【国美财务共享服务中心运营现状及完善策略11000字（论文）】

国美财务共享服务中心运营现状及完善对策研究赵岚摘要：近几年，随着全球化的推进，企业间的市场竞争愈加激烈。国内一些大型企业根据自身的情况由传统财务管理开始向财务共享服务进行转型，通过建立财务共享服务中心可以将企业分散于各分支机构的工作整理到一起，依托于高度共享的信息系统，通过梳理流程，将财务业务操作流程标准化处理，以达到提升财务人员处理流程的效率、降低企业的运营成本、增强企业的组织结构,本文以国美财务共享服务中心作为研究对象，从国美财务共享服务中心的发展历程和运营流程等进行了分析，提出运营管理过程中可能存在的一些问题并依据实际情况对其进行全面分析，然后针对这些问题提出相应的解决策略和优化建议。希望国美财务共享服务中心的服务模式更加完善，同时也能为其他正在建设财务共享服务中心的企业提供一定的参考意义。关键词：财务共享服务中心；运营管理；优化研究

目录TOC\o"1-3"\h\u8378一、绪论 一、绪论（一）研究背景近几年，随着世界经济发展和全球化的不断推进以及大数据时代的到来，企业在经营过程遇到的竞争和挑战愈加激烈，所有企业可能面临着随时被淘汰的风险。很多企业为了扩大自己业务范围开始在世界各地设立自己的分支机构，但随着分支机构的增加许多问题也浮出水面，其中就包括财务工作变得更加复杂和难以管控，各分支机构的财务标准流程很难统一起来。企业分支机构的增加不仅造成了企业的运营成本的增加，也使得各分支机构之间、分支机构与企业总部之间的协调难度逐渐增加，影响企业的发展。上述问题表明，传统财务会计模式已逐渐无法满足现代化大型企业财务管理的需求，并且随着近几年互联网和数字技术的广泛普和应用，更是在我国掀起了一轮建设财务共享平台的浪潮，我国越来越多的大型企业集团也开始向这种新型财务管理模式进行转型。而且企业对财务共享中心的建设热情还会继续持久高涨，就是由于财务共享服务中心能够把各个分支机构的财务标准流程规范化、统一化，既能满足企业的经营管理要求，又有利于提升其财务的工作效率、激发分支机构的积极性，让其投入更多的精力服务于前端客户。由于我国相较国外而言研究起步较晚，我国企业在构建和实施过程中也面临着一系列的挑战，这些问题很可能对企业财务共享服务中心的运营产生很大的影响。在这种情况下,我国大型企业需要对如何优化财务共享服务中心进行认真的思考。（二）研究意义随着近年来我国市场经济和信息技术的不断进步和发展，我国大型企业的财务共享服务中心建设正处于迅速形成和发展的时期，但由于目前财务共享服务这一崭新的经营管理模式在我国的发展尚浅，所以在实施和运行中仍然存在着许多问题。相比于西方发达国家，我国国情、企业的定位及其自身特点都有很大的不同，所以应当结合各个方面对其进行更为深入的优化研究。故希望通过本文的案例研究，对国美集团财务共享服务中心运营管理现状作为切入点进行深入研究，找出存在的不足之处加以分析，提出具有针对性的优化设计方案，从而丰富我国对于财务共享服务管理模式的理论研究。（三）研究方法本文主要采用的研究方法主要为：文献分析法。本文通过对最近几年国内外关于财务共享服务中心的相关文献进行梳理和分析，了解了财务共享中心的有关理论知识,为后文的案例分析打下了坚实的基础。案例研究法。本文将国美财务共享服务中心作为案例研究对象，对其财务运营现状进行了深入分析，发现国美财务共享服务中心在其运营过程中可能存在的一些问题，针对性的提出相应的解决方案。（四）文献综述张瑞君、陈虎和张永冀（2010）通过深度研究中兴通讯的财务共享服务模式，认为成功实施财务共享服务的因素有以下几点：财务组织架构、核心业务流程的管理、高度集成的财务信息系统及合理的绩效考核体系[17]。何瑛和周访（2013）认为对财务共享服务成效的影响程度的关键因素依次为：战略规划、信息系统、流程管理、组织管理[18]。王智平（2017）提出，准确的战略目标定位及可行性强的实施方案设计是建立财务共享服务中心的关键作用[19]。张敏（2018）基于对中兴通讯财务共享服务的研究，认为财务部门共享化、业务流程信息化、财务制度标准化、员工激励制度一致性及信息平台的不断升级对财务共享服务实施效果具有重要作用[20]。