技术创新管理（第二版）教学课件第八章 服务创新管理

第八章服务创新管理

第一节服务和服务创新概述一、服务的概念与特性（一）服务的概念1、服务是一种行为过程，典型的服务不具有实物形态2、服务的生产和销售同时或几乎同时进行3、服务概念涵盖的范围广，不同服务行业的服务概念有差异。（二）服务的特性

服务的特性主要有无形性、不可分离性、不可储存性、异质性。1、无形性服务是一种过程，它虽然可以借助实物或在实物中得以实现，但服务本身是无形的，这是相对于一般物质产品有形性的最显著特征。可体现在以下3点（1）与有形产品相比，服务的构成要素在很多情况下是无形和抽象的。顾客只能通过搜寻相关信息、参考多方意见并结合自身历史体验作出购买决策，这导致服务的购买风险比产品大，体现出服务在搜寻、经验和信任等方面更为突出的特性。（2）消费服务所获得的利益在短期内往往难以觉察，要经过一段时间才能感受服务的利益，这导致难以对服务做出客观评价。（3）服务的生产和消费过程中不存在所有权的转移（服务中所包含的物品食品、维修备件等除外）问题，不能够注册专利，没有存量，顾客对服务只拥有使用权或消费权。服务的无形性带来的管理挑战A服务无法储存，如何应对需求的波动成为问题，如饭店的客房数量一定，但季节因素对客房要求差异大B无形性导致服务不能依法申请专利，新的服务会轻易被对手模仿C服务不易向顾客展示，因此顾客在事前难以评估其质量和价格，企业如何有效地与顾客沟通交流也是一个有难度的问题。2、不可分割性服务的不可分割性带来的管理挑战A服务大规模生产较为困难，难以通过集中化获得显著的规模经济效益。B服务质量依赖于员工的行为以及员工与顾客间的交互作用，企业必须将顾客纳入管理之中，并有效管理员工与顾客间的互动。C顾客会加入服务过程之中，顾客之间的相互作用（交流体验）会对服务的结果产生积极或消极的影响。3、不可储存性服务不能储存起来以备将来使用，也不能在空间上转移后使用。若不及时消费服务，就会造成损失。如客机上的位子、宾馆的房间、律师的时间等。4、异质性服务的异质性由以下三方面共同决定：服务提供者的异质性（不同服务人员的技术、服务态度和努力程度）；顾客的异质性（顾客的素质、个性化需求差异）；服务人员与顾客之间交互作用的差异。对管理的挑战A难以确保向顾客提供具有一致性的服务质量，管理者无法确知服务是否按原来计划和宣传的那样提供给顾客B若服务由第三方提供或中间商提供，则会加大服务的异质性，如何控制第三方的服务质量的一致性是一个管理难题二、服务系统服务是一个系统，服务的过程就是服务组织各个组成部分协同一致的结果。服务系统包括4个关键子系统：战略决策系统、运营系统、影响系统、人力资源系统，其中运营系统包括服务生产系统和服务传递系统。下图人力资源系统消费者需求服务企业的战略决策系统环境营销系统服务运营系统服务生产系统消费者/或消费者财产服务传递系统前台：服务人员、过程、设施设备可视分界线后台：管理人员、过程、设施设备得到满足的消费者/消费者财产服务系统图（二）服务运营系统和服务营销系统服务生产系统，服务传递系统和服务营销系统三者见的关系图技术核心有形支持服务接触人员服务员A服务员B顾客A顾客B市场调研广告销售促销沟通口碑配送后台（顾客看不见）前台（顾客可见）直接交互作用间接交互作用服务生产系统服务传递系统其他接触点服务营销系统1、服务生产系统服务生产系统是指运用已有设备、设施，由服务员工对各种资源投入进行生产、加工的子系统。服务生产的投入包括原材料投入和顾客投入两类。从空间上看，服务生产系由前台和后台两部分组成。其中，后台部门顾客看不见，服务企业的核心技术和主要设备一般集中在后台，如餐厅的厨房，干洗店的洗衣房等。前台部分，顾客看得见，它包括执行加工生产任务的前台人员和设施、设备等，如银行的前台营业员、餐厅的服务员和收银员等。