管理学基础教学大纲

《管理学基础》教学大纲

第一部分目录

一、目录

第一章管理概论

第二章影响管理的环境因素

第三章管理的核心一管理决策和战略

第四章组织目的的规划一计划与方法

第五章分工与合作的工具—组织

第六章组织竞争力的源泉一人力资源管理

第七章保证人力资源活力的基本手段一激励

第八章组织活力的关键一领导

第九章有效管理的工具一沟通

第十章检验组织目标实现状况的手段一控制

第二部分讲授大纲

第一章管理概论

教学目标

通过本章教学，使学生明确什么是管理，成功的管理者所必须的素质和技能，管理

者所执行的四种管理职能和扮演的三个管理角色，管理理论的演变，为以后各章的学习奠

定基础。

考核知识点

1、管理的含义

2、管理职能和管理技能

3、不同管理学派的主要观点

教学要点

第一节什么是管理

一'管理的含义

管理，就是通过计划、组织、领导和控制等职能的发挥来分配、协调以人为中心的组

织资源，以有效实现组织目标的社会活动。

二、管理是科学与艺术的统一

管理既是科学，也是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。

而且，这种科学性和艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理

的功能，促进目标的实现。

三'为什么要管理

管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。

四'管理者

管理者分为三个层次：高层管理者、中层管理者和一线管理者。管理者一般分为三个

类型：一般管理者、职能管理者和项目管理者。管理者资源包括人力资源、财务资源、实

物资源和信息资源。

第二节如何成为一名成功的管理者

一'管理者素质

管理者素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。

二、管理技能

要成为一名管理者，需要三个方面技能：技术技能、人际技能和概念技能。

第三节管理者做什么

一、管理职能

管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能。为了通过他人达到组织目

标，管理者需要对资源进行计划、组织、领导和控制。

二、管理角色

人际角色，信息角色，决策角色。

三'不同管理层次管理者所需技能和执行职能之间的差别

所有的管理者都需要技术、人际和概念三种技能。所有管理者都执行计划、组织、领

导和控制四项管理职能。不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技

能的需要程度明显不同。

第四节管理理论的演变

一、古典管理理论

古典管理理论是管理理论最初形成阶段。在美国表现为泰罗及其追随者创建的科学管

理理论，即“泰罗制”；在法国表现为法约尔创建的一般管理理论；在德国表现为韦伯创

建的行政组织理论等。

二、行为科学理论

“行为科学”理论的发展是从人际关系学说开始的，它的产生源于著名的“霍桑试

验“行为科学”理论的发展有马斯洛的人本主义，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈

的“X理论一Y理论”的人性假定，维克托•弗鲁姆的期望激励模式，爱德华•劳勒和莱

曼・波特的波特一一劳勒期望激励理论。

教学重点与难点

本章讲解了谁是管理者，如何成为一个成功管理者，管理者做什么，以及管理者之间

的差别。本章重点是管理是科学与艺术的统一，管理者技能，难点是不同管理层次的管理

者所需技能和执行职能之间的差别。

教学建议

教学中应通过案例分析、角色扮演，以生活中的实例论证管理的基本概念，以达到通

俗易懂的目的。

复习思考题：

1、你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？

2、大学生能否通过管理学课程的学习真正开拓自己的管理技能？为什么？

3、对管理者来说，高效率和有效性哪个更重要？能否做到既高效率又有效？

考核点：

不同管理学派的主要观点

第二章影响管理的环境因素

教学目标

通过本章教学，使学生了解影响管理的微观和宏观环境的构成及其对企业的影响。

考核知识点

1、微观环境中各因素对管理的影响。

2、宏观环境包括经济环境、技术环境、社会文化环境、人口环境、政治和法律环境。

教学要点

第一节影响企业管理的环境

一、管理环境

管理环境指的是企业内外对企业管理产生影响的各种力量与条件。

二、微观环境

微观环境指的是对企业管理的资源投入、产品销售产生影响的力量与条件，包括供应

商、分销商、消费者与竞争者。

第二节宏观环境

一'经济环境

经济环境是指影响一个国家或地区的经济发展。经济力量中影响力较大的有经济增长

的速度与水平、利率与通货膨胀。

二'技术环境