陈翼（2018）认为财务共享服务应将企业各分支机构的绩效考核指标标准化、统一化，并充分结合企业目标与员工目标[21]。朱卫东和李守柱（2018）认为企业的财务战略是实施财务共享服务需考虑的首要因素，其决定了财务共享服务实施的目标和方向[22]。乔桥（2019）分析了企业实施财务共享服务过程中尚需完善的风险防控措施：健全组织机构、加强人员培训、搭建统一系统、规范业务流程[23]。结合我国目前企业财务共享的实践，我国学者针对财务共享服务中心的运行优化和改进方法做出了一些研究。张永红、秦雪霞（2013）提出，由于财务共享服务中心的建立对员工带来了一定的影响，管理者应予以重视，更加关注员工的职业发展[36]。李闻一（2017）等人提出可以通过利用服务质量评价指标，来提高财务共享的服务水平，同时也需要优化财务共享服务中心和客户之间的交流[37]。陆珂（2018）认为建立财务共享服务中心后，企业原有的财务人员可以向三个方向进行转型:战略财务—财务管理、共享财务—财务会计和业务财务—管理会计[38]。范志英（2019）以TCL集团为研究对象，提出可以通过利用“大智移云”这一技术手段从而使财务共享有一个创新层性的提升[39]。邓单月（2020）认为在大数据时代,如果可以将财务共享服务模式和管理会计信息化相融合，将有利于财务共享服务中心的发展和提升[40]。总结以上观点，可以发现,对于财务共享国外学者的研究时间要领先于我国,并且已经相对成熟。而我国由于起步较晚,虽然对相关理论、实施情况、发展模式、绩效管理、优化方案等方面有了研究，但从时间方面来看，都是近几年才开始的研究，相对于国外已较为成熟的研究体系，我国对于财务共享服务中心的研究还不是很全面。尽管最近几年我国来对财务共享服务的优化研究已经引起了关注，但大多都是一些零散的优化建议，并没有形成系统的优化对策，对于财务共享中心如何实施、实施中可能存在的问题及优化方案我国学者还需要进一步的研究。二、国美财务共享服务中心现状分析（一）国美电器的发展历程1987年1月1日国美电器正式成立,其作为中国最大的连锁企业，主要业务为零售家用电器和消费电子产品。公司发展共经历了三个时期：1987年-2003年为雏形发展时期。1993年以来,国美统一了门店的品牌、商品展示模式和售后服务，确立了产品价格低、长期重复的发展战略模式。2004年-2008年为快速发展时期。2003年11月,国美于香港开办了第一家旗舰店,2004年8月，在香港证券交易所上市。紧接着,集团经营规模开始持续扩张，2006年7月，国美电器收购了上海永乐家电,实施双品牌经营战略；2007年9月，国美成功收购了陕西蜂星电器全国网络,进一步加固了国美的通讯业务；同年12月，国美又收购了北京大中电器，成为国内家电连锁企业中门店数量第一的企业。2009年-2017年为“互联网+”战略布局时期。随着互联网的不断推进和电商平台的出现，国美也在积极寻找合适的突破方法和方向。2010年11月，国美电器正式收购库巴80%股权；2011年4月，国美电器电子商务网站上线。2012年12月，国美整合了库巴购物网站和电子商务网站，更名为“国美在线”。2013年，国美集团门店总规模约1605家，涵盖了全国256个城市。同一时期，国美电器率先推出了“B2C+实体店”。2017年5月，国美电器再次更名为“国美零售控股有限公司”。（二）国美财务共享服务中心的运营流程面对外部十分激烈的竞争压力，国美在财务共享服务中心的建设过程中更需要发掘出更大的优势，通过对运营流程的优化来推动财务管理工作的展开，为集团管理层引领集团在竞争中谋求发展提供保障前提。财务共享服务中心运营流程围绕运营的核心内容，按照建立—实施—反馈—优化的形式，在建立标准化体系和实施过程之间双向传递信息，从而维持国美集团财务共享服务中心的日常运营。具体运营流程主要包括以下几个方面：1.建立标准化制度体系这是国美集团财务共享中心的运营基础，也是对财务管理具体工作展开的指导依据。首先，国美集团利用信息技术引进ERP系统，将总部与各分支机构的所有财务数据资料集中于财务共享平台。其次，规范业务流程的操作明细，明确各员工的分工与职责，确保流程操作具体分工到个人。最后，制定合理的管控制度，既要明确管理者的管理与监督职能，又要对财务人员进行绩效考核，由此加强管控，降低运营风险，提高工作效率。