企业资源计划教学课件第5章ERP原理

第5章ERP原理

第1节销售管理第5章ERP原理企业资源计划本讲内容1销售管理概述2销售预测3销售订单管理4销售出货管理5销售分析本节重点难点本节重点：销售管理的相关概念销售预测本节难点：销售订单管理5.1.1销售管理概述1.销售管理含义

美国印第安纳大学的达林普(D.Dalrymple)教授曾经给销售管理作过这样的定义：计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。也就是说，销售管理包括制定市场销售计划，主导和执行企业的销售计划，管理和控制销售计划中的销售活动，控制及管理销售人员的业务活动，寻找、建立和维系企业满意的客户，以达到企业的销售目标。5.1.1销售管理概述2.销售管理任务（1）市场分析及销售预测，制订及分解销售计划；（2）销售订单管理，包括销售方案及产品报价、签订销售订单；（3）销售出货管理，包括编制出货单、催收销售货款等；（4）销售统计与分析。5.1.1销售管理概述3.销售管理流程5.1.1销售管理概述4.销售管理与其他模块的关系

销售管理功能的实现，需要与其它功能模块进行信息交互协同完成。5.1.2销售预测1.销售预测的功能产生预测值。系统通过人工输入预测值或系统生成预测值。提供预测方法。平均值法、指数平滑法、线性近似法等。提供明细预测和汇总预测。按大类产品线的预测和各种物料的明细预测，从而为决策者提供依据。模拟预测。对订单的历史数据进行模拟预测，并将模拟结果与历史数据进行比较，以便找出一种最佳的预测。输出预测结果。系统通常以报表的形式输出预测结果。

5.1.2销售预测2.销售预测的流程图5-3销售预测流程图5.1.3销售订单管理1.销售订单管理功能（1）产品报价。

为客户提供了产品价格和价格历史记录的信息，以备查询及使用。（2）订单处理

输入完整的订单数据，订单信息可以进行修改，可以跟踪订单，查询订单处理的进度，查看其处理过程，查询未结订单的情况。

5.1.3销售订单管理

订单处理还能对有折扣的订单做特殊订单处理，包括选择不同的价格结构，说明计算折扣的方法，如按照金额数量的百分比计算折扣等。

销售订单输入的同时也是对订单逐步确认的过程。只有被确认的订单才能作为最终需求纳入系统。（3）信用检验

可以按照应收账款的大小来检查客户的信用情况、信用额度及信用保留。5.1.3销售订单管理（4）库存查询

使仓库管理者迅速地了解仓库中库位的情况，库存的情况，以便更有效地进行作业的分配，做出发货的选择，决定发货的策略。（5）开具票据（6）客户档案维护

客户的信息以客户档案的形式存在，可以更好地为客户服务，按照客户个性来开展各项销售活动。

5.1.3销售订单管理2.销售订单处理流程

图5-4销售订单处理流程图5.1.4销售出货管理1.销售出货管理的功能（1）发货通知单管理。销售发货通知单是销售部与仓库之间的信息传递纽带。发货通知单需写明订单编号、产品型号、数量、发货时间、发往客户及其它需求。（2）出货单管理。销售出库单是在仓库管理员接到销售部发货通知后，确认仓库有该产品，并且库存数量符合销售部需求时，根据发货信息备货，并填写出货单。出库单由仓库管理员、销售部门主管及财务批准后安排出货，最后需由客户签收。

5.1.4销售出货管理2.销售出货管理处理流程根据客户订单确认出货的相关信息；销售部门填写发货通知单并提交各部门会签，准备出货；仓库根据发货通知单备货并填写出库单，有各部门签核确认；出货后销售部门跟踪送货情况，并确认交付事宜。图5-5销售出货处理流程图5.1.5销售分析1.

销售分析的功能

（1）查询。对从订单传送过来的有关数据进行收集和整理，以便能随时查询销售历史、当前情况、客户情况、销售员的销售业绩、库存销售数据等。（2）分析。销售分析模块提供了比较法及比率法两种分析方法来进行销售数量、销售金额、销售利润及销售绩效的分析。（3）报告。提供销售分析的报告有销售员的排名报告、客户销售排名报告、产品销售排名报告等。

2.

销售分析工作流程图5-6销售分析工作流程图5.1.5销售分析第2节生产管理第5章ERP原理企业资源计划本讲内容1生产管理概述2主生产计划3物料需求计划4能力计划5车间作业控制本节重点难点本节重点：主生产计划的编制原理及步骤物料需求计划的编制原理步骤粗能力计划的编制原理及步骤本节难点：主生产计划的计算物料需求计划的计算5.2.1生产管理概述1.生产管理的作用

生产管理是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高生产效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

5.2.1生产管理概述2.生产管理任务（1）制定主生产计划，以企业的生产和销售规划为依据，通过需求和供应的平衡，将宏观计划转变为企业现实可以执行的计划。（2）制定物料需求计划，依据主生产计划的需求，展开物料清单，制定物料需求计划。（3）车间作业控制。5.2.1生产管理概述3.生产管理的计划层次图

生产管理的目标实现是在企业计划和控制的统一指导下，通过各种计划和控制的逐步落实来完成的。生产管理的计划层次分为经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划与车间作业计划。图5-7计划层次图5.2.1生产管理概述4.生产管理与其他模块的关系ERP中的生产管理不是独立的部分，而是与其他模块实现“信息集成”。

