【连锁超市存货成本控制的问题及对策：以A联锁超市为例10000字（论文）】

导论1.1选题的背景与意义1.1.1选题背景随着经济全球化的浪潮，在新的经济条件下，作为分销行业传统商业模式的连锁超市正面临越来越激烈的竞争。像连锁超市这样的公司通过尽可能降低成本，可以迅速变得更具竞争力。近年来，A连锁超市发展迅速，相应地投入了大量资源。最近，随着配送中心的建成，库存管理和成本管理方面的问题逐渐显现出来，但是管理人员并未意识到这些问题。本文以连锁超市的库存成本管理现状为突破口，分析了库存核算，库存采购等方面，重点针对企业库存成本核算问题，缺乏成本控制意识等方面提出建议，进行改进。目的是改善库存成本控制，防止因库存过多而导致的资本风险，并提高公司的运营能力。1.1.2选题意义在分析近年来A连锁超市发展的基础上，从存货成本管理的角度对我国连锁超市的发展提出了合理的建议。在本文中，笔者以A连锁超市为案例，通过分析A连锁超市营业额、净利润以及相关数据，发现A连锁超市在存货成本管理问题上存在的问题，并分析其产生的原因，并在此基础上，笔者提出几点拙见，并且通过研究分析降低公司的存货成本。基于此分析，本文提出了降低超市存货成本的方法。这对于将来实现A连锁超市的存货成本管理非常重要。除此之外，随着产品价格趋于透明化，对超市连锁店的存货成本进行研究分析可以对所有超市的管理起到一定的启示。1.2国内外文献综述1.2.1国外文献综述西方国家在20世纪初期开始探讨存货成本的问题。随着科技发展和生产力的提高，早期的研究趋向于采用更实用的管理方法来适应西方国家的社会发展模式。这个阶段的主要有：丰田公司提出的无库存生产的准时生产（JIT），这在早期提出的EOQ经济模型的研究中起了主导作用。进入21世纪以来，随着互联网行业的快速发展，国外的学者将研究重点放在成本管理以及存货成本管理理论的研究。国外的学者倾向于关注公司的存货管理，并在收入和成本之间找到最佳平衡。KaithWade认为，只有对公司内部库存控制进行监督，公司的内部库存控制才能落地，才能得以实施，公司的财务报表才具有可靠性。同时，审计师必须参与内部库存控制，实施风险管理并减少公司风险。[1]HariotWatt认为，影响公司战略的因素，内因比外因更加重要。公司的内部控制决定着公司战略的成败。公司的内部环境又是公司内部控制核心，公司的内部环境决定了内部控制措施是否可以有效实施，公司的战略控制措施是否可以实施，预期目标是否可以实现以及是否可以占据一定的市场份额。[2]1.2.2国内文献综述我国对于企业存货成本控制问题的研究起步较晚，目前，国内学者的研究是在国外学者研究基础上所做的细化和总结，我国对存货成本控制的研究主要分为两大点，一方将研究重心放在相关成本的核算制度上，一方则在HariotWatt的基础上，重点以内部控制对存货成本的影响为研究对象。为了适应我国的社会主义市场经济环境，现在国内社会主要研究的对象是有关商品采购、物流配送、存储等相关环节的成本问题。这些研究成果包含：成康康（2012）在研究中发现，在连锁企业存货管理中，采购的物品数量很大，但成本高，质量差；存货盘点，仓储和许多其他方面的管理系统并不完善。[6]郭耘（2012）从三个角度分析管理库存成本的现有方法：订货成本，存储成本和缺货成本。包括ABC分类法，CAV管理法，定量订货方法和准时制生产，认为企业要想提高盈利能力就要结合当下情况和先进的存货成本方法。[7]陈双双，童雪智（2012）使用EOQ模型对演示成本中每个环节的连锁超市总库存成本进行分析，基于库存成本管理和连锁超市的管理成本分析，认为中国连锁超市的库存成本管理仍然有很大不足，改进控制的关键在于提高管理理念。杨翠明（2015）相信传统零售将需要适应产品结构和零库存原则。这要求传统零售商及时、适当地调整其在线产品，并在与电子商务整合后适当地管理产品库存。并努力提高库存周转率，使得传统的连锁超市的库存管理能够真正实现零库存。