得到被考评部门各定性指标加权分。综合管理室将定性考评指标加权分和定量考评指标得分依据指标组合和各指标权重计算出部门综合考评得分。审批考评结果综合管理室将各部门综合考评得分提交给业务单位经营层。业务单位经营层召开会议，讨论部门绩效考评结果，业务单位经营层责任人签字审批。年度考评步骤部门年度考评步骤和季度考评步骤基础相同，不过具体实施时间和季度考评区分以下：考评期结束后第二年1月1日—10日，完成上年度最终季度季度考评；1月11日：综合管理部开启部门年度考评程序；1月11日－15日：考评资料搜集1月16日－18日：考评评分1月19日－20日：综合管理室统计、汇总考评结果，形成各部门综合考评得分。1月21日－25日：经营层审批考评结果，本业务单位责任人签字审批确定部门考评系数部门考评系数=部门综合考评得分/（∑部门综合考评得分/部门数量）考评结果反馈综合管理室负责将各部门综合考评结果和对应考评数据反馈给被考评部门分管领导和被考评部门责任人。被考评部门分管领导应该和被考评部门责任人就考评结果面谈。被考评部门分管领导要明确指出被考评部门成绩和不足和需要改善之处，听取被考评部门责任人意见并具体统计。对于在考评中问题比较突出或反复出现问题，由分管领导帮助被考评部门责任人制订绩效改善计划，并指导、监督部门绩效改善工作。部门考评结果应用部门考评结果直接影响部门职员薪酬，具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》。对部门责任人影响：部门考评内容组成部门责任人考评内容，影响其考评得分，从而影响其季度绩效工资和年度奖金。对部门内其它职员影响：部门考评系数直接影响部门绩效工资实际发放总额（不含部门责任人绩效工资），从而影响部门内职员季度绩效工资和年度奖金。

部门和车间责任人考评适用范围本制度适适用于集团业务单位部门责任人考评（包含正、副职）和车间责任人考评（包含正、副职）。考评主体表2考评主体和考评权重表考评主体权重被考评对象分管领导50％被考评部门责任人被考评车间责任人其它领导50％（有多位领导则取平均值）业务单位部门责任人考评主体和其所在部门考评主体相同。绩效考评指标体系建立集团业务单位部门责任人绩效考评指标和部门考评指标同时确定，确定步骤相同；业务单位车间责任人绩效考评指标确定步骤和部门责任人考评指标确定步骤相同。考评步骤集团业务单位部门责任人、车间责任人绩效考评步骤和部门考评步骤相同。部门责任人考评系数部门（车间）责任人考评系数=部门（车间）责任人综合考评得分/100考评结果反馈综合管理室负责将被考评人综合考评结果和对应考评数据反馈给被考评人直接领导。被考评人直接领导应该和被考评人就考评结果面谈。被考评人直接领导要明确指出被考评人成绩和不足和需要改善之处，听取被考评人意见并具体统计。对于在考评中问题比较突出或反复出现问题，由直接领导帮助被考评人制订绩效改善计划，并指导、监督绩效改善工作。考评结果用途集团业务单位部门责任人、车间责任人考评结果直接影响其个人薪酬，具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》。