2.实施具体流程操作在国美财务共享服务中心运营的过程中，集团对其制度的建设和业务流程的管理十分重视，通过对业务流程的分解和优化，最终形成统一的管理体系，促进了财务共享服务中心的发展。在应收账款处理过程中,业务部门的工作人员将订单、合同等信息录入ERP系统。开票确认后，由财务人员进行审核分析，确认无误后开具发票；在应付账款处理过程中，先采用映像扫描的方式将采购环节的票据和资料录入ERP系统，再由财务人员进行汇总整理，为后期款项支付奠定;在费用报销流程上，扫描并上传收到的报销单，财务人员对确认合格的发票进行报销。通过各个环节统一的操作流程，不仅可以提高管理的效率，还能减少财务人员工作的失误。具体流程如图2-1所示：收集扫描录入应付账款收集扫描录入应付账款票据业务操作流程填写费用报销申请单核对订单、确认应收账款开具发票，录入ERP系统审核款项是否收到客户付款管理记账修改并重新审核否是是审核发票是否正确提交至系统，生成会计分录是否审核申请单是否正确批准通过提交至系统并付款否图2-1业务操作流程图3.进行流程操作的评价与优化合理的组织架构可以使财务共享服务中心的运营达到事半功倍的效果，从发票、凭证的保存管理到业务流程的操作、人员岗位的分工，这些都需要财务共享服务中心进行分析评价，优化不足之处，促进集团的发展。通过不断的反思，从实践中得到启示，再运用到实践中，通过重复循环的方式加强财务共享服务中心的运营管理。三、国美财务共享服务中心运行中存在的问题（一）市场战略与财务共享服务战略结合不够严密市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为实现经营目标，在一定时期内制定的营销计划。财务共享服务中心的构建，是按照不同阶段进行实施，不同阶段有着不同的目标和服务范围。市场战略和财务共享服务战略没有做到完全相互匹配，主要是由于财务共享服务中心的建设不够全面。在初期，财务共享服务中心通常称为财务数据中心，通过该中心可以将一些标准化程度较高、具有重复性的服务进行全面评估，总结经验，然后向其他业务中心进行推广。但在早期，国美只是想一味地融入一些高端企业，而是想通过财务共享服务中心解决大多数问题，反而忽视了一些基本的会计服务，导致市场战略和财务共享服务战略没有做到完全相互匹配。2012年国美集团开始对发展战略进行了创新，以多渠道零售商为核心，现如今，国美集团凭借“B2C+实体店”的模式，获取更高的利润。在发展的过程中，国美与苏宁、京东等销售商为了争取到更多的市场产生了竞争关系，为了扩大自己的市场份额，国美不断地增设门店，但线下门店数量的急剧增长增加了企业融资压力和并且降低了企业的偿债能力。同时，由于当时很多供应商都不接受延期付款，这也给国美的资金运转带来了新的问题。因此，通过对国美状况的分析,重点分析其盈利能力和偿债能力,分析国美集团财务共享中心战略与市场战略的结合度问题。盈利能力分析。盈利能力是指企业获取利润的能力，主要从产品方面进行分析。国美集团作为大型零售企业，对盈利能力的分析主要从其产品方面进行入手，所以选取了2014年至2021年国美集团销售收入和销售净利率的变化，来对集团的盈利能力进行分析。数据比较如表3-1、表3-2所示：表3-12014-2021国美集团销售收入单位：亿2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年564.01603.60645.95766.95715.75643.56594.83441.19（数据来源：国美零售2014年—2021年年报）表3-22014-2021国美集团销售净利率2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年1.79%2.20%2.11%0.42%-0.63%-7.59%-4.35%-15.85%（数据来源：国美零售2014年—2021年年报）从表格中的数据，可以明显看出，国美集团的实际盈利能力总体上呈现下降的趋势，2017年至2021年，销售净利率由0.42%下降到-15.85%。在2014-2016年期间，国美集团的盈利状况有好转的趋势，主营是由于国美集团对市场战略进行了调整，通过零售与线上销售的结合，增加了盈利。