5.2.2主生产计划

1.主生产计划的含义

主生产计划（MasterProductionSchedule），简称MPS。MPS是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。MPS是一个重要的计划层次，处于第三层,是宏观决策层的计划。MPS以企业的生产和销售规划为依据，通过需求和供应的平衡，将宏观计划转变成为企业现实可以执行的计划，实现了从宏观计划向微观计划过渡与连接。

5.2.2主生产计划

2.主生产计划的作用（1）将宏观计划转换为微观计划的承上启下作用。（2）集成了市场信息与内部信息，起到了沟通内外的作用。需要联系市场的需求，使生产计划和能力计划符合销售计划的优先顺序，并适应市场需求的变化不断的适时调整。需要向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售的信息，作为销售的依据，起到沟通内外的作用。

5.2.2主生产计划

3.主生产计划的对象和方法销售环境MPS计划对象计划方法说明备货生产（MTS）独立需求类型物料单层MPS、制造物料清单、计划物料清单可与分销资源计划集成订货生产（MTO）订单设计（ETO）独立需求类型物料（产品、组件、备件）单层MPS、制造物料清单ETO环境下会用到网络计划技术，如关键路线法。订货组装（ATO）通用件、基本组件多层MPS、制造物料清单、计划物料清单、总装计划FAS表5-1MPS的对象与方法

5.2.2主生产计划

备货生产：用很多原材料和部件制造出少量品种的标准产品，这种产品的市场需求预测的可靠性也较高。订货生产：用少量品种的原材料和部件，根据客户要求生产出各种不同品种的产品和组件，这种情况下，MPS以主要原材料和基本零件为对象来制定。订货组装：生产具有高度选择性的产品，产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干组件和一些通用件组成，每项基本组件又可有多种可选件，从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，最终产品指基本组件和通用件。

5.2.2主生产计划

4.主生产计划的编制编制MPS之前，先介绍生产管理中涉及的一些基本概念。（1）计划展望期。计划展望期是MPS所覆盖的时间范围，也即为计划的时间跨度。（2）提前期。提前期是指某一项工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。（3）时段。时段就是时间段落、间隔或时间跨度。（4）时区与时界。时区是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。每个时区包含若干计划周期，不同时区的分隔点称为时界.

5.2.2主生产计划

在需求时区内，车间的生产日程是不宜变动的。在计划时区内，车间在此区内要做的产品，还未开始制造，在物料供应状况允许的前提下，可以允许业务部门插单，以掌握更多商机。在预测时区内，原则上取决于业务需求，企业生产的内容主要是依据客户订单与销售预测的内容而定。

5.2.2主生产计划

5.主生产计划的编制原则（1）用最少的项目数进行安排。（2）只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。（3）列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目。（4）考虑预防性维修设备时间。（5）对有多种选择性产品，用产品装配计划简化MPS的处理。

5.2.2主生产计划

6.主生产计划的编制步骤图5-10MPS的编制步骤

5.2.2主生产计划

7.主生产计划的编制过程（1）需求数据的确定MPS的需求数据主要是指对产品需要的数量和时间，通常需求数量主要来源于如下几个方面：1）客户订单。

2）预测。

3）备品备件。4）客户选择件及附加件。5）其他。如一些预防维修所产生的需求等。

5.2.2主生产计划

（2）MPS需求计算模型表5-2MPS报表

物料号：100000计划员：P01计划日期：2008/08/03

物料名称：A安全库存：5提前期：1

批量规则：固定批量

批

量：10批量增量：10

现有库存量：8需求时界：3计划时界：8时段当前1234567891011预测量55555555555合同量1282761352毛需求量128576513555计划接收量10(10)(10)(10)(20)(10)预计库存量8688136105127127净需求量725133计划产出量1010102010计划投入量1010102010可供销售量621428

5.2.2主生产计划

上述报表中，相关名词的含义如下：1）批量规则。

通常分为两类：静态批量规则与动态批量规则。2）毛需求量

在任意给定的计划周期内对产品的总需求量。3）计划接收量（ScheduledReceipts）

前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段产出数量。4）预计可用库存量ProjectedAvailableBalance，简称PAB

预计可用库存量=（前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量+本时段计划产出量）-本时段毛需求量

5.2.2主生产计划

5）净需求量

净需求量=本时段毛需求量-（前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量）+安全库存量6）计划产出量

当有净需求量产生时（净需求量>0时），为了满足净需求量的需要，系统根据批量规则计算得到的计划量称为计划产出量。7）计划投入量

根据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率等计算出的投入数量称为计划投入量。

5.2.2主生产计划

8）可供销售量AvailabletoPromise，简称ATP

可供销售量=某时段的计划产出量（含计划接收量）-该时段的订单（合同）量总和。

或者：可供销售量=某时段的计划产出量（含计划接收量）-下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。（3）粗能力平衡