服务生产系的任务是根据顾客需求进行生产加工，它在一定程度上类似于一个工厂，需要接待的关键管理问题是：如何降低成本、提高生产的标准化，如何提高生产效率和产出质量。2、服务传递系统服务传递系统是将服务生产系统加工好的产出进行组装并传递给顾客的子系统。服务传递系统由两部分组成：操作系统的可见部门（前台）；顾客---员工的接触与交互作用区域。服务传递系统的关键管理问题是传递的时间、地点和方式。随着技术的发展，服务传递的方式发生了深刻的变革，如电子邮件改变了信件投递，远程教育改变了传统的教育模式，电子商务改变了传统的购物模式等。3、服务营销系统服务营销系统有狭义和广义之分。狭义的服务营销系统是指除了服务传递之外，企业与顾客的其他接触点，包括广告、销售、促销沟通、市场调研、配送等。广义的服务营销系统包含服务传递系统和其他顾客接触点两部分。服务企业的营销系统与制造企业的营销系统不同。制造企业的营销系统是在企业的生产活动之外进行的，营销活动与生产过程分离；服务企业的营销活动大部分在企业内部（如商场、超市内）进行，服务人员与顾客的接触影响了顾客满意度和服务质量的评价，顾客接触是服务营销系统的核心环节三、服务创新管理框架服务创新是指组织为取得商业和社会效益，向目标客户提供更高效、更完备、更准确、更满意的服务包（由支持性设备、辅助物品、显性服务、隐性服务等组成的一系列产品和服务的组合），并增强顾客满意度与忠诚度的活动。服务创新管理是在企业整体战略的指导下，对服务创新决策、过程、模式、要素和产出等进行管理的原则、方法和工具的总称。服务创新管理具体包括：决策管理、过程管理、要素管理、模式管理、产出管理等。下图决策管理创新过程管理创新要素管理创新模式管理创新产出管理服务创新的管理框架第二节服务创新类型一、按创新的对象分类1、产品创新服务产品创新即是全新的服务产品开发和引入，如保险公司设计、开发的一个全新险种。2、过程创新指服务生产和传递的过程创新，可分为后台创新（生产过程创新）和前台创新（传递过程创新）3、组织创新指服务组织要素的增减，组织形式和结构的改变，管理方法和手段的引入、更新等。4、市场创新指市场中的新行为，包括开辟全新市场，在原有市场内开发新的细分市场，进入另一个行业和市场5、技术创新：指在服务组织中引入并应用已有技术或新技术产品创新过程创新组织创新市场创新技术创新服务创新对市场而言全新服务的引入新过程的引入新组织要素的引入市场中的新行为（新市场的开发、原有市场的细分等）有技术引发的创新按服务创新对象的分类二按创新的性质分类传递创新重组创新专门创新形式创新服务创新新的或改进的服务传递过程和方法不同服务要素的组合或分解引发的创新针对特定顾客问题的解决办法服务要素可视化和标准化程度的变化第三节服务创新模式分为创新驱动力、创新维度和创新参与者一、服务创新的驱动模式1、典型的R&D模式该模式源于制造业中传统的R&D模式，在服务业中已演变成为新工业模。技术轨道与服务专业轨道对创新活动的影响和促进作用影响显著。其相互关系见下图技术轨道服务专业轨道R&D部门战略和职能部门顾客新工业模式示意图2、服务专业模式主要出现在专业性知识服务企业中，它向顾客提供的是不同专业领域中的问题解决方案。这种模式没有专门的创新组织，其创新过程主要是一种集体性活动，灵活性强，所有专业人员都参与进去，创新过程遵循某些共同的专业标准和方法。服务专业模式的主要驱动力是服务专业轨道，专业的专业能力对创新具有关键作用。创新的重点是交互作用界面，顾客对创新的顺利实施和最终结果有重要影响。下图服务专业模式服务专业轨道员工顾客3、有组织的战略创新模式有组织的战略创新模式是服务部门中的典型创新模式，其显著特点是：整个创新过程在企业战略和管理指导下开展。其开发的产品具有较高的可复制性。在有组织的战略创新模式中，几乎所有的内外部创新驱动力（R&D部门除外）都会对创新产生影响，但战略和管理发挥了主导的控制和调节作用，创新是企业战略指导下的一种有意识的系统性活动。