但从2016年后国美销售收入和销售净利率逐年降低，盈利能力呈下降趋势。国美集团在投资建设了财务共享服务中心后，虽然对其财务状况有了一定的改善，提高了企业盈利能力，但是随着时间推移，财务共享平台未能随着市场环境变化不断完善，影响了其经营效果。（2）偿债能力分析。短期偿债能力是指企业用流动资产偿还流动负债的能力。通常采用流动比率和速动比率进行衡量。一般来说，企业流动比率在2：1比较好，速动比率在1：1左右比较好。当以上两种比率越高时，那么意味着企业的短期偿债能力也就越强。本文针对2014年至2021年国美集团的流动比率、速动比率以及资产负债率进行了偿债能力分析，数据比较如表3-3所示：表3-32014-2021国美集团偿债能力分析数据表2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年流动比率1.111.121.101.221.030.920.720.70速动比率0.750.720.690.830.720.710.550.54资产负债率61.05%63.60%59.90%66.05%72.27%81.75%88.63%98.21%（数据来源：国美零售2014年-2021年年报）根据国美集团2014年到2021年流动比率和速动比率来看，其短期偿债能力较弱。之所以如此，一方面是因为国美集团为了确保其开立银行在承兑汇票时可以支出足够的资金，因此，国美集团每年都有一定的按揭存款，使得速动比率下降。另一方面可能与国美集团为获得规模经济效应，导致库存积压过多，造成成本高，速动比率低。资产负债率是企业总负债占总资产的百分比,它还可以在一定程度上反映企业的偿债能力。通过分析国美集团2014年到2019年的资产负债率可以得出,除2016年外,国美集团的资产负债率逐渐上升,在2021年达到98.21%。这主要由于随着市场规模的扩大,国美由曾经的家电零售模式,开始向多方位的方向发展,为了投资从而发行了较多的可转债,因此其资产负债率也处于较高的状态。（3）营运能力分析。企业营运能力是指企业在经营过程中利用各种资产赚取利润的能力。国美主要以家电零售为主，为了保持良好的存货周转率，国美需要在日常运营中尽快收回资，因此本文针对2014年至2021年国美集团存货周转率进行了如下分析。数据比较如表3-4所示：表3-42014-2021国美集团存货周转率2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年存货周转率5.824.715.415.725.375.616.275.10（数据来源：国美零售2014年-2021年年报）存货周转率是指企业在一定时期销售成本与平均存货余额之比。当该比率持续上升时，则表明企业的库存周转速度正在加快。从表中数据可以看出，2014至2015年期间国美集团的存货周转率上下浮动，2015年降至4.71，说明集团的存货流动性并不理想，很可能由于货物的积压所导致。从2018到2020年存货周转率也开始逐渐攀升，较前些年有所回升，说明库存周转速度、产品滞销的问题得到改善。根据上述财务分析可知,在2017年国美集团的销售利润率只有0.21%，在2018年和2019年甚至为负，处于劣势地位。综合分析后发现，我国家电行业正处于供大于求，当制造商提升自身发展水平时，国美则以成本领先战略为导向，通过压缩采购单位成本，产生更多的库存，导致管理和仓储成本的增加。为了减少库存，国美采取了降价促销手段，但并没有带来较高的利润。国美集团的短期借款在17年增涨到了30多亿元。因此，国美集团在这一时期进行了转型，但由于国美集团实施的项目未能获得利润，企业面临资金短缺的局面，财务共享模式并没有完全解决这一问题。2019年，国美集团发布公告称：实施战略转型导致集团销售收入较上年下降9%，预计企业主年亏损额将达到3.8-4.8亿元。总之，市场战略转型不成功，使得市场战略与金融共享服务战略不能完全匹配。（二）部分财务信息系统功能较为落后国美集团于2004年建立了ERP财务系统，并将其信息化重点放在供应链管理上,希望成为国美整体运营管理的核心项目。但其信息集成技术水平不高,需要建立先进的信息管理系统，在库存管理、补货系统和订货领域取代传统的手工劳动。