[10]1.3结构及其内容第一章“绪论”：首先将介绍研究的背景和重要性，并根据主题对国内外的相关文献进行简述。最后，简要介绍本文的研究方法和体系结构。第二章“相关概念界定”：阐述连锁超市以及存货成本和存货成本控制的概念，这有助于读者更好地理解改善连锁超市库存管理策略背后的逻辑。第三章“A连锁超市存货成本控制现状分析”：从超市的概况和基本的组织结构入手，简单介绍了A超市的现状以及存货成本现状。第四章“A连锁超市存货成本控制存在问题分析”：提出了目前A超市存货成本控制的问题。第五章“改善A连锁超市存货成本控制的建议”：针对A超市当前在存货成本控制方面存在的问题提出解决问题的建议。第六章“结论”：总结全文，得出结论。1.4研究方法（1）案例分析法本文选择山西一家本土直营连锁超市A公司作为分析实例，对A公司目前的一些问题进行详细的分析，并提出适合A公司实际经营的对策和措施。（2）文献研究法在本文中，我们搜索和查找了中国和海外的相关文献，从以前的研究中收集和整理了相关的理论，分析了存货成本管理的相关研究，为本文的研究奠定了基础。（3）调查研究法通过与公司利益相关者进行沟通和理解，我们将更好地了解公司库存成本控制的缺点，并制定科学可行的措施和建议。1.5研究流程示意图对相关概念进行界定，简述连锁超市及存货成本的概念。说明本文选题的背景与意义，研究国内外相关文献。研究对相关概念进行界定，简述连锁超市及存货成本的概念。说明本文选题的背景与意义，研究国内外相关文献。研究A连锁超市的公司概况和经营状况及其当前存货成本控制的情况。研究研究A连锁超市的存货成本控制存在的问题。对全文进行总结，得出结论。对于对全文进行总结，得出结论。对于A连锁超市在存货成本控制中存在的问题提出解决的建议。

2相关概念界定2.1连锁超市的概念连锁超市是通过连锁经营将所有业务包括采购，销售和管理统一分配的一种方式，它将连锁超市管理和连锁经营的优势结合到一个竞争性的商业模式中。连锁超市的主要特征是同类产品，统一品牌和管理。这也是通过统一采购或特许经营来匹配组织方法规模的一种常见工作方式。超市连锁是一种新型的超市，它以连锁模式同时经营多个超市，并以相同的购物，销售和管理模式整合了超市和连锁经营的利益。连锁经营是企业组织的一种管理系统。这是一种新型的商业组织，由在相同公司集团和不同地区销售相同类型产品的商店组成。相同的经济优势是连锁经营的基础。分散的超市组成一个集团，负责集团公司的管理和运营，以连锁公司的形象整合分支机构，业务活动的专门管理，活动组织的标准化和现代化管理。连锁超市的商业模式主要体现在定价和销售上。价格体系主要使用低价，低利润和高销售交易。开放式货架销售和客户选择。适应大量的消费、销售和配送的新零售配送方法。2.2存货和存货成本的概念存货，顾名思义，指公司在日常活动中的有形资产，主要有以下三种类型，一是企业生产之后的商品、二是企业在生产过程中的半成品、三是企业在生产之前准备的原材料。公司的存货规模与企业资产和企业利润息息相关。科学的库存规模有助于企业利润的增长。在公司的流动性结构中，存货通常占很大比例，而资本分配相对较高。因此，许多罪犯试图借助存货逃避国家税务。存货成本涉及订购，购买和仓储过程中的各种成本，以及由于缺乏存货而造成的经济损失。这通常包括诸如采购成本，订单成本，缺货成本和库存成本之类的部分。2.3成本控制的概念指成本控制主体在一段时间内并在其功能和权限范围内预先建立公司的成本控制目标，生产前产生的制造成本和过程中的成本控制，对这些因素采取一系列预防和协调措施以确保成本控制目标的实现。