下图有组织的战略创新模式轨道员工行为者战略和管理二、服务创新的四维度模式二、服务创新的四维度模式维度1：新服务概念新服务概念要求企业对自身和竞争者提供的已有服务和新服务都有准确的认识，尤其要准确把握创新的特性。服务创新的“新服务概念”维度与其他三个维度密切相关。这种概念创新或以新的技术机会为基础,可能来自新的服务生产过程,还有可能来自顾客在服务提供中扮演的新角色(如自我服务创新)。针对客户理财要求的金融产品管理服务、针对客户在线交易需求的电子商务服务、针对老年人特点推出的夕阳红旅游产品等都是新服务概念开放的例子。维度2顾客界面包括将服务提供给顾客的方式和与顾客间交流、合作的方式。服务提供者在设计界面的时候必须考虑以下一些问题:如何与顾客有效地交流?企业的潜在顾客是谁?企业有能力让顾客在创新中扮演“合作者”的角色吗?如家庭电视购物、电子商务网络购物的实施都显著改变了服务提供者和顾客间相互作用的界面形式和关联方式。维度3服务传递系统“服务传递系统”维度主要指生产和传递新服务产品的组织。该维度侧重于服务企业的内部组织安排，力求通过合适的组织安排和管理，促使企业员工开发和提供新服务产品。该维度的中心内容是强调现有的组织结构和员工能力必须适应新服务开发的需要，如不适应就要通过新组织结构的设计和员工能力的培训促使创新的顺利进行。“服务传递系统”维度和“客户界面”维度间密切关联，产品的内部组织和传递方式“服务传递系统”维度与员工和顾客间相互作用的方式“顾客界面”维度不能分离，两者相互支持。维度4：技术技术在服务创新中扮演了重要角色。大多数服务都可以依靠使用某些技术而变得更为高效（如银行运营ICT技术，超市仓储系统等）。在实践中，技术与服务创新存在广泛的联系。虽然IT并不是服务创新中唯一的相关技术，但是IT被认为服务创新中的革命性技术，IT技术几乎可以用到所有的经济活动中。例如：金融企业虽然经常从巿场上购买IT硬件，但他们自己也拥有庞大的IT部门，研究大规模的后台服务自动化，支持ATM以及类似的顾客界面。不同维度间的关联实际上，任何一种服务创新都是上述四个维度的某种组合。一项新服务的出现通常意味着新服务概念的形成，同时需要开发一个新的服务传递系统，员工也要改变其工作方式以及与顾客接触和关联的方式，并使用ICT等技术(InformationCommunicationTechnology，简称ICT)。但在实际开发创新过程中，只有这几个维度是不够的，还需要用不同的功能活动把它们连接起来。存在于四维度模型中最主要的关联是市场营销、组织开发和销售。所以只有通过单个维度的发展以及维度间的关联和相互作用，创新才能被有效实施并最终实现。第四节新服务开发一、新服务开放概念（一）新服务开发的定义、特性与原则新服务开发是指服务企业在整体战略的指导下，根据市场需求或战略安排，为现有顾客或新顾客开发出全新服务产品或现有服务改进型产品的活动。其结果是形成现有服务的价值增值或新服务的价值创造。新服务开发的特性1、新服务开发是在企业整体战略和创新战略指导下的一种开发活动，因此有意识、有组织和系统性的开发活动占据了主导地位；但开发活动也可能是一种偶然性的、非系统性的活动，如某些员工或某一部门为解决某个问题或在外界环境的影响下产生出创新概念和思想并进行的相应开发活动，不过这些创新概念和思想仍然受到企业整体战略和创新战略的影响。研究表明，有组织、系统性的开发活动更有助于提高新服务开发的效率。新服务开发的特性2、新服务开发活动既可以是在企业统一规划下的正式活动(有专门的资金、人力、设施等资源配套)，也可以是基于某个部门或个人创新思想的非正式活动(没有专门的资金、人力设施等资源配套)。新服务开发的特性3、新服务开发不是单纯的线性过程，开发活动不一定必须经历开发过程的每一个阶段，它可以根据需要跳过某些阶段，或是几个阶段同时进行，因此具有相当大的灵活性。