形成MPS方案后，需要进行粗能力计划的运算，形成最终的MPS方案。（4）MPS的确认

形成MPS方案后，需要经过相关的审核和批准，保证MPS符合企业的经营目标。

5.2.2主生产计划

在对MPS报表的结构及其相关内容含义全面理解后，下面介绍MPS的计算模型。一般地，MPS的计算流程如右图所示：

5.2.2主生产计划

【例5-1】现假定已知某自行车的提前期为1个时段，计划展望期为10个时段，需求时界是3，计划时界是7，安全库存量是5，批量规则采用固定批量法，批量是10。计划展望期内各时段的预测量和订单量如表5-3所示。类别时段12345678910当期4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825表5-3某计划展望期内的某型号自行车预测量和订单量

5.2.2主生产计划

1）确定毛需求量

第一步：由于毛需求量是一个初步的需求数量，在ERP系统中其确定的依据可参考预测量或订单量，系统会根据计划参数的设置值进行计算。时区1：毛需求=订单量时区2：毛需求=Max（订单量，预测量）时区3：毛需求=预测量

5.2.2主生产计划

1）确定毛需求量

第二步：根据第一步确定的规则和已给出的预测量和订单量可以计算出毛需求量，结果如表5-4所示。类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020表5-4某计划展望期内的某型号自行车毛需求量的确定

5.2.2主生产计划

2）净需求量的计算。

第一步：从系统中读入计划接收量和当期库存量，得到结果如表5-5所示。表5-5某计划展望期内的某型号自行车计划接收量和当前库存量的录入类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16

5.2.2主生产计划

2）净需求量的计算第二步：计算第一时段净需求量。第1时段的净需求量=本时段毛需求量-（前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量）+安全库存量=20-（16+10）+5=-1。

表5-6某计划展望期内的某型号自行车第1时段净需求量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16净需求量-1

5.2.2主生产计划

3）计算第1时段预计可用库存。

由于上述第1时段的净需求计算值小于零，即无净需求，下一步需转入第1时段的预计可用库存。第1时段的预计可用库存量=（前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量+本时段计划产出量）-本时段毛需求量=（16+10+0）-20=6。

表5-7某计划展望期内的某型号自行车第1时段可用库存量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16净需求量-1

5.2.2主生产计划

4）计算第2时段预计可用库存。

第1时段，预计可用库存计算完成后，转入第2时段的计算。根据前面逻辑的介绍，首先计算净需求量。第2时段净需求量=本时段毛需求量-（前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量）+安全库存量=25-（6+0）+5=24。

表5-8某计划展望期内的某型号自行车第2时段净需求量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存166净需求量-124

5.2.2主生产计划

5）计算第2时段计划产出量。

由于第2时段的净需求量大于零，下一步计算第2时段的计划产出量。本例采用固定批量法，且批量为10。净需求量小于10时，计划产出量取10；若净需求量大于10，则超出10的倍数的零头部分，需归整10。因此由第2时段净需求量是24，可以得出第2时段的计划产出量为30

。

表5-9某计划展望期内的某型号自行车第2时计划产出量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存166净需求量-124计划产出量30

5.2.2主生产计划

6）计算第2时段计划投入量。

计划投入量的计算是由计划产出量根据设定的提前期和成品率计算得到的。

表5-10某计划展望期内的某型号自行车第2时段计划投入量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存166净需求量-124计划产出量30计划投入量30

5.2.2主生产计划

7）计算第2时段预计可用库存。

预计可用库存量=（前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量+本时段计划产出量）-本时段毛需求量=（6+0+30）-25=11。

5-11某计划展望期内的某型号自行车第2时段预计可用库存量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16611净需求量-124计划产出量30计划投入量30

5.2.2主生产计划

8）

依次计算其他时段。类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16611111111116111111净需求量-1241424142429242414计划产出量302020203030303020表5-12某计划展望期内的某型号自行车其他时段各数值的确定

5.2.2主生产计划

9）依次计算各时段的可供销售量（ATP）。

根据ATP的计算公式（ATP=某期间的计划产出量（包括计划接收量）-该期间的订单总和）类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16611111111116111111净需求量-1241424142429242414计划产出量302020203030303020ATP65514-5102表5-13某计划展望期内的某型号自行车可供销售量的确定

5.2.2主生产计划

10）依次计算各时段的累计可供销售量。

例如第2时段的累计ATP为6+5=11，第3时段的累计ATP为6+5+0=11，根据此方法依次计算出其他时段的累计ATP

表5-14某计划展望期内的某型号自行车累计可供销售量的确定类别时段12345678910当期第一时区第二时区第三时区过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计库存16611111111116111111净需求量-1241424142429242414计划产出量302020203030303020ATP65514-5102累计ATP6111116163025353737

5.2.3物料需求计划

1.物料需求计划的含义MRP是对MPS的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的时间进度计划。根据MPS对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单和需求日期，并进一步对需求资源和可用能力之间做进一步平衡。

5.2.3物料需求计划

2.物料需求计划的作用（1）要生产（含采购和制造）什么？生产（含采购和制造）多少？这些信息来自于MPS。（2）要用到什么？这些信息来自于物料清单。（3）已经有了什么？根据物料的库存信息、即将到货或产出的信息。（4）还缺什么？这些信息需要根据MRP计算结果获得。（5）何时安排？这些信息依据物料的提前期，由MRP计算获得。

5.2.3物料需求计划

3.物料需求计划的工作原理（1）MRP的逻辑流程（右图）（2）MRP的输入数据MPS。独立需求。物料清单。库存信息。其他数据，如成品率等。（3）MRP的输出数据图5-12MRP原理