3A连锁超市存货成本控制现状分析3.1A连锁超市简介A连锁超市成立于2000年，并于2005年引入了连锁超市形式。超市本着“竭尽全力改善人们的生活质量”的使命，通过使用现代销售技术实现了长期发展。它是山西地区连锁超市的先进管理模式的领导者。2008年，它被正式认定为中国连锁协会会员。A连锁超市是一家连锁零售公司，公司名下的连锁超市主要集中在山西省的主要社区。自2007年进入太原市以来，已在太原市建立了40家连锁超市，并雇用了3500多名员工。与小型超市连锁店不同，A公司经营大型超市服务，这与生活的便利性密切相关。该公司拥有自己的配送中心，同时与许多供应商建立了相互合作关系。该公司的主要业务是杂货，烟草，酒类和日常用品。A连锁超市非常重视产品质量控制，并非常重视服务质量。因此，A连锁超市的产品获得了太原市民的一致好评。3.2A连锁超市经营现状山西省人口众多吸引了许多连锁超市进驻市场，包括永辉、美特好等零售巨头。A连锁超市的经营策略并不直接与这些大型连锁超市竞争，其主要竞争者是小型连锁超市，例如金虎、唐久便利店。这些小型超市中的大多数“利润低，但销售快”，因此有效降低成本是公司发展的主要手段。而且A连锁超市成立较早，树立了完善的品牌，占据了山西省主要市县的位置。这使得A连锁超市获得了良好的竞争优势。2012年，A公司的净收入为5.28亿元。但是，2013年，净收入减少了1.05亿元。2014年业务继续下滑，净利润为3.12亿元，比上年下降20％以上。2017年归属于公司的净利润为1.57亿元，2018年的亏损6.86亿元，这是上市以来的首次亏损。结合A公司2019年中期报告，营业利润同比下降47.3％，具体金额为8.1亿元。净利润为-58,371,000元比上年下269.6％。3.3A连锁超市存货成本控制现状A公司于2008年采用了ERP系统，这是公司财务部门首次尝试。经过长期的实践并取得良好的效果之后，公司董事会决定将ERP系统推广到全公司，以实现更加有效，更加透明的管理。目前，A公司已经将ERP系统推广到全公司，形成了一个完整的部门系统，可以更有效，更流畅地执行各种任务，管理人员进行基本业务管理时更加可视化更加便捷。公司的ERP模式具有以下几个方面：如图3.2所示。3.3.1存货采购环节成本控制现状A公司在存货购买阶段实施的成本控制体现在以下几个方面：首先使用ERP来管理库存，有效管理库存收货和结余，并定期检查库存。这不仅不影响存储在仓库中的物品的质量，而且还可以实现稳定的生产和销售。其次，根据《A公司物资采购管理制度》划分了采购关系，并严格管理和分隔了重要的控制区域。除了在各个级别上精确定义部门权利和职责外，采购联系的实施标准也是必不可少的，也是顺利进行采购流程以使公司可以降低库存风险的重要先决条件，可以减少采购成本管理，提高业务效率。此外，买方的采购工作是根据ERP生成的项目BOM进行的，采购是根据公司的物料要求进行的，以防止无效采购并管理和减少源头库存。最终，A公司将与众多具有大规模，高性能技术，高生产能力和高质量的供应商建立长期稳定的合作关系，并实现互惠互利的局面。3.3.2存货存储环节成本控制现状该公司通过分析名下各个超市的销售现状，建立了许多存储有大量产品和原材料的仓库，分配了一些管理人员。在物料仓库管理系统中，每个过程步骤都要求质量部门和检查人员在进入仓库之前仔细检查所需物料，并在物料库存中进一步清点。采购工人在ERP系统中打出收料入库单，仓库工作人员负责检查到货情况，检查产品名称，规格，数量和其他信息，以查看它们是否与单据内容匹配，如果事实证明与情况不符，则不会将其存储在仓库中。储存过程结束后确认的产品。同时，仓库经理检查ERP系统，然后创建物料注册卡以验证其与帐簿注册卡是否相对应。如果其他部门要使用这些材料，则必须颁发相关证书并通过ERP系统对其进行验证。如果信息与系统记录不匹配，则不会将其传递到仓库。对于合同项目中的产品，仓库人员必须将其真实地记录在ERP系统中，并按照合同规则处理他们的出库程序。3.3.3存货核算环节成本控制现状A公司的会计部门负责库存核算。，业务经理可以使用财务报表来了解库存账簿信息。A公司通常会根据生产的成本和金额来校准和汇总库存。一些部门需要使用加权平均库存来计算单价和使用量。但很显然大量记账时每个库存的单价是完全不同的，月末记账会影响库存成本的管理的有效性。同时，不能使用此方法来确定责任，因为使用部门的会计可能核算不完整。