摩高服饰集团绩效考核管理体系

摩高服饰集团绩效考核管理体系

摩高服饰集团有限公司

效

考

核

管

理

体

系

目录

第一章总则

第一条为规范摩高服饰集团有限公司（下列简称：摩高公司或者公司）基础管理

工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动与引导员工的积极性与制造性，确保公司战略

远景目标的实现，根据摩高公司实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围

摩高公司各单位及各级管理人员、技术人员、业务人员等均属本办法的适用范围。

第三条考核目的

1.通过指标体系，将目标逐级分解与考核，促进公司战略目标的实现。

2.通过绩效考核促进上下级与各部门间的相互沟通与互相协作。

3.通过考核规范工作流程，提高摩高公司的整体管理水平。

4.使绩效管理成为各级管理人员有效的管理手段，提高公司整体的执行力。

5.通过绩效管理，在一定期间内科学、动态地衡量各部门及员工的工作效率与工作效

果，激发各部门及员工的积极性，提高工作业绩，从而有效提升摩高公司的整体绩

效与员工素养。

第四条考核原则

1.战略导向原则；

2.当期经营业绩与可持续进展相结合原则；

3.以提高部门与员工绩效为导向原则；

4.定性考核与定量考核相结合原则

5.协作单位相互评价原则；

6.多维度考评原则；

7.突出重点，便于操作原则；

8.公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面

1.薪酬分配；

2.工资晋升；

3.岗位调整；

4.职务升降；

5.员工培训；

6.员工职业生涯规划。

第六条名词解释

（-）绩效考核一一绩效考核是指公司对员工在一定时期内工作业绩、工作态度、工

作能力等方面进行的全面、客观的评价。摩高公司绩效考核分月度绩效考核与年度绩效考

核；

（二）考核主体一一指对他人绩效进行考评的人；

（三）被考核人---即考核对象，指被考核人考评的人。

（四）直接上级一一指被考核人的直接行政上级领导。

（五）直接下级一一指被考核人的直接行政下级。

（六）计划重大调整一一特指权重大于一五的工作任务取消或者新增；现有权重超过

一五的任务调整。

第二章考核方法

第七条考核周期

考核分为月度考核与年度考核。月度考核于下月度1日开始，10个工作日内完成；年

度考核于次年元月10日开始，20个工作日完成。

公司副总以上领导的考核周期为年度考核，其余人员的考核分为：月度考核、年度考

核。

第八条考核组织机构及职责划分

（一）薪酬与绩效委员会

薪酬与绩效委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事长、总经理、行政人力副总

经理、人力资源部经理等构成，必要时可邀请外部专家参加，总经理可视需要指定其他人

员参与。组织领导公司的考核工作，承担下列职责：

（1）审定考核管理办法及有关制度修订；

（2）监督考核管理制度的执行；

（3）负责对公司的绩效考核工作定期进行评估；

（4）最终处理中、高层管理人员（部门经理及以上）的考核申诉；

（5）最终综合权衡调节整体考核结果。

薪酬与绩效委员会议事规则：会议每半年至少召开一次，根据处理投诉需要可随时召开

会议。会议上务必对每个方案提出明确的意见与建议，形成决议。会议纪要报总经理审批。

（二）公司高层领导职责

摩高公司高层领导是公司部门考核的主体，具体负责对分管部门考核。考核实施时，

由考核办公室牵头组织实施考评工作。

（三）人力资源部职责

考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

1.起草、修改公司考核及有关管理制度，申报审批后组织、监督、协调执行；

2.对各部门考核的各项工作进行组织、协调、培训与指导；

3.对考核过程进行监督与检查；

4.组织收集、统计有关考核数据，汇总统计考核评分结果，形成考核工作总结报告；

5.协调、处理考核申诉工作，最终处理部门经理下人员（不含部门经理）的考核申

诉;