4、由于服务的提供与消费同时进行，员工与顾客之间存在互动，因此将员工和顾客包含进新服务开发过程中非常重要。（二）新服务开发的类型不同创新度的新服务开发（三）服务再设计服务过程再设计的目标是：减少服务失误的数量；缩短从服务开始到服务完成的循环时间；提供服务产出；提供顾客满意度。类型分为（1）流程简化服务：指通过前台流程的简化来提高服务的活力（2）自助服务：是将客户转变为生产者的模式，企业通过服务流程再设计能够在利用率、准时性和人员控制方面提高客户收益（3）直接服务：指无须客户到达服务提供商所在地，企业直接在客户所在地提供服务。如计算机远程教育和培训（4）捆绑式服务：指将现有服务分组或将多种服务组合在一起提供给客户（5）实体环境服务：指通过改变与服务相关的有形物体或服务的物理环境来改善客户体验。如餐厅座位的改变二、服务设计（一）服务设计是指服务企业根据自身特点和运营目标，对服务运营管理作出的规划和设计，其核心是完整的服务包和服务传递系统的设计。服务设计的要素可以划分为结构性要素和管理要素，它们像顾客和员工传递了预期服务和实际得到服务的概貌。1、结构性要素传递过程设计：前台和后台、流程、服务自动化与标准化、顾客参与。设施设计：大小、艺术性、布局地点设计：地点特征、顾客人数、单一或多个地点、竞争特性。能力设计:顾客等待管理、服务者人数、调节一般需求和需求高峰2、管理要素服务情景：服务文化、激励、选择和培训员工、对员工的授权服务质量：评估、监控、期望和感知、服务承诺能力和需求管理：需求/产能计划、调整需求和控制供应战略、顾客等待的管理信息设计：竞争性资源、数据收集。实体书店与网络书店的服务设计要素对比设计要素实体书店网络书店设施地址多个销售点，接近顾客集中化销售设施布局依照顾客需求特点布置便于事务部门运货、取货，便于信息系统管理产品设计突出畅销书目，应有合适的设备和娱乐强调售书，其他服务对顾客均免费工作时间安排员工的工作时间要满足顾客要求高峰时间和需求；固定的时间表浮动时间表员工技能具有一些书本知识需要较高技术、技能质量控制、测评标准顾客对商店的信任度易变，进行质量测量和制定相应标准较为困难比较容易，可以从网站的质量和网络点击测量需求/产能机会应和小时最大化需求相匹配产能要和每天或每周的最大需求匹配工业化水平技术在很小的程度上可以代替高技术可以取代个人标准化书店装潢一般是标准化的；与顾客的互动是个性化的顾客的个人网页是个性化的，其他是标准化的顾客接触时间高低一线员工判断在于顾客交流中需要高判断力很少需要员工自己的判断力销售机会卖出非顾客目标书籍的机会较大卖出其他产品的机会较少顾客参与混合服务和自主销售主要是顾客自我服务（二）工业化设计法1、工业化设计法的思路工业化设计法又称生产线法，它试图将制造业对生产过程的控制观念引入服务业，运用系统化、标准化原则，将小规模、个性化合不确定的服务系统改造为大规模、标准化和稳定的服务系统。2、工业设计法的内容（1）服务包的标准化是指通过对服务包的分析，尽量减少其中的可变因素，使服务包的各个要素实现标准化，为顾客提供稳定、一致的服务。标准化服务的一致性是生产线方法的优势所在、也是顾客关注的中心。如全国连锁某食品店的味道，色泽、口感、服务上应一致。（2）服务系统的标准化是指通过分析服务运营的各个阶段，在适当的地方采用机械化和自动化设备来替代劳动密集型劳动，以提高标准化的程度和效率，减少人为差错。如麦当劳使用的物料检测系统、自动化烹饪设备、自动点餐和收银机等大大提高了后勤准备、快餐制作和前台运作的标准化程度。（3）设计和控制的标准化是指运用系统化的方法，使运营过程的各个阶段得到精密的组织和控制，以此增加系统运转的稳定性，提升系统的运营效率。