4A连锁超市存货成本控制存在的问题该公司负责库存成本管理的部门，拥有许多的职位，实施的管理杂乱无章。公司需要集中精力对存货进行分类，对各流程的主要管理要点进行管理，并使用ERP信息管理系统，建立与已实施的存货成本管理计划有关的基本存货成本管理系统。对A公司的存货成本管理的当前状态进行分析后发现，仍然存在许多问题，并且缺乏管理。在本文中，我从三个主要方面描述了A公司当前的存货成本管理系统，包括存货预算、采购和存储。4.1存货预算中存在的问题存货预算是年度计划，反映每个业务领域的采购和存储成本。这项工作也是公司成本管理流程中最基本，最重要的环节。为每个部门建立足够的库存预算，确保其支出科学合理，从而使采购保持平稳正常并改善公司的内部控制体系。它在该部门的库存预算中起着重要作用。虽然公司内部根据存货预算制定了科学的年度计划，但是现实情况却并不能按照年度计划有效实施。外部环境是一个重要的影响因素。4.1.1没有细化预算编制虽然创建存货预算任务的难度相对较低，但是对员工的耐心、细心、敬业程度要求较高，此外，在开展这项工作中，需要公司各个部门之间的密切合作，这无形之中增加了许多工作量。随着继续改进预算准备，将对支出，目标和购买物料的余额有透彻的了解，以满足项目的资金预算。采购部门负责此任务，可以通过有效的处理来提高库存成本管理的效率。但是，A公司的每个部门都没有用于创建存货预算的特定划分，并且预算编制也不是特定的。因此，这将对存货成本管理的后续行动产生重大影响。该计划应成为详细采购计划的基础，以确保流程的一致性。此外，采购人员在准备采购预算时必须有足够的讨论空间，以便能够对紧急情况做出反应并确保产品的后期运行稳定性。4.1.2预算体系中职责划分不明确预算工作的顺利进行是基于各部门之间职责的明确划分。但是。A连锁超市的各部门的管理人员不重视预算工作，也没有建立一套标准的评估机制和补偿与处罚制度。结果，并不是每个预算部门都能实现分工明确，各个部门之间的合作程度也不高，从而影响预算业务的正常运转。4.1.3预算数据来源缺乏真实准确性A公司的财务部门没有核对各个超市数据的真实性以及制定预算所需要的信息的来源，没有深入一线，对相关数据有一个透彻的了解。这使得财务部门制定的库存预算真实可靠性不高，不能为各个部门提供科学有效的指导。同时，在预算执行期间进行盘点应确保每个部门的预算都不会更改。财务部门向每个部门报告预算数据更新的进度并找出问题。预算过程不仅用于发现和解决问题，还用于及时调整预算。4.2存货采购中存在的问题A公司虽然已发布《A公司物资采购管理制度》，以增强公司A的存货采购的管理水平。但是由于缺乏有效的管理，该制度并没有得到有效落实，仍然存在很多问题。4.2.1采购流程不规范根据公司的物资采购管理系统，要求采购人员启动和评估参与投标活动的单位的投标，并跟踪和报告投标结果以供批准。但是，在采购期间，并非每个业务领域都宣布招标工作，在网上检查相关材料的价格，将材料价格与先前一起工作的承包商进行比较并进行查询。我们进行了价格比较，采购人员在进行采购查询时具有不同的业务技能，当然还有不同的差距。买方选择供应商是非常主观的。两者之间的大部分通信都是通过电话进行的，并没有进行实地查看，深入了解供应商的产品质量，总的来说，供应商的选择，买方没有制定科学的选择制度，更多的则是买方的主管决定。买家倾向于优先考虑低价，而忽略材料质量，付款要求，交货时间和地点。同时，一些付款请求对公司的现金流量比率有更大的影响。比如说，买方在付款的时候，会对供应商的物资进行检验，检验合格之后，会出具发票，并在三个月内支付100%的预付货款。买家通常会忽略预付款条款，而选择报价较低的供应商。这无疑加重了公司的财政负担，造成公司现金流危机，更严重甚至会造成公司资金链断裂，造成公司破产。因此，在选择供应商时，买方必须考虑很多因素，以最大程度地减少额外的存储成本。4.2.2采购管理制度缺乏奖惩措施《A公司物资采购管理制度》未明确建议为节省采购成本和浪费采购成本而进行的补偿和处罚。