零售学第4版教学课件第3章零售竞争战略

《零售学》第4版第三章零售竞争战略目录21

建立零售竞争优势2

环境分析与确定竞争战略3

成本领先战略4

差异化战略35

目标集聚战略8141820第一节建立零售竞争优势竞争优势竞争优势（Competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。零售组织是由一系列经营要素有机结合而成的，当某一零售商能够比竞争对手更好地使用这些要素时，它就拥有了一定的竞争优势。零售竞争，实质上就是零售商能力的较量，谁能更有效利用、整合各种经营要素满足消费者需求，谁就能在竞争中脱颖而出。12345一、零售竞争优势的来源商品服务店址与购物体验低成本运作信息管理系统案例：诚品书店

2017年7月18日，诚品书店创始人吴清友不幸病逝。他留下的诚品书店，一直是中国文化零售业的一个标杆。诚品书店首创的复合式经营、24小时营业，以及各种创意的文化营销活动，至今仍在消费者心中留下深刻的印象。诚品书店一开始不是要为了卖书，而是要推广阅读，所以会从人、空间、活动的角度来考虑问题。诚品希望在书店环境的设计中，将颜色、灯光、布置或者同仁的微笑都考虑进去，甚至还有烹调分享，都是为了人。现在诚品书店有电影院、音乐表演厅、画廊、艺文空间、诚品讲堂。诚品除了书店，还有一个诚品画廊，是讲美的；“诚品艺术空间”则希望通过各类艺术活动，通过展览、表演或对话，把美展现出来。诚品书店希望给读书人更好的空间、更多元的选择、更亲切的服务，要让更有灵魂的活动注入书店的氛围。二、长远竞争优势长远竞争优势（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。核心能力是提供企业在市场环境中竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。企业核心能力具有如下特征：（1）价值优越性（2）异质性（3）不可仿制性（4）不可交易性（5）难于替代性第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势1、宏观环境分析：政策法律因素经济因素社会、文化与人口因素技术因素2、行业竞争环境分析竞争类型竞争结构3、内部环境分析资金人才管理基础声誉与供应商关系竞争战略选择案例：无印良品

中国经济的高速发展，崛起了一个数量庞大的中产阶层。他们更关注自身的身体和精神需求，看重有趣和快乐，追求一种新的生活方式。他们购买力高，消费意愿强烈，但商家要赢得他们的心不容易，而无印良品却做到了。“越是简单的东西、越没有特征的东西，越不容易被模仿。”前社长松井忠三的理由是，这样就只能靠商品本身的质量、功能来战胜对手。无印良品产品中有很多清明上河图中的古代元素：简单，但做到极致；它出售的实际上是中国宋代的一种生活方式。因此，当别的品牌在说品牌效应、品牌影响的时候，无印良品提出的是一个对生活的价值观。它的产品实际是在对消费者说：您看我的价值观怎么样，您认可吗？这或许正是吸引中国中产阶层的真正原因。四、市场定位定位（positioning）是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象。（一）市场细分零售市场细分（retailmarketsegment）是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。（二）规划形象案例：五、竞争战略选择第三节成本领先战略成本领先战略是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、车轮理论生成机理：成本优势

车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。二、成本领先战略的盲区1过分强调成本优势而忽视了其他战略B人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。案例：名创优品近几年崛起的名创优品，很像日本百元店，在经济低迷时期仍保持高速增长。2016年名创优品销售额超过97亿元，较前一年翻了一番。名创优品的产品简约自然，品质优良且紧跟全球时尚潮流，产品价格大部分在10-29元间，深受18到35岁的小资、白领等主流消费人群的喜爱。名创优品自2013年正式走出日本后，积极开拓国际市场，三年时间全球开店一千多家。名创优品具有强大的商品研发能力，其商品优质低价的核心在于所有的商品均为自有品牌，一方面降低商品采购成本，即便每件商品价格亲民，依然有30%以上的毛利率；另一方面，自有品牌使得其商品成为独家，最大程度实现了差异化经营。第四节差异化战略差异化战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。。差异化服务战略的误区：任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。第五节目标集聚战略目标集聚战略是指企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。目标集聚战略有两种形式：成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势选择标准：

可测量性可盈利性可接近性易反应性一、目标市场的选择评估要素：细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源

二、目标市场的实施

孩子王通过不到8年的时间，在中国18个省的98个城市已运营了186家实体门店，所有门店都在8万平米以上的购物中心里，主要提供准妈妈及0-14岁孩子的玩具、食品、用品、服装以及婴儿游泳、儿童游乐、早教、摄影、才艺培训、产后恢复等一站式服务。孩子王追求单个顾客的精细化运营。他们不停地用大数据刨出一个个机会来。比如说，顾客在孩子王买了三段奶粉，但从来没在这儿买过大号纸尿裤，孩子王就会在其会员账号里放20块钱大号尿布的优惠券，然后告诉有效期只有两周。顾客用了这20块钱买了一包尿布，孩子王一分钱没赚，但是他赚到了顾客在孩子王的消费习惯。

孩子王用一张张优惠刺激用户的消费需求，这是孩子王“把大化小”的商业思维。经过实践，孩子王认识到，传统促销等活动带来的增长是有限的，而服务，尤其是深度服务才是真正的核心竞争力和差异化，能够实现用户的深度依赖。案例：孩子王讨论：大数据如何重构零售企业核心竞争力？

数据能力一直都是零售企业的重要能力。只是在前信息时代，数据获取成本高，且受制于技术限制，数据获取残缺不全，导致其能力无法完全展现。今天，随着信息技术的不断发展，线上零售商有能力追踪顾客的每一个搜索查询、每一次鼠标点击、每一桩交易，以及客户放进“购物车”最后却放弃购买的所有产品，从而可以真正将市场细分成一个个单一顾客，向他们实施个性化营销。无论是线上零售还是线下零售，大数据都在支撑其外因、提升竞争优势方