5.2.3物料需求计划

4.物料需求计划的计算模型的相关概念（1）物料清单

物料清单BillofMaterial，简称BOM是描述产品结构的文件，物料清单通常用树型结构来表示，称为产品结构树。

5.2.3物料需求计划

（2）低层码

低层码low-levelcode，简称LLC是ERP系统分配给物料清单上的每个物料一个从0至N的数字码。（3）虚拟件虚拟件通常是指出现在图纸上，但却不出现在实际加工过程中的一组零件。

5.2.3物料需求计划

5.物料需求计划的编制步骤MRP的制订过程是一个不断反复的过程，制订过程不断平衡工作中心能力，即进行能力需求计划的运算，最后审批确认MRP。图5-15MRP的编制步骤

5.2.3物料需求计划

6.物料需求计划的编制过程（1）确定MRP数据（2）MRP需求计算模型（右图）（3）能力平衡（4）MRP的确认

5.2.3物料需求计划

4.物料需求计划的编制过程（1）确定MRP数据（2）MRP需求计算模型（右图）（3）能力平衡（4）MRP的确认

5.2.3物料需求计划

下面举例说明编制MRP的方法。1）单个产品MRP运算【例5-2】对于单个产品的MRP的计算，我们以图5-13所示的产品自行车ZXC的BOM为例，说明自行车ZXC到A物料再到C物料的逐级展开计算过程。为了说明问题，假定自行车ZXC、A物料、C物料的提前期都为1个时段，批量都为1，安全库存都为0，现有库存量都为0。

5.2.3物料需求计划

（1）MPS传送给MRP。这里MPS信息来源于确认后的MPS。ZXC产品需求数据如下表所示。（2）B物料需求计算。

根据各时段上ZXC产品的计划投入量，触发了该时段上对B物料的毛需求，形成该时段对B物料的净需求，进而生成B物料计划产出量。由此可以计算出各时段上B物料的计划产出量和计划投入量，如下表所示.时段123456789101112计划产出量1010101010计划投入量1010101010时段123456789101112计划产出量1010101010计划投入量1010101010

5.2.3物料需求计划

（3）C物料需求计算。计算MPS时的步骤一样，根据毛需求量依次计算出净需求量、预计可用库存量、计划产出量和计划投入量。由此可以计算出各时段上C物料的计划产出量和计划投入量，如下表所示：时段123456789101112毛需求量2020202020计划接收量预计库存量000000000净需求量2020202020计划产出量2020202020计划投入量20202020

5.2.3物料需求计划

下面举例说明编制MRP的方法。1）多个产品MRP运算【例5-3】对于多个产品的MRP的计算，我们以图5-14所示的ZXC和SFC的BOM为例，说明自行车ZXC到B物料到C物料的逐级展开计算过程，以及SFC到C物料的逐级展开计算过程。死飞车（用SFC表示）是一种特殊的自行车，它的车轮和普通自行车的不一样，而且一般不设置挡泥板，但是它的支架和普通的自行车一样。SFC是由两个车轮（用D表示）和1个支架（用C表示）。

5.2.3物料需求计划

第一步：MPS传送给MRP。这里MPS信息来源于确认后的MPS。ZXC、SFC基础数据及需求数据如表5-18所示。

表5-18ZXC和SFC需求数据表物料号提前期现有量分配量安全库存批量低层码时段当前1234567ZXC100010计划产出量101020计划投入量10102010SFC200010计划产出量202020计划投入量202020

5.2.3物料需求计划

第二步：B物料需求计算。物料号提前期现有量分配量安全库存批量低层码时段当前1234567ZXC100010计划产出量101020计划投入量10102010SFC200010计划产出量202020计划投入量202020B2150011毛需求量计划接收量预计库存量155500000净需求量52010计划产出量52010计划投入量52010

5.2.3物料需求计划

第三步：C物料需求计算。物料号提前期现有量分配量安全库存批量低层码时段当前1234567ZXC100010计划产出量101020计划投入量10102010SFC200010计划产出量202020计划投入量202020A2150011毛需求量计划接收量预计库存量155500000净需求量52010计划产出量52010计划投入量52010C240510502毛需求量306040计划接收量预计库存量3555554545555555净需求量155计划产出量505050计划投入量5050

5.2.4能力计划

1.能力计划的相关概念（1）工作中心

工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备等，是各种生产或者加工单元的总称。（2）工艺路线

工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称为加工路线。（3）工作日历

工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。

5.2.4能力计划

2.能力计划及其作用根据MRP中的加工件的数量和需求时段，在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可供能力，生成能力计划报表。3.能力计划分类能力计划伴随着物料计划是一个由宏观到微观、由粗到细、由远至近分阶段运行的过程。在ERP中能力计划通常分为粗能力计划和能力需求计划。

5.2.4能力计划

4.粗能力计划的含义

粗能力计划Rough-CutCapacityPlanning，简称RCCP是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只针对设置为“关键工作中心”的工作能力。粗能力计划的运算与平衡是确认MPS的重要过程，未进行粗能力计划平衡的MPS是不可靠的。