4.3存货存储中存在的问题4.3.1存货盘点流于形式A公司仓库中原材料分布比较分散，并且物料标签卡也不是唯一的。缺乏合理管理。另外，这种情况不利于库存的平稳运行和库存的抽样，不仅费时，而且没有达到有效的库存效果。年度审核的特点是没有足够的时间来执行紧急任务。因此，财务人员只能陪同审核员在公司的ERP系统中执行样本库存盘点，并比较仓库中的库存识别卡以盘点库存。该现象的存在，极大地影响了审计报告的准确性。当公司的库存太高而无法顺利进行仓库工作时，公司的存储成本也很高，这会在公司的资金周转中产生隐患。4.3.2积压物资存货管理有待加强A公司由于主营超市业务，部分商品可能会由于商品过期或者老旧商品不能及时清理，造成存货积压，这些存货不仅仅占用公司资金，影响企业存货的正常周转，还占用仓库，占用其他物资的存放空间，影响仓库的日常管理。除此之外，随着时间的推移，部门商品会贬值，造成较大的损失。笔者还发现，由于公司存货管理方面有待加强，仓库存货的处置工作需要层层上报，经领导批示后才能处理，缓慢的工作效率，不利于积压货物的及时处理。5改善A连锁超市存货成本控制的建议5.1实行全面预算，加强存货预算管控公司的各部门之间应该加强联系，由公司董事会组织，每个部门都应该参与到公司预算的编制活动中，各部门应该向财务部门提交真实有效的数据材料，并设置专人监督。财务部门应向其他部门说明如何正确填写预算表，并指示他们正确填写基本信息。总体预算中最重要的部分是存货预算。存货预算真实有效的反映了公司仓库的库存类别和数量，以确保将公司有限的资金用于最需要的资源。此外，科学合理的预算可以全面监控公司的日常发展，以进一步改善企业库存管理。（1）在制定具体的预算之前，公司董事会必须组织统一的预算编制会议，全面实行《A公司全面预算考核办法》。（2）根据各部门上报的年度工作计划和上一年度工作总结报告，制定各部门今年的预算规模。与费用管理相关的主要行政预算有几种类型，例如采购规模，投入和批次预算。每个部门都必须根据特定的市场条件（包括特定的客户需求，销售预测和产品类别）来确定最终产品政策。此外，公司管理环境因素以及确定所生产原材料的规格和类型的能力需要充分增强，以确保这些原材料完全满足公司生产和经营活动的要求。此外，在任何部门组织其生产流程之前，必须仔细考虑许多因素，通过扩大生产范围，延长了相应的生产周期，一定程度上增加了产品数量和大小，增加了仓储面积，增加了资金配置压力。财务部门根据实际情况制定了相应的工作计划，并检查了信息数据的可行性。（3）制定公司内部各层级人员进行预算工作的考核机制。作为将来预算管控的参考。5.2规范采购流程，注重存货采购控制基于公司现有的《A公司物资采购管理制度》建立采购平台，通过该平台标准化整个采购流程，并确保在明确的分工下完成业务。在计划阶段，需要跟踪和监视库存，从源头管理库存，减轻公司库存压力。5.2.1建立健全采购招标平台，加强采购管理A公司应该提高采购成本管理的意识，并且建立内部采购管理系统，实现现代化采购，做到公平、公正和开放。在清晰可见的情况下进行采购工作。其次，公司需要加强与供应商的关系。这使得有可能以低价获得高质量的产品。减少供应商的数量，与以绩效为导向的供应商进行合作。并且供应商应继续培养，为了保证公司之间长期稳定的合作，供应商要保证交货渠道的稳定性，而且应了解长期合作伙伴对产品的质量和要求，以此降低公司的采购成本。在出现采购流程的不足，成本控制不足等问题时，企业选择准时制（JIT）采购方式，建立基于互联网的采购平台，为了确保招标的公平性，在招标过程中严格遵守《A公司采购管理办法》，最大程度地减少公司的采购成本。出价完成后若满足招标条件，则转移到组织出价的平台；若不符合，则转移到平台。采购部门职责如下：第一采购招标平台可以对部门、公告以及密码等内容进行管理；第二在创建报价计划时查看每个部门的申请表。所有业务部门都必须严格按照公司竞标控制措施的相关规则来竞标；第三在采购平台上检查供应商的注册申请。