职能人员、车间人员个人考评适用范围本制度适适用于集团下属业务单位除经营层、部门责任人、销售人员以外职员考评，具体包含职能人员、车间人员、研发人员考评。 考评主体表3考评主体考评对象考评主体部门职能人员、研发人员直接上级车间人员车间主任确定个人绩效考评指标集团下属业务单位个人考评指标制订要以业务单位平衡计分卡为基础，进行业务单位－部门/车间－个人逐层分解。具体程序以下：期初，由综合管理室组织和指导，直接上级依据部门考评指标、部门工作计划、被考评人岗位职责，经过被考评人和直接上级共同讨论协商，确定被考评人当期个人工作计划和个人考评指标，而且要求出计分方法、分数上限和下限、数据起源、指标权重等指标属性。综合管理室负责对全部些人员绩效考评指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾指标。综合管理室检验后个人绩效考评指标报被考评人上一级主管领导审批后实施。审批后实施个人绩效考评指标方案由被考评人、直接领导各执一份，而且在综合管理室立案一份。个人绩效考评指标制订须遵守以下规则：每个月末，被考评人和直接领导就本季度计划进行一次回顾和沟通。考评指标方案通常不得随意修改。计划和考评指标实施过程中，若出现重大指标调整，双方须重新确定考评指标，并上报上一级领导同意后方可更改。更改后考评指标必需重新提交综合管理室立案。个人考评指标目标值应该依据部门考评指标、结合部门工作计划、被考评人岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其它人员指标完成情况来综合确定。个人考评指标确实定必需由被考评职员、直接上级共同约定，而不是由上级指定。被考评职员必需了解从业务单位－部门－个人全部分级平衡计分卡目标和指标。假如被考评职员、直接上级无法达成一致时，被考评人员所在部门上一级领导含有最终决定权。个人季度考评步骤个人季度考评步骤包含以下多个步骤：考评资料搜集：季度首月4日内被考评人对照个人工作计划和上期初制订绩效考评目标，向直接上级提交个人季度工作汇报。考评评分：季度首月5日到8日各考评主体在取得被考评人季度工作汇报后，依据被考评人实际工作完成情况和定量指标实际完成值，对照个人工作计划、绩效考评指标和计分方法，确定被考评人各项指标考评得分，填写《个人绩效考评表》，并依据各指标权重计算出被考评人综合考评得分。统计汇总考评结果：季度首月8日到10日各部门（车间）责任人汇总本部门（车间）职员《个人绩效考评表》和综合考评得分，并提交给综合管理室。综合管理室经过审核和汇总，将职员综合考评得分和对应考评资料，提交给业务单位经营层。审批考评结果考评结果由业务单位经营层进行审议，业务单位责任人签字审批。年度考评步骤个人年度考评步骤和个人季度考评步骤相同，不过具体实施时间和季度考评区分以下：考评期结束后第二年1月1—10日，完成上年度第四季度季度考评；1月11日：综合管理室开启年度考评程序；1月11日－15日：考评资料搜集；1月16日－18日：考评评分；1月19日－20日：综合管理室统计、汇总考评结果，形成被考评人综合考评得分；1月21日－25日：业务单位经营层审批考评结果，业务单位责任人签字审批。考评结果反馈综合管理室负责将被考评人综合考评结果和对应考评数据反馈给被考评人直接领导。被考评人直接领导应该和被考评人就考评结果面谈。被考评人直接领导要明确指出被考评人成绩和不足和需要改善之处，听取被考评人意见并具体统计。对于在考评中问题比较突出或反复出现问题，由直接领导帮助被考评人制订绩效改善计划，并指导、监督绩效改善工作。确定个人考评系数部门职能人员考评系数部门职员个人考评系数=个人综合考评得分/（∑部门职员个人综合考评得分/部门职员人数）车间人员考评系数车间职员考评系数＝个人综合考评得分/100个人考评结果用途个人季度考评结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》。个人年度考评结果直接影响被考评人年度奖金（具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘用、培训等工作依据。个人很规工作考评很规工作考评是针对岗位职责以外，对职员个人交办重大特殊任务、关键临时工作考评。很规考评指标依据具体工作情况，关键以任务绩效为考评维度。当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考评计算；当重大临时任务周期超出一个季度，列入年度考评计算。具体考评结果处理计算措施可选择以下：强制设定权重：将常规考评结果系数和重大临时任务考评结果系数进行强制性权重分配，将常规工作考评结果系数设权重为X，重大临时任务权重占百分比为（1—X），加权计算结果作为当期最终考评结果。举例：常规考评结果分数为A，权重为X；重大临时任务考评结果分数为B，权重为（1—X）；当期最终得分为考评结果分数C=A*X+B*（1—X）。按周期折合权重：将重大临时任务考评结果分数根据年度周期折累计算。举例：当期常规考评结果分数为A，周期为365天；重大临时任务考评结果分数B，周期为X天；最终得分为考评结果分数C=（365*A+X*B）/（365+X）对很规工作单独进行考评，给一次性奖励。