6.对月度考核、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、

指导与处罚；

7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等

的根据；

8.收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。

9.对考核制度提出修改建议。

（四）企划部的职责

1.负责根据公司进展需要，以目标管理形式，向部门、岗位分解目标；

2.协助各位副总经理进行部门考核指标的数据分析工作。

1.负责考核指标的数据统计、提供；

（五）各部门负责人的职责

1.负责本部门考核工作的整体组织实施；

2.负责帮助本直接下级制定工作计划、考核指标与对其的考核评分；

3.负责直接下级的考核结果反馈，并帮助直接下级制定改进计划。

第九条考核主体

考核主体分为直接上级、同级部门等。不一致的考核维度对应不一致的考核主体。

第十条考核维度

考核维度是对考核对象考核的不一致角度与不一致方面，包含：绩效维度（含：任务

绩效、周边绩效、管理绩效）、态度维度、能力维度等。绩效维度通过指标分解，以工作

业绩、部门协作、管理能力与水平等几个考核维度表达；态度维度、能力维度进行单项考

核。

每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象、不一致考核期间使用

不一致的考核维度、不一致的测评指标。

（一）绩效：指被考核单位或者人通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面考核:

1.任务绩效：考核单位或者员工本职工作任务完成的结果。员工本职工作任务是指每

个岗位的岗位职责任务指标与每个月度计划中的临时约定的工作任务指标（具体参见《摩

高公司职位说明书汇编》）。包含：定性考核指标与定量考核指标两大类。

2.周边绩效：考核工作（业务）有关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的

顺利推进。详见：附件一《周边绩效指标评分标准表》。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理与工作指导的绩效。详见：附件二《管理绩

效指标评分标准表》。

（二）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。详见：附件三《员工态度指标评分

标准表》。

（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的

专业能力。详见：附件四《员工能力素养指标评分标准表》

第十一条任务绩效指标设立的原则

1.当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

2.重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;