根据供应商管理规定，注册的供应商会进行评论和标记，有优秀，合格和不合格的评论和标记，并会定期核查供应商的类别。第四公司的各部门管理该部门的采购计划，并根据公司的生产和运营需求制定合理的采购计划。结合A公司采购平台控制的相关规则，如果供应商的投标符合要求，才可以向采购部门提交申请。第五制定惩罚制度，谁主管，谁负责。由于业务违规造成的公司财务损失，由公司董事会追究其责任。5.3定期盘点清理，盘活存货资产效益采购工作中最重要的环节是物料的存储。遵循ABC分类的中心思想，公司现在需要实施库存分类管理以加强其库存管理。同时，通过建立索引来改善库存指标，简化库存积压状况以及改善公司内部损失的程度。5.3.1定期盘点存货，编制盘点报告仓库经理在例行管理操作期间仔细检查并验证库存数量，类型，规格和其他相关关键信息，以确保仓库中库存信息真实可靠。公司持有的存货不仅直接增加了资本金和现金比例，而且在仓储，仓储和交付过程中不可避免地会有所损耗，加剧了内部损失造成的成本压力。在许多情况下，公司的库存具有一定的限制。在实际生产过程中，有必要用相应的批准文件来证明库存调用​​，并要根据凭证的内容严格控制库存调用的范围，以充分利用存货，减少内部成本压力。仓库管理必须组织清晰，管理员必须严格控制清单调用的类型和大小。在完成文档编制后，管理员必须及时更新其帐户，以确保该帐户与实际情况完全一致。除上述控制措施外，公司的财务和资产部门还应定期召集所有采购和库存部门以审查库存信息。确保所有类型的材料都与相应的实际使用和生产计划相对应。对于不能用于当前生产活动的物料，需要汇总并声明实际情况，以便管理层可以有效地了解物料消耗的实际情况。资产部门应该深入一线，更好地了解存货采购问题并提出建议。根据问题采取措施，并跟踪并记录该措施的后续实施。分解指标用于拆分公司的所有库存管理，提高库存指标的细化，并促进在所有部门中有效执行分解任务。5.3.2清理积压物资，盘活资产效益公司必须及时处理大量积压问题。如果公司的积压已久未变，则值得进行特殊检查并尽快进行处理。此外，需要加强材料的供应控制，以最大程度地减少堆积问题。公司可采取以下措施：首先，应尽快处理现有物料的积压。鉴于现有的积压产品，公司资产部，技术中心，质量部，其他职能部门和制造部门从技术、财务等多角度角度进行分析，提出解决方案。第二，继续加强材料管理。科学地采购物料，需要考虑以下因素：当前库存和足够的存储容量。功能平台和制造单位应尽可能与物料管理部门合作，在协调相关准则时应仔细考虑库存物料和物料处理。技术中心必须建立一个与设计变更相关的问题关联系统，以最大程度地减少设计的不利影响并最终获得最大的收益。在更改或修改设计时，必须加强与物料管理部门的沟通与合作。将如何去除库存材料以减少经济损失放在首位，如果将来有潜在的积压，应尽快处理，以最大程度地利用内部资金。第三，我们需要改善对账销案存物资的使用和处置。该公司目前在其帐户中有需要处理的物品和折旧存货，这些材料进一步增加了公司的管理成本。随未给公司造成任何财务损失，但是处理这批物料将在某种程度上增加公司的现金流量，获得更高的收益。如果长期闲置，就会贬值。公司的物流部门应作为组织者，邀请相关部门参加专题研究并尽快实施。如果发现材料没有价值，则应及时处理以减少管理费用。6结论综上所述，A公司由于存货成本控制当中的诸多问题，无法在实际工作中实现有效的存货成本控制。A公司目前具有初步的存货成本管理系统。但是，鉴于实际情况的复杂性以及缺乏库存成本管理能力，该系统仍有很大的改进空间。公司在实际操作中必须不断加强其存货成本管理系统的结构。与其他方法相比，基于“去库存”理念的管理方法有助于A公司减少多余库存。因此，作者分析A公司存货成本管理系统中存在的问题，研究A公司现阶段的实际经营特点，分析并提出了措施和建议：（1）目前，A公司有必要加强各部门的业务执行能力。A公司需要加强预算编制过程的合理性，注重预算管理工作要点，以存货类别预算，规模预算切入，加强管理能力，减少