销售人员考评适用范围本制度适适用于集团下属业务单位销售人员考评。考评主体表4考评主体考评对象考评主体销售人员直接上级确定个人绩效考评指标 销售人员个人季度、年度绩效考评指标确实定方法和职能人员考评指标确定措施相同，具体参与“职能人员、车间人员个人考评措施”（第六章）。季度考评步骤销售员季度考评步骤包含以下多个步骤：考评资料搜集：季度首月4日内被考评销售员对照工作计划和期初制订绩效目标，向直接上级提交上季度工作汇报。考评数据提供部门负责向综合管理室提供考评所需多种数据，填写《业务单位销售人员定量指标数据清单》（见附表2）。考评评分：季度首月5日到7日直接上级在取得销售员上季度工作汇报后，对照考评指标和各项考评指标计分方法，确定被考评销售员各项定性考评指标考评得分，填写《业务单位销售人员绩效考评定性指标评分表》（见附表1）。综合管理室在取得《业务单位销售人员定量指标数据清单》，依据销售人员实际销售完成情况，对照各项定量考评指标计分方法，确定被考评销售人员定量考评指标考评得分，填写《业务单位销售人员绩效考评计算表》（见附表3）中定量考评指标得分。统计汇总考评结果：季度首月8日到10日综合管理室负责搜集被考评销售人员定量指标得分和定性指标得分，进行整理、归类、计算、统计和汇总，填写《业务单位销售人员绩效考评计算表》，计算出被销售人员最终考评综合得分。审批考评结果综合管理室将被考评销售人员综合考评得分提交给业务单位经营层。业务单位经营层召开会议，讨论销售人员绩效考评，审批销售人员最终考评结果，业务单位经营层责任人签字审批。年度考评步骤销售员年度考评步骤和季度考评步骤基础相同，具体实施时间和职能人员、车间人员个人考评措施相同。确定销售人员考评系数销售人员考评系数＝个人综合考评得分/100个人考评结果用途销售人员个人季度考评结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》。销售人员个人年度考评结果直接影响被考评人年度奖金（具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘用、培训等工作依据。

个人年度能力评价考评周期集团下属业务单位人员能力评价按年度进行。能力定义指被评价人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。不一样评价对象评价主体、能力指标不一样。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判定和决议能力、计划和实施能力和专业知识和技能等七类。指标定义详见附录5。评价用途年度能力评价是为了对职员素质及发展潜力进行评定和跟踪。年度能力评价结果不和本年度工资和奖金直接挂钩，只作为职员自我发展和选拔职员一项关键依据。评价关系表5：职员能力评价关系表评价对象评价主体部门责任人车间主任/副主任直接上级、同级、直接下级部门职能人员研发人员车间生产工人直接上级、同级个人能力评价步骤1月11日：综合管理室开启年度个人能力评价程序；1月11日－18日：能力评分各部门责任人组织各评价主体对部门通常人员进行能力评价评分；部门责任人由综合管理室组织各评价主体对其进行能力评分；1月19日－20日：综合管理室统计、汇总被考评人评分，形成被考评人能力综合评价得分；1月21日－25日：综合管理室组织经营层经过年度评审会对本业务单位人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩提议，由业务单位责任人同意后实施；直接上级将能力评价结果和奖惩决定反馈给被评价人，双方面谈，确定被评价人下一步个人发展计划及培训计划。

申诉和处理申诉受理机构综合管理室：被考评部门或被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向本业务单位综合管理室申诉。综合管理室是集团下属业务单位内部考评管理工作日常办事机构，通常申诉由综合管理室负责调查协调，提出提议。集团下属业务单位经营层：经营层负责召开会议讨论被考评部门或被考评人申诉，依据综合管理室调查和经营层组员对实际情况了解，做出裁决。申诉和处理程序提交申诉被考评部门责任人或被考评人以书面形式向综合管理室提交申诉书。申诉书内容包含：申诉部门/申诉人、部门责任人/所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合管理室接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。申诉处理受理申诉事件，首先由综合管理室对申诉内容进行调查，提出处理提议并提交给业务单位经营层。申诉处理回复业务单位经营层作出最终裁决后，综合管理室要立即通知申诉部门/人和相关部门，对于申诉部门/人因为不正确考评受到损失，业务单位要给赔偿。