5.2.4能力计划

5.粗能力计划的编制图5-17粗能力计划的编制步骤（1）定义关键工作中心

首先需要定义关键工作中心，建立起关键工作中心的资源清单。（2）找出超负荷时段

确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。（3）平衡工作中心的能力

确定各时段的负荷由哪些物料引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力。

5.2.4能力计划

6.能力需求计划的含义

能力需求计划CapacityRequirementsPlanning，简称CRP。CRP是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出CRP。

5.2.4能力计划

7.能力需求计划的作用（1）在一定计划时段内，各个物料经过哪些工作中心进行加工；（2）各工作中心的可用能力是多少？这些工作中心的负荷是多少？（3）各工作中心的各个时段的可用能力与负荷分别是多少？

5.2.4能力计划

CRP与粗能力计划的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力与负荷，保证计划的可行性。但两者之间又有区别。对比项目区别粗能力计划CRP计划阶段MPS制订阶段MRP制订阶段能力计划对象关键工作中心全部工作中心负荷计划对象最终产品或独立需求物料相关需求物料订单类型计划及确定的订单（不含已下达订单）全部订单（含已下达订单）提前期以计划周期为最小单位物料开始、完工时间，精确到天或小时使用的工作日历企业工作日历或工作中心日历工作中心日历

5.2.4能力计划

7.能力需求计划的作用（1）在一定计划时段内，各个物料经过哪些工作中心进行加工；（2）各工作中心的可用能力是多少？这些工作中心的负荷是多少？（3）各工作中心的各个时段的可用能力与负荷分别是多少？

5.2.4能力计划

7.能力需求计划的作用（1）在一定计划时段内，各个物料经过哪些工作中心进行加工；（2）各工作中心的可用能力是多少？这些工作中心的负荷是多少？（3）各工作中心的各个时段的可用能力与负荷分别是多少？

5.2.4能力计划

8.能力需求计划的编制图5-18CRP的编制步骤

5.2.4能力计划

【例5-4】下面通过一个具体的示例，详细介绍如何编制CRP。假设自行车ZXCA-F2的BOM结构示意图如图5-19所示。每个ZXCA-F2由两个轮胎（用A表示）和1个车架（用B表示）组成，每个车架（用B表示）由1个支架（用C表示）和2个挡泥板（用D表示）组成。图5-19自行车ZXCA-F2的BOM结构示意图

5.2.4能力计划

1）在系统中读入确认好的MPS中的计划产出量和计划投入量。

表5-22ZXCA-F2的MPS

物料名称：自行车物料编码：ZXCA-F2提前期：1时段当期12345678910计划产出量9090120120120120120150150计划投入量909090120120120120150150

5.2.4能力计划

2）根据表5-22中的MPS对ZXCA-F2进行分解，计算其他物料的MRP。（因表太大，只截取了A的数据）表5-23ZXCA-F2的MRP物料时段当期12345678910ZXCA-F2计划产出量9090120120120120120150150计划投入量909090120120120120150150A毛需求量180180180240240240240300300计划接收量150PAB6030150120309015060606060净需求量18060150240180120270270计划产出量300150150300300150300300计划投入量300150150300300150300300

5.2.4能力计划

3）计算工作中心的每天可用能力。WC02每天可用能力为：8*1*0.98*0.99=7.76额定小时。其他工作中心的计算过程与此类似。得到的结果如表5-24所示。

表5-24工作中心和工作中心可用的能力参数工作中心编码每天工作小时利用率（%）效率（%）可用能力（额定小时/天）WC02898997.76WC07898997.76WC15895987.45WC23895957.22WC39895906.84

5.2.4能力计划

4）从系统中读入ZXCA-F2的工艺路线和额定工时。表5-25ZXCA-F2的工艺路线和额定工时物料编码工序编码工作中心编码单件加工时间（小时）准备时间（小时）ZXCA-F25WC020.030.52A5WC070.010.3510WC150.040.35B5WC020.020.65C5WC070.030.6510WC230.030.65D5WC390.050.55

5.2.4能力计划

5）计算出每一个工作中心上的工作负荷。

计算公式如下：工作中心上的工序负荷=加工件数*单件加工时间+准备时间表5-26工作中心的工序负荷计算结果物料编码工序编码工作中心编码订单数量能力负荷（小时）ZXCA-F25WC02903.22

1204.12

1505.02

A5WC071501.85

3003.35

10WC151506.35

30012.35

B5WC021002.65

2004.65

C5WC072006.65

10WC232006.65

D5WC3930015.55

5.2.4能力计划

6）计算各个工序占用工作中心的时间，即生产作业时间。表5-27ZXCA-F2的生产作业时间物料编码工序编码工作中心编码可用能力（小时/天）订单数量能力负荷（小时）生产作业时间（天）生产作业时间（小时）ZXCA-F25WC027.76903.223.22/7.76=0.4141204.124.12/7.76=0.5351505.025.02/7.76=0.656A5WC077.761501.851.85/7.76=0.2423003.353.35/7.76=0.43410WC157.451506.356.35/7.45=0.85730012.3512.35/7.45=1.6614B5WC027.761002.652.65/7.76=0.3432004.654.65/7.76=0.605C5WC077.762006.656.65/7.76=0.86710WC237.222006.656.65/7.22=0.928D5WC396.8430015.5515.55/6.84=2.2719