技术指的是管理者设计、制造、销售产品或服务时，所使用的知识、技能和设备的总

和。知识、技能与设备总是变化着的，其变化的结果就形成技术环境。

三、社会文化环境

社会文化环境指的是来自特定的社会结构与民族文化的影响。

四'人口环境

人口环境是指人口特征如年龄、性别、民族、种族、性别取向和社会阶级等的现状与

其变化，以及人们对这些人口特征的态度变化的结果。

五、政治和法律环境

政治和法律环境指的是一个社会的政治力量发生变化而导致法律法规变化的结果。

对宏观环境的上述分析，又称PEST分析。即从政治(Political)、经济(Economic)、

社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分

析。

教学重点与难点

本章重点是宏观环境，微观环境的含义构成，难点是微观环境中各因素对管理的影响。

教学建议

通过具体企业面临的环境因素的例子，分组讨论，可收到好的效果。

复习思考题

1、为什么说宏观环境不仅对企业，也对其任务环境产生范围更大、更为深远而长期

的影响？

考核点

哪些管理环境对企业的影响更直接，为什么？

第三章管理的核心一一管理决策和战略

教学目标

了解决策的重要性与决策的基本原则，知道决策的误区及其解决方法，掌握决策的六

个步骤，初步学会使用SWOT分析法与五种力量模型分析法，掌握三个层次的战略及其相

互关系。

考核知识点

1、决策的含义

2、决策的类型

3、决策的六个步骤

4、制定战略的三个步骤

5、SWOT分析法与五种力量模型分析的运用

教学要点

第一节决策概述

一、决策的含义与重要性

决策是管理者在对企业所处的环境与企业自身条件进行调研与分析的基础上，运用科

学理论与方法选择企业目标，设计并选择备选方案，直至付诸实施的一系列活动。

二'决策类型

按照作出决策的重复程度可分为：程序性决策与非程序性决策，按照制定决策的层次

可分为：高层决策、中层决策和基层决策。

三、行政管理决策模型

行政管理决策模型有三个重要概念：有限理性，信息不充分，满意原则。

第二节决策误区和决策方法

一'决策的五种误区

事前假设偏见，代表偏见，控制错觉，递增承诺，集体思维的危险。

二'决策方法

改善集体决策与个人决策的方法有：魔鬼的争辩，辩证的质询，决策者的多元化。创

造性的决策方法有：促进个人创造性，促进集体创造性。促进集体创造性的方法有：头脑

风暴法，名义集体技术，德尔菲法。

三'决策的六个步骤

第一步，认识决策需要；第二步，确定被选方案；第三步，评价被选方案；第四步，

从被选方案中进行选择；第五步，实施选定的方案；第六步，从反馈中学习。

第三节制定战略

一'制定战略的三个步骤

组织使命，确定业务领域，建立主要战略目标。

二'SWOT分析法与五种力量模型分析

SWOT分析法即管理人员在做出决定之前要对组织的优势和劣势、环境中的机会和威

胁进行确定，从而选定组织的战略目标。五种力量模型分析由迈克尔•波特建立的该模型

用于分析环境中构成潜在威胁的力量，其内容是：行业内竞争对手的数量，行业进入难易

程度供应商的力量，客户的力量，替代产品的威胁。

第四节战略层次

一、公司层战略

公司层战略是关于组织为了完成其使命或目标，对在哪个领域或哪个国家进行投资的

行动计划。包括：密集增长型战略、一体化战略、多元化战略。

二'业务层次战略

业务层次战略是在特定市场或产业使企业获得竞争优势的计划，包括：低成本战略、

差异化战略。

三、职能层次战略

职能层次战略指在公司战略和业务层战略的统率下，目的在于改善各个部门创造价值

的能力的行动计划，由企业各个职能部门制定的战略，如市场营销战略（后面将有一个具

体案例讨论）、研究与开发战略、生产战略和财务战略等。

教学重点与难点

本章是管理的核心，难点是决策的方法和战略的制定，重点是业务层次战略在企业战

略管理中的应用。

教学建议

在教学中应提出不同的企业状况，课堂提问并讨论，各个企业应采取哪种竞争战略充

分运用。

复习思考题

1、决策的含义

2、程序性决策和非程序性决策的主要区别

3、决策工作在组织中的作用与重要性

4、头脑风暴法；名义集体技术；德尔菲法

5、SWOT分析法；五种力量模型分析

6、公司层战略；业务层战略；职能层战略

考核点

SWOT分析法与五种力量模型分析的运用

第四章组织目的的规划——计划与方法

教学目标

了解计划及其作用，掌握计划制定的方法并能加以运用，理解时间管理的重要性，并

能在计划制定与实施中运用基本的时间管理方法。

考核知识点

1、计划的含义和要素

2、计划的作用

3、计划制定过程和审定

4、时间管理的方法

5、时间管理中应注意的问题

教学要点

第一节什么是计划

一'计划的含义和要素

计划是个人或组织为实现未来的目标，事先对未来一段时间所应采取的行动所作的规

划和安排。

二、计划的类型