具体包括：通过精确的分析和计算，提高人员的工作效率分析工作流程，进行工作设计，提高人员的工作效率在系统分析的基础上，建立明确的劳动分工制定明确、统一的服务人员标准操作规范和服务标准程序主要服务业采用工业化设计法的示例行业应用范例行业应用范例银行业电子现金汇兑系统ATM电脑清算系统标准化服务流程零售业自动售货机POS商品价格自动清算商品集中采购配送饭店业门禁刷卡呼叫应答系统标准客房服务餐饮业自动烹饪设备标准化食品快餐业标准化管理医疗业急救调度系统自动看护装置远程诊断系统标准诊断程序通信业自动答应系统电话查询系统故障自动诊断公共管理废弃物自动处理城市资源统一管理航空运输业联合订票系统全球资源管理（三）定制化设计1、定制化服务设计法的思路工业化设计法适用于技术密集、标准化和大规模的服务类型，而在许多服务类型中，顾客需要非标准化、个性化的服务。这时，服务企业运用定制化方法，考虑顾客的偏好、特点和需求，将顾客作为一种积极的生产资源纳入服务系统，以此提高服务系统的运作效率。2、定制化设计的内容（1）把握顾客需求，确定服务流程中的顾客参与度充分理解和把握顾客的个性化需求分析顾客在服务提供过程中的行为，考虑可能出现的各种情况分析服务提供的整个流程，确定哪些工作可以由顾客承担，是否可以让顾客拥有更大的控制权最终确定顾客在不同服务提供环节中的参与程度（2）注重服务传递系统的灵活性和顾客学习根据以上分析，重新设计或改进服务传递系统，使其为顾客参与和控制留下更大空间，推动顾客化服务高效、保质地进行。安排顾客学习，使其快速、简单的掌握所需的技能和知识，避免由于顾客参与而造成服务系统运营效率的降低。举办有关活动和采取一定措施，吸引、帮助顾客主动参与服务提供过程（3）在服务提供过程中给与员工更大的自主权为员工制定相应的服务措施、操作规范和授权方式，使其在顾客化的服务设计中发挥积极、有效的作用（4）动态监控和评价服务绩效不同顾客的服务要求有很大差异，因此必须随时关注服务提供的过程和结果，并及时评价，才能不断改进服务系统和提高服务水平。（四）技术核心分离设计法1、技术核心分离设计法的思路又称顾客接触设计法，它将服务系统分为高顾客接触部分（前台）和低顾客接触部分（后台）。顾客接触指顾客亲自出现在服务中的过程与活动，顾客接触程度可以用顾客出现在服务活动中的时间与服务总时间的百分比表示。高接触程度的前台采用顾客化的设计思路和方法，满足顾客的个性化需求，灵活处理各种具体问题；低接触程度的后台类似于制造工厂，按照工业化的方法设计技术核心，通过使用自动化设备、标准化流程和严格分工，达到较高的运营效率。2、技术核心分离设计法的内容（1）确认、划分高接触和低接触部分（2）设计高接触部分仔细评估与顾客接触各个环节的重要程度和不同环节顾客的真正需求充分利用顾客化设计方法进行服务系统设计，尽量减少可能影响服务效率的不必要接触（3）设计低接触部分遵循工业化设计的概念，采用新技术和自动化设备，制定时间、费用标准，对服务系统的资源、流程和产出进行精确控制分离前台和后台，整合后台工作，以此降低费用、提高效率（4）考察和评价以整合性观点对各个部分进行全面考察和评价，找出衔接不良或未能使系统综合运营水平达到理想目标的环节，全面改善整体服务系统。第五节知识密集型服务创新一、知识密集型服务的概念和特性（一）知识密集型服务的概念知识密集型服务(Knowledge-intensivebusinessservice,KIBS)针对客户特定需求，通过基于专业知识的运作过程，为客户提供的以专业知识（技能）为主体的、解决方案型的高智力附加值服务，（二）KIBS的特点1、服务的知识化KIBS对专业知识的依赖性非常高，它向客户提供的是以专业知识为基础的服务，其产出经常表现为咨询报告、操作方法、技术方案等。2、功能的咨询化KIBS为客户提供的是一种基于知识的解决问题的方案。3、生产的合作化KIBS企业与客户之间存在高水平的交互作用，客户积极参与生产过程，两者共同生产出针对客户特定问题的解决方案，具有高度的生产合作化的特点4、管理的自治化KIBS企业中的知识型员工希望其工作具有一定程度的自主性，由他本人决定怎样、计划、组织和调整其工作任务。