虽然国美财务体系在一年内不断完善,线下门店也在不断扩张,但在收购北京大中电器和上海永乐家电后,这一体系仍需不断完善。国美收购上海永乐家电后,由于国美与永乐的ERP系统不匹配,国美与永乐在库存管理和业务运作上存在较大差异，对国美的长远发展产生了不利影响。因此,不少供应商认为国美诚信度较低。国美电器想要更好的发展,吸引更多合作伙伴,就需要整合供应链,建立更完善的信息共享系统。国美集团高层多次开会,决定改变经营模式，适应当前市场变化,重组ERP系统。国美集团虽通过财务共享服务中心实现业务财务一体化，但受技术条件的限制，对数据的处理能力稍有不足。在财务报表方面，财务数据缺少管理信息的支持，管理层无法准确分析各种收支情况，降低了数据处理效率。此外,国美集团目前对于各种数据、资料的录入、票据流转、影像扫描等都需要人工操作，信息化程度不够高。（三）财务人员管理不善1.人员短缺且职业规划不明确在财务共享服务中心建设初期，一般由企业在内部选拔人才，后期再外部招聘。随着企业规模的不断扩大，财务共享服务中心的业务量逐渐增加，财务人员在业务量大幅增加的压力下会产生抵触心理，对财务共享工作的推进产生影响，出现人员短缺的现象。由于财务共享服务中心业务量大，人员配置要求高，需要招聘一些更有经验更有能力的人，因此，人才招聘难上加难。此外，国美缺乏对财务人员基本职业的理解，没有做好新旧财务模式交替的相关培训和讲解，导致财务共享中心各财务人员的职业发展规划不明确，工作人员的晋升渠道不明朗，员工的积极性不高。这些问题导致员工的不免产生焦虑情绪，从而对财务共享的实施和员工的工作效率产生了一定影响。2.员工抵触问题财务共享服务中心设立初期，所有的业务流程都需要重新设计，信息系统需要与各分支机构的财务系统进行信息传递、整合、反复演练，工程量浩大，容易引起员工抵触心理。同时由于对原有工作岗位进行了调整或重新设置，致使部分员工离职或者被分配到新岗位。人员流失以及员工换岗导致每个财务人员都不能一直做自己的本职工作，工作之间以及人员之间的交接很容易导致员工情绪不稳定。财务共享服务中心的工作高度集中化、规范化，分工十分明确，每个人的工作范围单一、重复性高，员工职业前景不明朗。很多财务人员，认为自己随时会被先进的人工智能技术所取代，从而担心自己的就业问题。如果大批量员工存在抵触心理且不及时加以正确引导和管理，将不利于财务共享服务中心今后的规划发展。（四）关键流程不健全，存在不足尽管国美集团在建设财务共享平台中已经对业务流程进行了再造和整合，但在运营过程中依然存在一些问题，需要进一步进行完善。（1）应收账款流程存在问题。首先，在收款过程中存在向外部单位提供返利优惠的现象，国美的返利优惠并不是直接通过线上进行审批的，而是需要由营业部门先进行人工审核，再将审核通过后的款项交由财务共享服务中心录入系统，效率较低。其次，在核销时其流程也存在不足，国美采用的手工核销发票流程，根据回款顺序，将财务共享平台获取的由业务部门上传的发票信息进行人工处理核销，这大大降低了应收账款流程的处理速度。（2）应付账款流程存在问题。在国美集团应付账款流程中，对应付账款账龄分析不足，采购部收到发票时无法及时上报，需由共享平台会计中心手工进行账龄分析，不具有自动化分析流程。（3）费用报销流程存在的问题。一是各部门通常会在是每个月的中下旬对报销单据进行报送，每个月平均有75%的会计核算发生在月下旬，这导致每个月下旬时财务人员的工作量会很大，不仅影响到财务共享服务中心的正常运转，还会对业务部门与财务部门协同工作产生一定影响。二是在申请报销时，业务人员需要对报销单据上的费用类别进行选择，但由于业务人员并非专业财务人员，不具有基本的财务知识，在选择费用类别时经常需要要咨询相关财务人员，一旦出现错误需打回更改，且沟通方式也单一容易耽误报销效率。四、国美财务共享服务中心优化建议（一）提高财务共享服务中心与市场战略的融合度财务共享服务的发展，应当与企业发展战略紧密结合，对于和企业发展战略不同的地方进行改进。财务共享服务中心进行集中化的核算，不仅改善了传统先核算再汇总产生的问题，还提高了企业的管理效率，使财务人员可以快速捕捉到和发展战略存在偏差的地方并加以改正。