4.挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业平均业绩水平确定，

不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力达到；

5.民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

第十二条任务绩效目标的设立

1.年初，公司企划部分解公司进展目标，制定各部责任指标，确定各部门年度工作任

务与考核目标。

2.各月度考核周期的期初，根据岗位职责规定的工作任务与本周期内的公司工作重点

与部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划，确定考核指标，形成考核

表，报双方签字确认后实施。

工作计划与考核指标的更换需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批

准后，更换方可生效。

第十三条考核指标的分值：

单个考核指标的分值应根据本项考核维度总分值与系列指标对被考核人相对重要程度

确定。具体分值见月度考核、项目考核、年度考核的有关内容。

考核权重：被考核人某一维度同时由几个考核者考核时，根据其对被考核者的熟悉程

度与工作有关程度的大小赋以不一致的权重，被考核者的该项得分为几个考核者的加权得

分。

第十四条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标、分值与权重由被考核者上级向其说明

并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度与指标充分熟悉，建立日常考核

台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，同时作为考核结果反馈与考核申诉处

理的根据。

第十五条考核评分

考核表中的定性考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分；定量指标，以事实上际

完成的百分率乘于该项分值计入考核表。

2-1定性指标评分等级系数定义表

等级ABCD

定义优秀良好通常较差

系数1.00.850.700.4

第十六条部门（含：职能部门、分子公司）考核分值计算：

每个部门绩效考核得分作为本部门负责人的考核得分。部门负责人考核不单独设立指

标进行考核。

第十七条比例限制

在月度考核与年度考核时，规定各类型人员与部门考核优秀的比例不得超过20%。

第十八条考核程序

1.月度未，人力资源部启动对月月度工作的考核，同时组织确定下月度部门、个人

的工作计划，明确绩效指标、考核标准、指标权重等内容。

2.考核周期结束，各考核主体对考核对象进行考核评分，人力资源部统计汇总后形

成考核报告并报送总经理审定、总经理办公会审批后，对各部门的考核结果由人力资源部

反馈给各部门，各部门的员工的考核结果由各部门负责人组织反馈给考核对象，并对考核

对象的工作成绩做出确信或者提出改进意见。

3.人力资源部将考核结果整理归档，并根据个人考核得分与部门考核得分情况计算员

工的月度绩效工资与年度奖金。

第三章部门考核

第一节部门（分子公司）月度考核

第十九条考核对象

部门月度考核对象：包含公司所有部门、分子公司。

分子公司月度考核对象：包含摩高公司所属分子公司所设立的部门，分子公司参照集

团公司绩效评价体系建立其绩效评价体系。

第二十条部门（分子公司）月度考核内容

（-）部门月度考核的内容为绩效维度考核，包含：任务绩效与周边绩效两方面。

（1）任务绩效：表示在月度中，部门职责的完成情况与月度工作计划的完成情况，能

够根据数据统计结果、有关领导或者部门出具的单项评价结果等进行评价。

（2）周边绩效：表示有关部门之间、分公司与集团之间工作的协作、配合程度，由存

在工作协作关系的部门之间、集团有关部门与分子公司之间进行评价。

具体的考核内容、考核主体如下表：

3—1部门绩效考核表

考核内容考核主体

任务绩效直接上级

周边绩效有业务联系的有关部门、分子公司

（二）分子公司月度考核的绩效维度同样为任务绩效、周边绩效。任务绩效是考核分

子公司在月度中职责的完成情况与月度工作计划的完成情况。周边绩效通过集团公司有关

部门对分子公司业务执行情况的评价表达。

3-2分子公司绩效考核表

考核内容考核主体

任务绩效直接上级

周边绩效集团公司有关部门

第二十一条考核流程

（一）启动考核：人力资源部在每月度底，启动对当个月度工作的考核，同时要求各

部门、各级单位确定下月度考核指标、奖惩标准、权重等，完成备案工作。

（二）确定绩效目标

（1）在距月度底5个工作日以内，直接上级根据部门工作计划与实际工作要求，就下

月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核单位第一负责人面谈，共同讨论

填写《部门（分子公司）月度任务绩效考核表》中绩效指标、权重、绩效目标等内容，经

双方确认后签字，由直接上级保管，作为下月度部门（分子公司）的考核根据。

（2）计划执行过程中，若出现重大计划调整，部门（分子公司）负责人与部门（分子

公司）直接上级须进行沟通，重新填写、签订相应的《部门（分子公司）月度任务绩效考

核表》，报上一级领导审批后执行。

（三）考核绩效，评价效果

每个月度初10个工作日以内，企划部、财务审计部、营运部等各有关部门提供考核期