按照不同的标准，计划可以分为不同的类型。按时间跨度划分：长期计划、中期计划

和短期计划；按综合性程度划分：战略计划和战术计划；按职能空间划分：业务计划、财

务计划、人事计划；按照计划内容是否明确划分：指导性计划和具体性计划；按照决策和

活动的程序性划分：程序性计划和非程序性计划。

三、计划的层次和体系

对于一个企业来说，计划是一个体系，包括企业宗旨与使命、企业战略、各职能部门

计划、作业计划。

四'计划的作用

计划是组织成员参与决策并统一思想的有效方式，计划是明确组织及每一个成员努力

的方向和目标的有力工具，计划为组织资源的筹措和整合提供依据，计划是公司考核、评

价各部门及成员工作的有效工具。

五'计划制定与实施工作中常见的错误

认识有误，忽视计划的制定及其作用；知识缺乏，制定的计划缺乏可行性；固守教条,

不能适应环境的变化；运用不当，缺乏明确的交流与授权。

第二节计划的制定和审定

一'计划的制定过程

明确目标，分析计划的前提条件，制定战略或行动方案，落实人选、明确责任，制定

时间进度表，分配资源，制定应变预案。

二、计划的审定

计划的审定，就是评价所制定的计划是否科学、合理。

第三节管理者计划实践——时间管理

一、响应时间和自由时间的管理

作为一名优秀的管理者，应该是在响应时间内高效应对和处理各种问题，以尽量减少

响应时间，增加自由时间；要做好时间管理，必须区分任务的重要性和紧迫性程度。

二、时间管理方法

时间管理的目的是为了有效地利用时间。这就要求管理者明确在一定的时期内所要达

到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。

三、时间管理中应注意的问题

掌握生物钟，牢记帕金森定律，把不太重要的事情集中在一块处理，尽可能减少干扰,

提高会议效率。

教学重点与难点

本章是重点是计划的方法，计划的审定和计划类型，难点是时间管理。

教学建议

为了掌握教学内容，可选择情景模拟时间管理事例。

复习思考题

1、计划的含义和要素

2、计划的种类有哪些？

3、如何制定一个计划？

考核点

1、如何理解任务的重要性和紧迫性程度？

2、时间管理中应注意的问题有哪些？

第五章分工与合作的工具一组织

教学目标

本章教学要了解什么是组织，知道影响组织结构集权与分权的四个因素，熟悉工作设

计的基本方法，掌握组织结构的基本类型，了解职权分配的方法与内容。

考核知识点

1、组织及组织职能

2、组织结构设计的原则

3、组织结构的类型

4、职权配置的基本类型

教学要点

第一节组织及组织结构设计的影响因素

一'组织及组织职能

组织的是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及相互关系的活动过程，也

就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。组织职能是指管理者在员工内部建立一种工

作关系结构从而使他们高效地完成组织目标的过程。

二、组织结构设计的影响因素

决定组织结构是分权的或是集权的，主要有四个因素：组织环境的性质；战略类型；

技术；人力资源的特征。

三'组织结构设计的原则

目标、任务原则，专业分工与协作的原则，指挥统一原则，有效管理幅度原则，集权

与分权相结合原则，责、权、利相结合原则，稳定性和适应性相结合原则，决策执行和监

督机构分设的原则，精简高效原则。机构既要精简，又要有效率。

第二节工作设计方法

工作专业化，工作轮换，工作扩大化，工作丰富化。

第三节组织结构的类型

一'直线制组织结构

直线制组织结构是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从

最高管理层到最低层实现直线垂直领导，是典型的集权式组织结构。

二'职能制组织结构

职能制组织结构是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围

内都有权向下级下达命令和指示。

三'直线职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。

四'事业部制组织结构

事业部制结构也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织

结构形式。

五'矩阵制组织结构

矩阵结构是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最

大特点在于具有双道命令系统。

六'战略联盟和网络结构

战略联盟(strategicalliance)是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或

共享资源的一种正式协议。网络结构(networkstructure)是一个组织为生产和销售某