（三）KIBS的类型类型例子专业型KIBS（传统的专业性服务）营销/广告培训/设计/金融服务办公/建筑/管理咨询服务会计/法律环境服务技术型KIBS（以新技术为基础的服务）计算机网络/软件/计算机设备管理服务通信服务技术工程/技术测试/技术分析包含新技术的设计/管理咨询/环境/建筑/培训服务R&D咨询和实施知识密集型服务业的类型二、知识密集型服务企业管理重点KIBS企业的特点（1）企业内部员工主要由具有专业技术知识与技能的人员构成（2）拥有大量高、尖、新技术设备，为客户提供的解决方案具有较高的知识与技术含量（3）生产与管理环节主要依赖知识与技术活动（4）企业的无形资产占有很大的比例KIBS企业的管理重点知识密集型企业的管理重点知识管理人力资源管理实施和组织管理创造与流动管理隐性知识管理识别知识型员工特性招聘与培训管理激励与风险管理知识密集型服务企业的管理重点三、知识密集型服务的创新（一）知识密集型服务创新的特征1、创新的高知识强度2、创新的高互动性3、创新的高技术应用性（二）知识密集型服务创新的模式按照创新过程中的学习模式和创新强度，可以将知识密集型服务的创新分为4类。其中，学习模式分为“科学技术导向型”（science-technology-innovation,STI）和“干中学型”(learningbydoing,usingandinteracting,DUI)的学习模式两类，而创新强度分为渐进性创新和根本性创新两类。由此形成的知识密集型服务的创新模式为以下几种。1、渐进性的STI创新模式这类创新模式主要发生在提供标准化服务的企业当中，其服务开发和生产过程接近制造业2、根本性的STI创新模式这类创新模式是指知识密集型服务企业基于已有的创新平台架构，开发面向未来的新业务3、渐进性的DUI创新模式这类创新模式是指知识密集型服务企业在既定的创新轨道中，在与多个相关主体的交互作用过程中，通过“干中学”的方式进行的渐进性改进。4、根本性的DUI创新模式这类创新模式是指知识密集型服务企业通过寻找细分市场并在其中实现根本性创新的模式。第六节制造企业的服务创新一、制造与服务的融合（一）制造企业中服务角色的四阶段演变1、附属阶段制造企业的重点是生产高质量的产品，服务被视为产品的附属，它只是构成产品的必要条件，是制造企业不得已而为之的附带价值活动，服务部门是绝对的“成本”中心2、提升阶段 制造企业在生产高质量产品的基础上，根据顾客需要，提供必要的顾客需要服务，如物品安装、维修和保养等，这些服务要素是导致顾客满意的“激励因素”。3、深化阶段服务与产品密切融合，制造企业向顾客提供的是产品---服务包，服务成为企业产品战略的重要组成部分，服务实现了对产品品牌的“内嵌”，服务价值依托产品价值来实现。服务在这个阶段成为制造企业的一种重要的竞争手段。4、主体阶段服务成为独立的业务和品牌，并转变为制造企业的利润与价值来源，“以顾客为中心”的理念贯穿于公司的各个业务环节。在该阶段，服务所占的比重越来越大，甚至占主动地位，制造企业甚至转变为以服务为主的企业。（二）服务在制造企业价值链中的地位价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。制造企业价值链的“微笑曲线”

1附加值高低产品开发零件生产组装营销售后服务现在以前上游生产流程下游制造企业价值链的“微笑曲线”2