间经营、财务等方面的全面数据资料给人力资源部及有关被考核人的直接上级。

（1）月度任务绩效的考核与统计

部门与分子公司考核由其直接领导根据双方确定的《部门月度任务绩效考核表》进行

考核评分，签字确认；考核结果报送人力资源部。

（2）周边绩效的考核

周边绩效的考核对象是公司部门与分子公司，考核主体是集团有关部门、分子公司负

责人。部门的具体考核关系，详见：《各部门周边绩效考核主体一览表》。在每月度初前5

个工作日，由人力资源部组织公司部门第一负责人、分子公司第一负责人对有关部门、分

子公司进行周边绩效考核，填写《部门月度周边绩效考核表》，具体评价标准见《周边绩

效指标评分标准表》，并将考核结果反馈给人力资源部。

（四）月度考核结果的汇总、计算、统计

（1）月度考核结果的汇总、计算

人力资源部收集对各部门、各分子公司的评分结果，填写《部门月度周边绩效考核统

计表》与《部门月度考核统计表》《分子公司月度绩效考核统计表》，汇总考核结果，计

算出各部门的月度综合得分。其中部门月度周边绩效考核得分、绩效考核得分计算方法如

下：

公式一：部门月度周边绩效考核得分=X（各考核主体对被考核部门的周边绩效评份）/

该部门的考核主体个数

（2）月度考核结果的统计

人力资源部根据上述评价结果，起草《公司月度绩效考核报告》，报主管副总经理审核、

总经理审定后，提交公司总经理办公会审批。

（3）核定考核结果

总经理办公会对《公司月度绩效考核报告》进行审批，确定最终考核结果。下发人力

资源部落实考核结果。

（五）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核部门（分子公司）第一负责人，双方就考核结

果面谈（绩效面谈）。直接上级要明确指出被考核部门（分子公司）的成绩与不足及需要

改进之处，听取被考核部门（分子公司）的意见并全面记录，填写《绩效改进计划表》，

提出绩效改进建议，并跟踪改进计划的落实情况。

第二十二条部门（分子公司）月度考核结果应用

部门月度绩效考核得分，作为计算部门经理的月度绩效考核的根据。

分子公司月度绩效考核结果，为计算分子公司总经理的月度绩效考核的计算根据。

第二节部门（分子公司）年度考核

第二十三条考核对象

同部门（分子公司）月度考核对象。

第二十四条部门（分子公司）年度考核内容

部门年度绩效考核内容包含：任务绩效、周边绩效两个方面。

（1）任务绩效：表示部门在一年中部门职责的完成情况与年度工作计划的完成情况。

（2）周边绩效：表示有关部门之间工作的协作、配合程度；分子公司对集团各部门工

作的配合、协作程度。

具体考核内容、考核主体如下表：

3—3部门绩效考核表

考核内容目标考核主体

任务绩保证公司年度1）定量指标由有关部门提供统计数据，人力资源部考核

经营计划的落

效

实2）其他指标由有关直接领导进行评价

促进部门间、集

周边绩

团与分子公司考核结果为各月度的算数平均值，人力资源部负责计算出具

效之间相互协作

第二十五条任务绩效考核

（-）部门年度任务绩效指标及目标值确定

部门年度任务绩效指标，每年的上年末，由公司企划部根据进展战略要求、公司年度

经营计划指标等，制定公司与各部门任务目标，报总经理办公会批准后，设计、编制各部

门指标分解表，纳入《部门（分子公司）年度经济责任书》。

（-）部门（分子公司）年度任务绩效

部门年度任务绩效指标可分为定性与定量指标两大类，定量指标由人力资源部完成考

核，各有关部门提供相应统计数据；定性指标由直接领导或者有关述职评价小组完成考核。

（1）定量指标考核：考核指标中有定量指标同时能计算年度统计结果的，以该项指标

的年度计划完成率作为考核标准。

（2）定性指标考核：无法定量的指标，以年终述职评价结果作为考核标准。年终公司

召开述职评价会议，部门（分子公司）向公司述职评价小组（由总经理、副总经理等高层

领导构成）述职。

第二十六条周边绩效考核

部门年度周边绩效考核以全年部门（分子公司）月度周边绩效考核结果的算术平均为

准，由人力资源部完成，形成《年度部门（分子公司）周边绩效考核综合得分汇总表》。

公式二：部门（分子公司）的年度周边绩效得分=£该部门（分子公司）的各月度周边

绩效得分/12

第二十七条部门（分子公司）年度考核实施

部门（分子公司）年度考核由人力资源部在年度决算后10个工作日内组织实施，各有

关部门负责提供相应统计数据。

人力资源部负责汇总统计考核结果，并在每年年度决算后20个工作日完成《部门年度

考核报告》、《分子公司年度考核报告》，报主管副总经理审核，总经理审定，总经理办

公会审批，确定最终考核结果，并作为部门年终奖惩、评优等的根据。

第四章个人考核

第一节个人月度考核

第二十八条个人月度考核范围

个人月度考核范围包含除公司总经理、副总经理等高层领导以外的所有人员。

第二十九条月度考核内容、主体及权重

5-1月度考核内容、主体及权重关系表

考核对象考核内容考核主体考核权重

部门（分子公司）见部门（分子公司）

部门经理80%

绩效绩效考核

（分子公司经理）

管理绩效直接下级20%

部门（分子公司）见部门（分子公司）

40%

绩效绩效考核

部门副经理

（分子公司副经理）任务绩效直接上级50%

管理绩效直接下级10%

任务绩效直接上级80%

通常员工

态度绩效直接上级20%

公式三：态度绩效得分=£该岗位直接上级评价态度绩效得分/直接上级人数

公式四：管理绩效得分=£该岗位直接下级评价管理绩效得分/直接下级人数

第三十条月度考核实施流程

（~）启动考核