种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。

七、组织结构的扁平化

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效办法是增加管理幅

度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组

织形式。

第四节职权配置

一'职权的类型

组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。

二、处理好三种职权的关系

注意发挥参谋职权的作用，适当限制职能职权

三、职权配置的基本类型

职权配置包括职权的横向配置和职权的纵向配置。

教学重点与难点

本章介绍了组织的概念、影响组织结构设计的因素以及组织设计的原则，工作设计的

思路，常见的组织结构类型，各种组织结构类型优缺点，三种职权之间的关系，集权和分

权和授权问题。本章的重点是组织结构工作设计，难点是组织结构类型。

教学建议

教学过程中，组织分析并课堂讨论各种组织结构类型适用的不同企业。

复习思考题：

1、组织及组织职能

2、战略会如何影响组织结构的设计？

3、员工直线经理应该怎样处理自己和参谋之间的关系？

4、在管理实践中经常出现授权不足或授权过度的情况，领导怎么才能做到适度授权?

考核点

1、组织结构设计的原则

2、组织结构的类型

第六章组织竞争力的源泉一一人力资源管理

教学目标

本章学习应该能理解人力资源管理的基本理念，知道并能掌握人力资源管理的职能，

了解人力资源管理各职能在实际工作中如何应用。通过本章学习，能够更好地处理未来工

作中的人力资源管理问题。

考核知识点

1、人力资源，人力资源管理

2、工作分析

3、培训，招聘，甄选

4、业绩考核

5、报酬，福利

教学要点

第一节人力资源管理概述

一'人力资源管理的含义

一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人，他们从事

各种工作活动以达成组织目标。

二、人力资源管理的内容

制定人力需求计划并开展人员招募工作；对求职者进行甄选；引导、培训与开发雇员；

工作绩效评价；薪金管理；工资、奖金和福利的提供；劳资关系的处理等。

三、人力资源管理的法律环境

第二节招聘和甄选

一'招聘

在实际招聘和录用员工前，管理者需要做两项工作：人力资源计划和工作分析。

二'甄选

甄选工作主要包括以下内容：背景信息的审查，面谈，书面测试，身体技能测试，操

作测试。

第三节培训和发展

一、培训

在制定培训计划之前，管理者需要事先做一个需求评估，判断哪些员工需要培训，以

及他们需要掌握何种类型的知识或技能。企业人力资源培训的类型主要有：书面教材学习、

讲演、小组讨论、录像、角色扮演和模拟、参观访问等。

二'发展一一人力资源开发

人力资源开发具体可从以下两个方面入手：丰富员工的工作经验和正规教育。

第四节绩效考核和反馈

一'绩效考核

绩效考核是评价员工的工作业绩及其对组织的贡献。绩效考核可以为企业人力资源的

培训和发展以及薪酬等提供依据。绩效考核主要评价员工特征、员工行为和工作结果。绩

效考核的类型有：特征评价，行为评价，结果评价，360度业绩评价。

二'绩效考核和反馈

第五节薪酬与福利

一'薪酬水平与薪酬体系的管理

薪酬包括：工资、津贴和奖金。

二、福利的类型

福利分为：经济性福利、工时性福利、设施性福利、娱乐及辅助性福利。

教学重点与难点

本章介绍人力资源管理的基本概念、方法，招聘、培训、薪酬和福利、绩效考核和劳

动关系等人力资源管理的组成部分的知识。本章的重点是人力资源招聘、培训、绩效考核、

薪酬和福利，难点是招聘的方法绩效考核方法。

教学建议

情景模拟招聘工作，案例分析绩效考核方法的应用。

复习思考题

1、绩效考核对企业人力资源管理的意义

2、企业的人力资源管理人员需要什么素质？

考核点

企业的人力资源经理应从哪些方面做好人力资源管理工作？

第七章保证人力资源活力的基本手段一激励

教学目标

本章学习应该能描述什么是激励，激励有什么特点，知道什么激励因素可以在人力资

源管理中起到积极的作用，知道并能解释各种激励理论。

考核知识点

1、激励，需要，动机，行为

2、公平理论

3、激励方式，激励原则

教学要占

第一节激励概述

一'激励与激励的特点

激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措

施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其

成员个人目标的系统活动。激励最显著的特点有两个：内在驱动性，自觉自愿性。

二'激励过程及其包含的因素

激励的要素主要包括：外部刺激、需要、动机和行为。

第二节激励理论

一'马斯洛的“需要层次理论”