5.2.4能力计划

7）从系统中读入物料在各个工作中心的等待时间、移动时间和排队时间。表5-28工作中心的等待时间、移动时间和排队时间工作中心编码等待时间移动时间排队时间WC02012WC07112WC15111WC23111WC39111库房010

5.2.4能力计划

8）计算物料C的能力需求假设表5-23中计算MRP的时段为周。倒序排产法是用工序的完工时间减去等待时间、移动时间、排队时间和生产作业时间(准备时间和加工时间)得到工序开工时间的方法。

首先研究物料C的工艺路线和制造时间。根据表5-27和表5-28可以得到物料C的各种制造时间数据，将这些制造时间数据进行汇总，结果如表5-29所示。表5-29物料C的制造时间（小时）工序工作中心编码排队时间生产作业时间等待时间移动时间库房-00015WC07271110WC231811

5.2.4能力计划

下面分析物料C的开工时间和完工时间。表5-30物料C的制造时间（小时）。按照上述步骤可以求出物料C的分时段CRP，如表5-31所示。注意将同一时段(周)中的能力负荷汇总在一起。表5-31物料C的分时段CRP工序工作中心编码能力负荷开工时间完工时间5WC076.65第1周周三12点第1周周四11点10WC236.65第1周周四14点第1周周五14点物料工作中心当期12345678910CWC076.656.656.656.656.65WC236.656.656.656.656.65

5.2.4能力计划

9）计算各物料的能力需求物料工作中心当期12345678910ZXCA-F2WC023.223.223.224.124.124.124.125.025.02AWC073.351.851.853.353.351.853.353.35WC1512.356.356.3512.3512.356.3512.3512.35BWC022.652.652.652.654.652.652.654.65CWC076.656.656.656.656.65WC236.656.656.656.656.65DWC396.846.846.846.846.846.84

5.2.4能力计划

10）计算工作中心能力需求。工作中心当期12345678910WC025.875.875.876.778.776.776.779.675.02WC0710.001.858.5010.003.358.5010.003.35WC1512.356.356.3512.3512.356.3512.3512.35WC236.656.656.656.656.65WC396.846.846.846.846.846.84

5.2.4能力计划

9.能力负荷调整

经过能力需求计划的分析后，如果能力与负荷不平衡，则需要进行调整。能力/负荷调整的方式主要有：调整能力、调整负荷、能力和负荷同时调整。

调整能力的方法有：加班、增加人员和设备、提供工作效率、更改工艺路线、增加委外等；

调整负荷的方法有：修改计划、调整生产批量、推迟交付期、撤销订单、减少准备时间、交叉作业等。

5.2.5车间作业控制

1.车间作业控制的含义

车间作业控制，是对生产车间的管理工作，它涉及生产加工计划的执行、现场物料管理、人员管理、质量控制等。在ERP中，PAC处于计划执行层，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。PAC在MRP所产生的加工制造订单基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则以及车间的生产资源情况，将零部件的生产计划以订单的形式下达给适当的车间。

5.2.5车间作业控制

2.车间作业控制的处理流程

5.2.5车间作业控制

3.车间工作任务（1）车间任务建立

。建立车间任务就是要把MRP中的物料制造任务下达给车间。（2）计划指令

。无论是计划指令或反馈信息，都是以物料为对象和以工作中心为对象的。（3）作业排序

。派工单上加工的优先级一般是按照供需开始日期的顺序排列的。（4）反馈信息

。反馈信息主要有工序跟踪报告和完工报告（5）常用调度措施。平行顺序作业、加工单拆分、压缩排队、等待和传送时间、替代工序或改变工艺等。

5.2.5车间作业控制

4.投入/产出控制

投入/产出控制（input/outputcontrol，I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告，其计算主要生成某一时段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等信息。

5.2.5车间作业控制

5.质量管理（1）质量管理的概念

质量管理是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的总称。

ISO9000质量标准的定义是：确定质量方针、目标和责任，并借助质量特性中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的管理职能的所有活动。（2）ERP中质量管理的基本功能

质量管理的功能主要有基础数据管理、质量标准管理和计划、质量控制、质量检验、质量分析等。第五章第二节本节结束！第3节采购管理第5章ERP原理企业资源计划本讲内容1采购管理概述2供应商管理3采购订单管理4采购到货管理本节重点难点本节重点：采购管理的相关概念供应商评估与选择本节难点：供应商计划5.3.1采购管理概述1.采购管理的作用采购管理主要是为企业提供生产和管理所需要的各种物料，传统采购由于不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方不能改变已经提供给供应方的采购合同，导致企业响应用户需求的反应迟钝。为了很好地解决上述问题，ERP系统提供了采购管理，用来进行供应商管理、采购订单管理、采购到货管理保证通畅的信息交流和提高响应用户需求的速度。5.3.1采购管理概述2.采购管理任务（1）供应商管理，包括供应商的基础信息管理、供应商评估、供应商的选择、供应商的计划、供应商谈判；（2）采购订单管理；（3）采购到货管理；5.3.1采购管理概述3.采购管理的处理流程（1）根据MRP制定采购计划，依据采购计划生成用款计划交财务部门。（2）根据采购计划编制（或生成）采购订单，并向供应商发出采购订单（合同）。（3）供应商按计划来料，仓库部门根据订单（采购计划）收料，安排检验，合格后办理入库业务。（4）材料办理入库后，入库单据提交财务部门，并根据发票形成应收款。5.3.1采购管理概述图5-21采购管理处理流程图5.3.1采购管理概述4.采购管理与其他模块的关系采购管理功能的实现，需要与其他相关功能模块进行信息的输入与输出。1.供应商的基础信息管理供应商需要建立供应商档案对首选、次选等供应商按照管理等级加以分类建立供应商的供应货物明细，供应商的这些基础信息必须进行最终确认才能有效。基础信息包含的主要内容有：供应商代码、名称、地址、电话、可供商品代码、名称、规格、价格、批量要求、付款条件、货币种类、发货地点、运输方式，以及供应商的业绩、供应商履约情况等信息。