人力资源部在每月度底5个工作日内，开始启动对本月度工作的考核，同时确定下月

度工作计划。

（二）确定绩效目标

考核结果严格BaoMi,同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。

（四）月度考核结果的汇总、计算、统计

（1）月度考核结果的汇总、计算

月度考核结果由人力资源部根据汇总每个人的考核进行计算，得到个人综合得分。

公式五：个人综合得分=2（考核指标得分义权重）

（2）月度考核结果的统计

人力资源部根据上述计算结果，起草公司月度考核报告,形成《公司个人月度考核报告》,

提交公司主管副总经理审核后，报公司总经理审定。形成报表有《部门负责人月度考核统

计表》、《分子公司负责人月度考核统计表》、《通常员工月度考核统计表》。

（3）核定考核结果

公司总经理办公会对《公司个人月度考核报告》进行审批，确定最终考核结果。

（五）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈（绩效面谈）。直接

上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核人的意见并全面记录，

填写《绩效改进计划表》，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进计划的落实情

况。

（六）考核结果与薪酬

月度考核结果影响下一月度考核奖金的分配，具体详见其他制度。

（七）各考核表单详见附件九：《个人绩效考核表单》。

第二节个人年度考核操作

第三十一条个人年度考核范围：同月度考核。

第三十二条个人年度考核内容、考核主体与考核权重。

5-2个人年度考核内容、主体、权重关系表

考核对象考核内容考核主体考核权重

见部门（分子公司）年度绩

人力资源部70%

效考核

部门经理

月度管理绩效考核汇总平均人力资源部20%

（分子公司经理）

能力素养直接上级10%

见部门（分子公司）年度绩

人力资源部30%

效考核

月度任务绩效考核汇部平均

部门副经理人力资源部50%

值

（分子公司副经理）

月度管理绩效考核汇总平均人力资源部10%

能力素养直接上级10%

月度任务绩效考核汇总平均人力资源部70%

通常员工月度工作态度考核汇总平均人力资源部20%

能力素养直接上级10%

个人年度考核包含：任务绩效、管理绩效、工作态度、能力素养四个方面内容，由人

力资源部年度考核时进行汇总、统计。

能力素养的考核由相应直接领导进行评价，每年只进行一次。

第三十三条年度考核流程

（-）考核启动：人力资源部在每年元月10日启动年度个人考核。

（二）能力素养考核：能力素养的年度考核由被考核人的考核主体负责。评分标准参

见附件四：《员工能力素养指标评分标准表》，考核时填写《员工能力素养年度考核表》

作为考核结果。此考核结果，由考核人直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需

要部门领导审核。能力素养考核在每年元月一五日前完成。

（三）年度考核结果的计算

1、部门经理、分子公司总经理的考核：以其所管理部门（分子公司）年度考核得分,

结合人力资源部汇总被考核人12个月度的综合得分再除以12即得到员工月度管理绩效考

核得分平均值，再结合能力素养年度考核得分计算年度综合得分，作为部门经理、分子公

司总经理的年度考核最终得分。计算过程为：

公式六：部门经理（分子公司总经理）年度综合得分=年度部门（分子公司）绩效考

核得分X权重+月度个人管理绩效考核平均得分X权重+能力年度考核得分X权重

公式七：部门副经理（分子公司副总经理）年度综合得分=年度部门（分子公司）考

核得分X权重+月度个人任务绩效考核得分平均值义权重+月度个人管理绩效考核平

均得分X权重+能力年度考核得分X权重

公式八：通常员工年度综合得分=月度个人任务绩效考核得分平均值X权重+月度态

度绩效考核得分平均值*权重+能力素养年度考核得分X权重

重权重见《个人年度考核内容、主体、权重关系表》。

年度决算结束一五个工作日内，人力资源部完成《个人年度考核报告》编撰工作，报

主管副总经理审核后，报总经理审定。

（四）总经理审批考核结果

公司总经理办公会对人力资源部提交的《个人年度考核报告》进行审批，确定最终考

核结果，并做出奖惩决定。

（五）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指

出被考核人的成绩与不足，与需要改进之处，听取被考核人的意见并全面记录。

（六）各考核表单详见：附件九《个人绩效考核表单》。

第三十四条年度考核结果的用途

个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培

训等工作的根据。根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：

（-）职务升降

公司根据强制排名结果，制定相应的晋升、后备干部与行政降级、辞退等处理的措施。

详见摩高公司有关人力资源管理制度。

（-）工资等级升降

年度考核直接影响员工岗位的等级晋升与降级。详见公司《薪酬管理制度》。

（三）年终奖

在年度分配年终奖时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数，直接影响年终奖,

详见公司《XXX管理制度》。

（四）职称聘任：年度考核为“优秀”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工,