人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需

要。

二、赫茨伯格的“双因素理论”

赫茨伯格称能促使人们产生工作满意感的因素为激励因素；相应地称另一类促使人们

产生不满意的因素为保健因素。

三、费鲁姆的期望理论

激励力=期望值X目标效价

四'亚当斯的“公平理论”

当一个人付出了劳动并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关

心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较

的结果将直接影响今后工作的积极性。

第三节激励实务

一'有效激励的原则

以需要为中心，个体激励、团队激励、组织激励三层次联动。

二、激励方式

工作激励，绩效薪酬激励，职位晋升激励，培训激励，社会心理激励。

教学重点与难点

本章讲解了基本概念、激励的方法和理论。本章重点是激励及其特点、激励的方式，

难点是激励理论。

教学建议

建议在教学中运用案例分析激励理论在实际工作中的应用，以利于学生理解。

复习思考题

1、激励的主要技能是什么，管理者如何才能做好激励工作？

2、大学生能否通过激励知识的学习真正提升自己领导力和沟通能力？为什么？

考核点

1、激励理论有哪些？

2、有效激励的原则是什么？

第八章组织活力的关键——领导

教学目标

本章学习应该能了解领导和领导者的定义，理解并描述领导者的权力，掌握权力分配

的方法：集权与分权，授权，掌握领导的理论，解释四种人性假设理论，描述不同类型的

领导者。

考核知识点

1、领导

2、正式权力；非正式权力影响投资效益的因素

3、授权

4、人性假设理论

5、领导理论

6、独裁型领导；民主型领导；任务导向型领导；关系导向型领导

教学要点

第一节领导与权力

一、领导

领导是领导者及其领导活动的简称。领导的功能主要有：组织功能，激励功能营造和

维持一种良好的工作环境。

二、领导者的权力

大多数管理学家认为，权力可分为两类：即正式权力（合法权力）与非正式权力（影

响力产生的权力）。

三、权力的分配

集权与分权，授权。

第二节人性假设理论

一'人性假设理论

“经济人”又称“实利人”、“唯利人”，它假设组织人的行为主要目的是为了追求自

身利益，工作动机是为了获得经济报酬。人天生不愿意劳动、不愿意负责任，个人目标与

组织目标是相互矛盾的。

二、“社会人”假设理论

这一假设来自霍桑实验。其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需

要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。在''社会人"的假设基础上，

梅奥提出了“人际关系理论”

三'"自我实现的人”假设理论

该假设认为，人除了有社会交往需要外，还有充分发挥欲望的需求。“自我实现的人”