5.3.2供应商管理2.供应商的评估与选择（1）供应商评估

随着质量管理观念与水平的不断发展，产品从事后检验转移到事前预防控制为重点的工作上来。产品从设计开发就开始纳入全面的质量管理过程。而产品原材料的质量直接影响着产品的生产、制造质量水平。因此，现代企业对供应商的管理进而纳入了规范、科学的管理过程。5.3.2供应商管理（2）供应商的选择

供应商处于企业供应链的供应端，从这种意义上说，供应商也是企业资源之一。供应商信息是采购管理的必要信息，采购管理中提供的这部分信息，可以为采购员及采购业务的管理者进行采购决策和建立采购订单提供及时、准确的数据。应该说，采购部门掌握越多的供应商，企业的供应来源就越丰富。5.3.2供应商管理3.供应商计划

按现代企业的经营观点，企业同供应商是一种合作伙伴关系。近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统。但有一个控制范围，把长期协定（半年至一年）和短期合同（月）结合起来，一次签约，分期供货。这就是所谓采购计划法或称供应商调度。

通常，可以把供应商计划的展望期分为如下三个时域：1）在最近的第1时域中，是已经下达的采购订单。2）在稍远一些的第2时域中的订单，在数量和日期上可能还会有些微调。3）在第3时域中的计划订单仅仅向供应商提供参考信息。5.3.2供应商管理

其中，最初的一个月（第1时域）以周为时区，其数量已经确定。供应商要确保每周提供这些物料。第2个月（第2时域）仍以周为时区，其数量还可以有细微的调整，但不能取消。对任何取消物料需求的计划改变，供应商将不承担所造成的损失。以后的4个时区（第3时域）按月表示，每个月包括4周，在这些时区内，采购员仅要求供应商确认有能够满足采购需求的物料和能力。5.3.2供应商管理5.3.3采购订单管理1.采购订单管理的功能（1）采购请购（2）选择供应商（3）下达采购订单（4）订单跟踪2.采购订单处理流程

根据采购请购单或采购计划编制（生成）采购订单，然后对订单进行审核确认并将采购订单副本送交供应商，进一步对采购订单进行跟踪，查询供应商加工进展情况，控制采购速度，从而保证按期、按质和按量交货。图5-24采购订单处理流程5.3.3采购订单管理

采购到货是采购订货和采购入库的中间环节。到货管理的基本目的是确保所采购的物料已经实际到达，以及检验到达的物料是否完好无损，确保收到所订购的物料数量，并将物料送往库房进行存储，确保与到货相关的文件都已进行了登记并送交有关人员。

到货管理的职能应该独立于库房管理的职能。到货管理部门可以直接处理采购订单，并将其与供应商送到的物料进行核对，对送到的物料进行独立清点并编制报告。5.3.4采购到货管理第五章第三节本节结束！第4节库存管理第5章ERP原理企业资源计划本讲内容1库存管理概述2库存控制策略3订货批量本节重点难点本节重点：定量库存控制模型定期库存控制模型本节难点：ABC库存控制法确定批量的方法5.4.1库存管理概述1.库存管理的作用

在APICS词汇中对库存的定义为：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。

库存管理是指与库存物料相关的计划和控制活动，它主要是根据企业的生产经营计划，使物料管理工作标准化和高效化，实现降低库存成本和提高供货率。

5.4.1库存管理概述2.库存管理的处理流程

图5-25库存管理的处理流程5.4.1库存管理概述3.库存管理与其他模块的关系

库存管理功能的实现，需要与其他相关功能模块进行信息的输入与输出

图5-26库存管理与其他功能模块关系5.4.2库存控制策略1.独立需求库存的控制

独立需求物料是指物料的需求量之间没有直接的联系，也就是说没有量的传递关系。这类库存物料的控制主要是确定订货点、订货量、订货周期等。独立需求物料的库存控制模型一般按定量库存控制模型或定期库存控制模型来控制，

5.4.2库存控制策略1）定量库存控制模型

定量库存控制模型控制库存物料的数量。当物料的库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。这种控制方法必须连续不断地检查库存物料的库存数量，所以又称为连续库存检查控制法。5.4.2库存控制策略

假设每次的订货批量是相同的，采购的提前期也是固定的，并且物料的消耗是稳定的，那么定量库存控制模型如图5-27所示：图5-27定量库存控制模型5.4.2库存控制策略

经济订货批量EconomicOrderQuerlity，简称EOQ：它的主要思想是寻求年度订货费与保管费保持平衡条件下，确定经济的订货批量，从而使采购费用和库存费用之和最小。经济订货批量的确定模型如图5-28所示。。图5-28经济订货批量的确定模型5.4.2库存控制策略补充库存的库存订货点与订货的批量的公式如下：