由人力资源部组织对事实上施针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第六章考核申诉及其处理

第三十五条申诉受理机构

人力资源部是申诉工作的协调与处理工作机构，公司所有干部员工的考核申诉均先向

人力资源部申报。

人力资源部最终处理部门经理下列员工的申诉；薪酬与绩效委员会最终裁决部门经理

以上中、高层干部的考核申诉。

第三十六条提交申诉

被考核人如对考核结果持有异议，能够向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥

善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉

事项、申诉理由等。申诉表格式见《考核申诉表》。

第三十七条申诉受理

(-)申诉受理

人力资源部在接到申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。关于申诉事项无

客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与对该申诉人的考核

有关负责人或者责任人进行协调、沟通，处理。

人力资源部对部门经理下列员工的申诉做出最终处理，并负责协调处理部门经理以上

中高层领导的申诉；关于不能协调、处理的中、高层领导的申诉，上报薪酬与绩效委员会

处理。

(二)申诉处理答复

人力资源部应在一五个工作日内以书面形式明确答复申诉人；人力资源部不能解决的

中、高层申诉，应及时上报薪酬与绩效委员会，并将进展情况告知申诉人。薪酬与绩效委

员会在接到申诉后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体

流程与表格，详见附件六：《考核申诉流程》、附件七《考核申诉与申诉处理记录表》

第七章附则

第三十八条本管理制度的修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议批

准后执行。

第三十九条本管理制度由人力资源部负责解释。

第四十条本管理制度自公布之日起执行。

附件一周边绩效指标评分标准表

超出目标达到目标低于目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间90—10080—8970—7970下列

能经常积极主动有的时候能主动通常不能主动询几乎不能主动询

询问、协助其他部询问、协助其他部问、协助其他部门问、协助其他部门

主动性

门的工作需要门的工作需要的工作需要的工作需要

经常能及时响应有的时候能及时平常很难及时响经常有意怠慢其

其它部门/人员提响应其它部门/人应其它部门/人员它部门/人员提出

响应时间出的合理工作协员提出的合理工提出的合理工作的合理工作协助

助要求作协助要求协助要求要求

能急人所急，想人通常能急人所急，很少能急人所急，几乎不能急人所

所想，尽快协助他想人所想，尽快协想人所想，尽快协急，想人所想，尽

解决问题时

人处理事宜、解决助他人处理事宜、助他人处理事宜、快协助他人处理

效性

问题解决问题解决问题事宜、解决问题

经常能及时反馈协通常能及时反馈协很少能及时反馈几乎不能及时反

信息反馈及助工作完成情况助工作完成情况协助工作完成情馈协助工作完成

时性况情况

对协助工作结果对协助工作结果对协助工作结果对协助工作结果

服务质量非常满意比较满意不太满意很不满意

注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公正的评价打分。

附件二管理绩效指标评分标准表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间90—10080—8970—7970下列

与下属沟通顺畅，与下属保持良好的能够与下属沟通，难以与下属沟通，

人际关系与谐；下关系，经常与下属但是存在沟通不下属不愿意与上

沟通效果属碰到各类问题进行有效的沟通完全现象级沟通，上级难以

愿意主动与上级熟悉下属的办法

沟通

合理分派工作，充根据下属的个性与给下属分派工作给下属分派工作

分发挥下属潜能；能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导

对下属工作中的作，并能给予必要意，没有明显由于致严重下属不满

工作分配重要问题及时给的指导分工不合理造成意；基本不能指导

予指导的忙闲不均现象；下属工作

有的时候会指导

下属工作

对下属的绝大多对大部分问题能够对一部分问题能仅有一小部分问

数问题都能提供与成员进行有效讨够提供一定指导题能够与成员进

业务指导

比较满意的指导论行有效讨论并指

导

帮助全部下属明关心大部分下属的对下属的自身进不能让下属明白

确自己的进展道个人进展，并能提展会提出一些意自己的进展方向，

下属进展路，同时得到下属出改进的要求或者见，也能偶尔提出同时基本不能指

认同；随时指出下建议改进要求出下属的改进点

属的改进点

下属行为成为其能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行

管理力度他部门员工效仿行为属行为为

的榜样

附件三员工态度指标评分标准表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间90—10080—8970—7970下列