假设人性是善良的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理论。

四'“复杂人”假设理论

“复杂人”即“权变人”，是一种假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、

因事、因时、因地、而不断产生多种多样的需要；各种需要相互结合，形成动机和行为的

多样性混合的一种人性理论。

第三节领导理论和领导类型

一'领导理论

布莱克的管理方格理论，领导生命周期理论，领导的“连续带”模式（领导连续统一

体理论）

二、领导类型

独裁型领导，民主型领导，关系导向型领导，任务导向型领导。

教学重点与难点

本章介绍了领导和领导者的概念、特点，描述了领导者权力的类型及领导者权力的来

源；详细阐述了领导者对权力的纵向分配，重点介绍了人性假设理论和几种典型的领导理

论，总结出几种典型的领导类型。本章重点是领导者的权力和人性假设理论，难点是领导

理论与领导类型。

教学建议

建议在教学中进行案例分析和课堂讨论。

复习思考题

1、怎样理解领导的实质与权力基础？

2、领导与管理的不同

3、领导的权力如何构成？

4、就目前中国的情况而言，比较符合哪一种人性假设理论？为什么？

考核点

如何理解管理方格理论和领导生命周期理论

第九章有效管理的工具一沟通

教学目标

本章主要讲授现实市场条件下，企业在不同条件下，所采用的各种决策方法。通过学

习，使学生了解和掌握风险决策的理论与方法。本章学习应该能理解沟通的定义与重要性,

了解沟通的过程、手段与类型，知道有效沟通的障碍，描述并理解有效沟通的原则，掌握

有效沟通的技巧，能在特定情景下进行有效的沟通。

考核知识点

1、沟通

2、口头沟通；书面沟通，非语言沟通

3、沟通障碍

4、沟通原则，

5、沟通技巧，

6、倾听

教学要点

第一节沟通概述

一'什么是沟通

沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递、理解与

交流的过程。

二、沟通的重要性

有效沟通的作用。

三、沟通的目的

实现组织的变革，促进企业同外部环境的联系

四、沟通过程与沟通要素

沟通过程由七种要素组成：发信者、接收者、信息、渠道、噪音、反馈和环境。

五、沟通类型

①按信息传递的媒介，沟通可以分为口头沟通、书面沟通和非语言沟通；②按信息流

向分，可以将沟通分为：自上而下的沟通、自下而上的沟通和横向交叉的沟通；③按信息

传递的途径分，沟通可以分为：正式沟通与非正式沟通；④按信息传递的范围，沟通可以

分为组织内部沟通和组织外部沟通。

第二节沟通障碍与有效沟通原则

一、沟通障碍

物理性沟通障碍，管理性沟通障碍，心理性沟通障碍，语言性沟通障碍。

二'有效沟通的原则

明确沟通的目标，具备科学的思维，管制信息流，讲究语言艺术，了解沟通对象，增

强沟通针对性，选择恰当的沟通渠道与方式方法，及时地运用反馈。

第三节沟通技巧与沟通方法

一、信息发送的技巧

管理者发出信息时，要注意：发出的信息要清晰、完整，要将信息编译成接收者容易

理解的传递符号，选择适当的传输媒介，避免信息被过滤和曲解，信息中应包含反馈机制，

提供准确的信息，避免谣言的传播。

二、信息接受的技巧

要集中注意力，批判式倾听，移情式倾听。

教学重点与难点

本章介绍了沟通的概念、作用、沟通过程，详细阐述了各种沟通类型和沟通方式，分

析了沟通的障碍，提出了有效沟通的原则，从信息发送者和信息接收者两个角度论述了沟

通的技巧。本章重点是沟通类型和沟通的障碍，难点是沟通技巧和沟通方法。

教学建议

建议在教学中运用案例分析、情景模拟、课堂讨论，帮助学生消化和理解。

复习思考题

1、什么是沟通

2、沟通过程包括哪几个步骤

3、沟通有哪些类型

4、口头沟通方式与书面沟通方式的优、缺点

5、有效沟通的障碍

考核点

1、正式沟通渠道与非正式沟通渠道的特点

2、有效沟通的原则

第十章检验组织目标实现状况的手段一控制

教学目标

本章学习应该能掌握组织控制的基本概念、方法，理解和掌握控制系统、控制过程、

产出控制、行为控制，了解组织文化控制的组成部分的知识，能够基本运用组织控制的知

识和具体方法解决实际管理问题。

考核知识点

1、控制；控制系统

2、产出控制；行为控制

3、组织文化

4、小团体控制

教学要点

第一节控制系统与控制过程

一'什么是组织控制

控制是管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

二'组织控制系统

控制系统的控制过程包括三个阶段：输入阶段、转换阶段、产出阶段。

三、控制过程

控制过程，不管是输入阶段，转换阶段，还是产出阶段都可以分为四个步骤：确定业

绩标准，然后考核、比较和评估实际业绩。

第二节产出控制

一、业绩的财务标准

利润率，现金比率，财务杠杆比率，周转率。

二'组织目标

组织目标主要有以下几个层次的目标：职能层次目标，业务层次目标，公司层次目标,

二'四官1了页算

三项标准一一目标的财务标准、挑战性的目标和业绩目标、合理的运营预算一一是有

效产出控制必不可少的要素。

第三节行为控制

一'直接监督

行为控制的最直接、最有效的方式是直接监督。直接监督的局限性：成本较高，这种

方法容易使员工丧失工作积极性，复杂工作直接监督不仅无益，而且有害。

二、目标管理

目标管理是对下属实现特定组织目标或业绩标准、执行运营预算的能力进行评估的系

统。目标管理包括三个步骤。

三'行政控