附则本措施由集团总部人力资源部提出制订、修改，集团企业薪酬和考评委员会审议经过后由集团总裁签字后实施，人力资源部负责解释。下属业务单位综合管理室负责本措施具体实施。本措施实施后，原有考评制度自行终止，和本措施有抵触要求一律以本措施为准。本措施自颁布之日起实施。附表1：部门/部门责任人/销售人员绩效考评定性指标评分表（由每个考评主体填写）被考评部门:部门责任人:考评人:考评期间：年月至年月考评时间:层面绩效指标指标定义/公式计分规则考评主体评分用户指标1指标2指标3指标4内部运行指标5学习和成长指标6附表2：部门/部门责任人/销售人员定量指标数据清单（由综合管理室负责搜集统计）_______________部门需提交资料/数据清单年月日——年月日层面绩效指标指标定义/公式计分规则使用部门/业务单位使用岗位所需提供资料/数据内容被考评周期目标值完成值财务指标1指标2指标3指标4用户指标5内部运行指标6指标7指标8学习和成长指标9附表3：部门/部门责任人/销售人员绩效考评计算表（由综合管理室填写）被考评部门:部门责任人:被考评周期:考评时间:层面定性指标计分规则考评主体评分权重(bi%)加权分(Ai)权重（ai%)内部运行指标1考评人1考评人2考评人3考评人4层面定量指标计分规则信息起源目标值实际完成值得分(Ai)权重（ai%)财务指标1指标2指标3指标4用户指标5内部运行指标6学习和成长指标7综合考评得分AA=∑Ai*ai%

附表4：个人绩效考评表被考评人：所在岗位：所在部门：被考评周期:考评时间:层面定性指标计分规则考评人评分权重(bi%)加权得分(Ai)权重（ai%)内部运行指标1考评人1考评人2考评人3考评人4层面定量指标计分规则信息起源目标值实际完成值得分(Ai)权重（ai%)财务指标1指标2指标3指标4用户指标5内部运行指标6学习和成长指标7综合考评得分AA=∑Ai*ai%附表5：职员能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包含多个指标，请对每个指标打分填写在对应栏内。超出目标达成目标靠近目标远低于目标1.人际交往能力关系建立：ABCD易和她人建立可信赖主动发展长久关系能够和她人建立可信赖长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭团体合作：ABCD善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成团体合作精神不强，对工作有影响不能和她人很好合作，独断专行处理矛盾：ABCD巧妙地和建设性地处理不一样矛盾能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知怎样处理敏感性：ABCD对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理有时能关心她人，体会人苦衷不太关心她人，对她人需求毫无感觉2.影响力团体发展：ABCD易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标能够依据集团企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展尚能和人合作，但协调不善，影响工作无法和人协调说服力：ABCD能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见说服她人比较困难无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让

超出目标达成目标靠近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依据集团发展要求，认可集团改变所带来冲击，并能顺利完成转变对集团改变或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能主动影响她人思维方法和发展方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力或完全操纵利用她人3.领导能力评定：ABCD能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足能够按集团企业要求对她人作评定无法正确评定她人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好利用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高工作关键靠命令和指示

超出目标达成目标靠近目标远低于目标建立期望：ABCD善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准能够给下属签订工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任管理：ABCD能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助放任自流4.沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求能够注意倾听，努力争取明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较正确表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图文理不通，意图不清，需作大修改5.判定和决议能力战略思索：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意集团前景和对策等问题对集团未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识安步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法因循守旧，墨守成规

超出目标达成目标靠近目标远低于目标处理问题能力：ABCD能快速了解并把握复杂事物，发觉明确关键问题、找四处理措施问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不注关键碰到问题，束手无策推断评定能力：ABCD对所做决议有良好权衡和判定评定大致能作出正确判定和评定对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程决议能力：ABCD善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事处理果断适当善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见6.计划和实施能力正确性：ABCD能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，常常完不成任务计划和组织：ABCD含有极强制订计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标能依据集团企业