长期坚持学习业务主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学习

知识；关于额外任务主动承担通常的额知识；有的时候主动业务知识；很少主动

能主动请求同时能外任务；工作中有的完成通常额外任务；请求承担额外任务；

积极性高质量完成；工作中时候能够提出新的能提出个别的新思不能提出新思路与

善于发现问题，并经思路与建议路与建议建议

常提出新思路与建

议。

主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事

的完成工作好的合作关系，协助够提供通常协助的请求或者者协作

协作性

完成工作任务的完成质量较

差

工作有很强的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强

责任心心心心

能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定

工作规定与标准，有定与标准，有较强的规定与标准，基本能与标准，经常发生违

纪律性非常强的自觉性与自觉性与纪律性够遵守纪律，但有的规情况，自觉性与纪

纪律性时候出现自我要求律性差

不严的情况

注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公正的评价打分。

附件四员工能力素养指标评分标准表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间90—10080—8970—7970下列

人际交往能力

容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易与刚愎自用,不易与

关系建立可信赖的积极进可信赖的长期关他人建立长期关他人相处，自我封

展的长期关系系系闭

善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好

共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影响合作，独断专行

团队合作充分发挥各自的保证团队任务的

优势，保持良好的完成

团队工作氛围

巧妙地与建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如

地解决不一致矛的矛盾，不致对工硬，影响工作顺利何解决

解决矛盾

盾作产生大的负面进行

影响

对他人较关心，容能关心他人，体谅有的时候能关心不太关心他人，对

易感知别人的办他人，领会他人的他人，体会他人的他人的需求毫无

法，体谅他人，善请求，有的时候帮苦衷感受

敏感性

于领会他人的请助想办法解决

求，并付之于适当

的言行

影响力

易于与他人沟通，能够根据公司要尚能与他人合作，无法与人协调

积极促进团队协求努力促进团队但协调不善，影响

作，在团队中是自的协作与沟通，使工作

团队进展

然的核心人物，并工作顺利开展

能引导团队达到

组织目标

能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，或

主张、论点及理事、上级同意某一难者咄咄逼人，或者

说服力由，比较容易的说看法与意见躲避退让

服他人同意某一

看法与意见

待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或待人处世刻板，习

善于审时度势，很能够根据公司要者角色的转变不惯性差

容易习惯岗位、职求，认可公司变化太习惯，工作开展

位或者管理的变所带来的冲击，并有困难

应变能力

化所带来的冲击，能顺利的完成转

并能顺应其变化变

很快习惯环境，取

得主动

能积极影响他人能以自己积极的有的时候能影响对他人几乎无影

影响能力的思维方式与努言行带领大家努他人响力

力方向力工作

领导能力

能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他

的技能与绩效，使价他人的技能与对他人作评估人

评估下属心服口服，并绩效，指出其不足

能使下属明确努

力方向

善于熟悉下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无

要，通过一对一的况，通过培训与反反馈与培训的手反馈与培训

反馈与培训反馈与培训以帮馈帮助他人成长段

助他人成长与进与进展

展

善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、权不善分配工作与

权力，并能积极传作与权力，有效传力及指导部属之权力，缺乏指导员

授权

授工作知识，引导授工作知识，完成方法，任务进行偶工的方法，内部时

部属完成任务任务有困难有不服怨言

熟悉他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作要紧靠命令

善于引导下级积奖励与表彰等方不能充分发挥作与指示

极主动地工作，用式提高员工积极用，无改进措施，

激励奖励与表彰等方性员工积极性不高

式提高积极性，并

使员工积极努力

地工作

善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立无法给员工建立

给下属订立明确给下属订立明确工作标准与分配期望

合理的工作目标的期望目标与标任务

建立期望

与标准并建立合准

理的期望

能够充分与下属能够与下属沟通，虽能与员工沟通放任自流

沟通，督导员工的注重过程管理，指但缺乏对员工的

工作进展及时反导与协助员工完指导与协助

责任管理

馈与培训，让下属成任务

对自己的工作担

负责任

沟通能力

简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚模糊其词，意图不

口头沟通色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有的明

于懂得太需要重复说明时候需反复解释

能够很好的倾听能够注意倾听，力能