订货点的公式为：R=LT＋A=d×L＋A其中R：订货点；LT：订货周期内物料的消耗量；d：日均需求量；L：物料的提前期；A：物料的安全库存。

经济订货批量的公式为：Q=

其中Q：订货批量，以单位计数；C：每次订货的订购成本；D：库存物料的年需求量；H：单位库存保管费。5.4.2库存控制策略（2）定期库存控制模型

定期库存控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存S。定期库存控制模型主要是确定订货周期与库存补充量，该模型的如图5-29所示。图5-29经济订货周期模型5.4.2库存控制策略定期库存控制模型必须确定订货周期和订货量。具体计算公式如下：

经济订货周期公式为：T=

订货量公式为：Q=(T+L)×D／365

最大库存量为：S=D/T上述公式中，T：经济订货周期；C：每次订货的订购成本；D：库存物料的年需求量；H：单位库存保管费；Q：订货量；L：订货提前期；S：最大库存量。5.4.2库存控制策略2.相关需求库存的控制

相关需求也称为从属需求，是指物料的需求量存在一定的相关性。

一种物料的需求是由另外一种物料的需求引起的，这样物料的需求不再具有独立性。

5.4.2库存控制策略3.ABC库存控制法ABC库存控制法的基本思想是对企业库存物料按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，以分清主次、抓住重点，并分别采用不同的管理措施。其要点是从中找出关键的少数物料（A类）和次要的多数物料（B类和C类），并对关键的少数物料进行重点管理，以收到事半功倍的效果。5.4.2库存控制策略

通过ABC分类，只要对20%的物料进行盘点，就可以使80%的财务账目避免重大差错。ABC物料特征物料特征Ａ类物料高值价值占库存总值70%-80%，是少数物料，通常物料种数占库存物料总数的15%--20%。Ｂ类物料中值价值占库存总值的15%-20%。物料数居中，通常物料种数占库存物料总数的30%-40%Ｃ类物料低值价值几乎可以忽略不计，只占库存总值的5%-10%，是物料的大多数，通常物料种数占库存物料总数的60%-70%。5.4.2库存控制策略下面以10个物料的简化例子来说明如何做ＡＢＣ分析。第一步:物料排序

列出全部物料及其年度使用量，用单价乘以年度使用量，从年度使用金额最高的开始将这些物料排序，如表5-35所示。表5-35物料排序表物料编码每年使用件数单位成本(元)年度使用金额(元)序号F-11400000.0728005F-201950000.11214501F-3140000.104009F-451000000.0550003F-5120000.1428010F-162400000.07168002F-17160000.0812806N-8800000.0648004N-91100000.077007N-10050000.0945085.4.2库存控制策略第二步：确定ABC物料

按序数排列这些物料并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定Ａ类物料将是这些物料中最前面的20%，则Ａ类将包括第一与第二两种物料。第三到第五,这三类物料将属Ｂ类，它们占总物料个数的30%,其余50%的物料将属Ｃ类,如表5-36所示。表5-36确定ABC物料表物料年度使用金额(元)累计年度使用金额(元)累计百分比类别F-20214502145039.8%AF-16168003825071.0%AF-4550004325080.2%BN-848004805089.3%BF-1128005058094.4%BF-1712805213096.7%CN-917005283097.9%CN-1004505328098.9%CF-314005368099.6%CF-5128053960100%C5.4.2库存控制策略分类后的结果如5-37所示，从而得到ABC物料的确定结果。

基于上述ＡＢＣ分析可归纳上表所示，在管理库存时可以把最大精力集中于Ａ类物料，可使其库存压缩25%。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物料由于控制不严而增加了50％也不要紧。表5-37ABC物料确定结果表分类物料的百分比每组的年使用金额金额的百分比A(F-20,L-16)20%3825071.0%B(L-45,N-8,F-11)30%1260023.4%C(所有其他)50%31105.6%总计100%53960100%5.4.2库存控制策略4.库存盘点

库存盘点是保证准确的库存记录的必要手段。

盘点的目的是为了查找出错的原因，修正错误，高水平地维护库存记录的准确性，以便得到正确的财产报告。

盘点的方法主要有永续盘点和定期盘点两种方法。

5.4.2库存控制策略永续盘点。为库存物料在数量上保持一个连续不断的记录。定期盘点。定期盘点是每隔一定的时间间隔对库存物料盘点一次，补

充批量的大小决定于该时间的库存量。两者区别：

永续盘点是固定批量系统，其安全库存是用来应付在提前期内需求量的波动的。定期盘点是固定周期系统，其安全库存是用来防止在检查期和提前期内需求量的波动，因此它的安全库存比永续盘存安全库存大。在定期盘点中，仅在特定的时间间隔上对库存水平进行检查。

5.4.3订货批量1.确定订货批量的方法

确定订货批量的目标有两个方面，即使得所涉及的成本之和最小，使客户服务水平最高。1）固定订货批量法（FixedOrderQuantity）

固定批量的订货方法通常只限于订货费用比较大的部分物料。如表5-38所示，其中9个时区的净需求量数值将沿用于以下对各种订货量方法的讨论中。时区123456789总计净需求3510

40

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