此外，财务共享服务中心采用统一化的核算流程，能够使企业核算变得更为准确性、真实性。国美在2018年提出“共享零售”战略时，还提出了“新市场、新技术、新业务”，因此，为了服务这些市场战略，国美应该在财务共享服务中心上对各方面进行完善，提高财务共享中心与市场战略的融合度。（1）线下连锁实体店方面。由于国美线下连锁实体店较多，分布在不同市场，应当针对各个市场采取相对应的方案：对于一级市场，应当对门店进行升级改造，提高对顾客的吸引力，把提升门店的盈利能力放置首位；对于二级市场，应当在原有的基础模式上，对物流、供应链、售后做好服务工作。财务共享服务中心除了对数据进行统一核算，还可以根据不同地区的经营情况和特点制定不同的策略。（2）在线电子商务方面。国美应当持续对其旗下的线上平台进行完善，通过线上、线下相结合的方式，使自主经营和平台经营能够协调发展，提高线上平台经营的盈利能力。通过线上线下共同使用同一套售后系统和供应链系统，达到降低电子商务成本的目的；同时，也应当对管理模式进行优化升级，使管理更加精细，提升顾客的购物体验，促进在线电子商务经营的可持续发展。（3）供应链优化方面。国美集团采用ERP系统对业务数据进行分析和汇总,同时要准确定位消费者需求，并给予实时反馈。在完善和升级供应链体系的同时,通过建设高效、低成本的财务共享服务中心，优化订单、经常账户、库存、结算等关键环节，提高库存周转率，降低交易成本。（二）对财务信息系统进行优化升级稳定的信息系统可保障财务共享服务中心的持续运营，国美集团需要结合现状修改ERP系统实现资源共享。应当全方位对信息系统进行改善，加强集团总部与各分支机构之间的信息交互，能够与报账、核算、结算、维护系统中心衔接恰当，避免因为会计处理和会计信息的多样性而导致组织协效应的降低。关于信息系统的优化,国美可以选择与多家企业同时合作,通过对比选择更好的实施方案。SAP公司不管从财务、人力还是仓储模块都有比较先进的设计，可以帮助国美更好地面对市场。只有在信息系统优化升级之后,国美才能更好的接受各种挑战。（三）加强对财务人员的培训及指导1.加强人员培训，提升财务人员综合素质新形势下，财务人员需关注企业未来的发展，转变对财务管理的传统观念。首先，企业应该对人员培养体系进行完善，由人事部门加强对财务人员的定期培训，加强各岗位的专业化和标准化程度。针对不同岗位建立分层次的指导和学习，丰富培训内容，使财务人员快速掌握所培训的知识，以提升员工的综合素养。其次,制定利润分配政策，调动员工积极性,提高工作效率；最后，要选择合理的监督机制，确保相关政策执行不出现偏差。财务共享服务中心成立后，国美集团需要在不同阶段设定相对应的目标，持续不断的改进规划设计和运营。提升人员要求，构建相应的人力资源管理模式。2.加强文化与人文管理因为财务转型而导致财务管理模式发生了更改，同时企业文化、业务流程和组织架构等都会改变，集团的员工也需要一定的时间来适应这些变化。财务共享服务模式设立初期，企业应当极力宣传共享政策和财务流程优化概念，让基层员工接受企业文化的改变，以便在集团内施行财务共享工作。统计表明，实施财务共享服务模式会给企业员工带来以下心理变化：缺乏了解→抵触→反感→寻求后路→试图了解→绝望→再次尝试→逐渐理解→接受→认真执行→持续发展。面对员工复杂的必理变化，企业需要提高员工对财务共享服务模式的认可度，快速的引导员工适应企业文化。（四）进一步优化改进关键流程（1）应收账款流程。针对应收账款流程中存在的一些问题，国美集团需要加强对财务系统的应用，充分发挥财务共享平台的优势，将一些重复性强、标准化程度高的环节交由系统自动处理。针对返利优惠需要人工处理的问题，可以将票据信息通过影像系统扫描上传，提高处理效率；在进行核销时，可以利用财辅系统将关于自动核销与否的判断进行录入，结果若为是，那么财务系统可于收款过程中自动选择核销，如果不是，则交给资金结算部门进行人工核销。（2）应付账款流程。在对账龄分析的优化过程中，会计核算人员应对账龄进行分类并编制账龄分析报告，在进行财务处理时，如果存在账龄分析报告，则由业务部门督促供应商提供相关的采购发票，根据发票上的信息进行账龄分析；如果不存在，则直接由财务部门编制资金计划表并提交至财务共享平台。（3）费用报销流程。首先对于报销单据的问题,可以和管理部门以