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。获利高位技术专利获利地位组装制造获利高位品牌服务案例宏基的微笑曲线1992年，经过分析，中国台湾宏基公司董事长施振荣提出了著名的“微笑曲线”理论，在这个理论中，过去，整机制造难度高，厂家需要设计电脑的各个部分，因而行业介入壁垒较高，同时建立品牌也是一个较为困难的工作，因此，在整个产业链中，部件生产商的附加价值在整机厂商中得以体现，而销售渠道的附加价值也相对较低。因此整个产业的链条的附加价值是向上弯曲的曲线，整机厂商作为曲线的制高点，当然风光无限。然而，当PC的标准公开之后，涌现了大量的专业制造商，整机制造的行业壁垒完全消失，附加价值荡然无存，专业部件的制造商在规模商、技术尚处于领先地位，而渠道运营商的市场掌握能力和运作能力具有很高的附加价值，因此，整个曲线出现了以附加价值为中心轴的镜像变化，整机制造商的价值跌落到谷地。作为整机制造商的宏碁，在整个产业链条当中，当然处在附加价值最少的位置。面对这样的分析，宏碁的绝大多数高层主管对此感到非常惊讶，于是宏碁开始了经营模式的全面改革。宏碁的改革的重点就是重新在整个产业链中寻找自己的定位，既然整机厂商原有的价值已经难以使宏碁继续成长，那么就需要按照“微笑曲线”的指导，寻求更多的附加价值。于是宏碁的改革主要集中在两个方面，第一，遵循PC发展的规律，建立规模和技术上的优势，大力发展零部件的生产和销售，第二，在各个重要地区建立组装生产线，台湾生产的部件在其他国家组装，迅速推出当时流行的配置机型，建立快餐店模式的经营方式。从而降低成本，提高品牌的竞争力。这样的改革措施，使得宏碁最终站在了微笑曲线的两端，获得了持久的发展。1993年，宏碁彻底从经营危机中摆脱出来。完（三）制造企业的关联服务受到技术进步、竞争环境等要素的影响，制造企业内外部的服务要素变得相当复杂，每种服务的性质和作用各有差异。见下图。由图可以发现两个重要特点1、制造---服务之间发生了紧密的融合与互动，制造企业已经从以生产和制造为主要活动的组织转变为一个包含众多内外部关联服务要素的复杂组织。2、从投入的角度看，服务要素在制造企业的全部投入中占据了越来越重要的地位，这是制造企业“服务化”的重要表现形态之一，即“投入的服务化”配送批发零售修理公司内服务、设计、法律、会计、广告制造服务中介商业服务用户（自我服务）顾客（自我服务）服务行业如：通讯、运输、公用事业、卫生保健、银行支持制造的企业服务财会、法律、咨询、软件维护等政府支持的服务如：废水处理、道路维护、教育、公共医疗服务、标准、警察和消防R&D产品设计外部服务直接体现在产品上代表两者之间的互动关系制造企业的内外部关联服务随着服务角色的转变，“制造---服务”的关联形式也在演变，从常规关联到网络化和外购关联，再到产品---服务包关联，下图。其中，常规关联是指制造、销售和服务相分离的传统形式；网络化和外包关联指制造企业通过外部的服务网络购买服务的形式；产品---服务包关联是指制造企业将产品与服务通过整合、打包或捆绑的方式形成完整的“产品---服务包”提供给顾客的形式。前两种关联是一种松散关联，第三种关联是紧密关联。“产品---服务关联”的三个阶段制造服务销售制造销售售后服务服务制造服务产品---服务整合常规阶段网络化和外包产品---服务外包低整合度高整合度二、制造企业服务增强的模式（一）“质量增强”模式这是一种产品为主，服务从属的模式，它是企业为应对实体产品同质化竞争而采取的一种以服务差异化策略（服务质量高低）增强产品竞争力的模式。“质量增强”模式以产品竞争为主，仍聚焦于以产品生产和销售为基础的价值链，服务是实现产品竞争的一种重要手段。（二）“功能承包”模式这是一种企业由“卖产品”到“卖功能”的服务增强模式。制造商以前向客户提供的是实体产品，而客户购买的是产品带来的功能，这种功能要么由客户自己通过使用产品而获得，要么由其他组织提供给顾客（意味着客户将产品功能外包给了制造商）。在“功能承包”模式下，制造商仍然生产实体产品，但将业务延伸至为顾客提供实体产品的功能，企业价值的来源由产品转向服务。如，办公设备制造商以前向客户出售打印机、复印机，传真机等硬件设备，之后交易