供应链全面管理

001解读淘宝大物流,十重玄机深度剖析“绝对不会做物流”，这是淘宝网过去对是否参与物流领域一直持有态度，但6月11日却首次正式对外宣告，酝酿已久淘宝大物流计划正式推出，其关键包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系和物流服务标准体系等三大块内容。这意味着以前承诺不做物流淘宝网作为一个平台角色开始涉足物流。相关马云领导阿里巴巴集团涉足物流领域能够追述到几年前联手富士康集团郭台铭先生投资百世物流，3月投资星辰急便，这两大投资战略上。从这两个动作来看，淘宝网投入物流领域已不足为奇。从另外角度也看出，中国电子商务领域物流瓶颈日趋显著。这让人联想到中国电子商务另一巨头京东商城，在初引进1.5亿美元风投后大力投入自有物流体系建设背景，可能有着异曲同工之意。笔者在物流和供给链管理领域有十年工作经历，一直研究电子商务环境下物流供给链模式，曾经发表过未来社会商业模式分析：新传媒、电子商务、现代物流是未来社会发展关键。此次看到淘宝网首席财务官张勇介绍：“淘宝大物流”经过线上平台和线下物流配送体系、前端平台展示和后端物流管理能力全方面对接，淘宝将打通内外部商家数据信息通道和物流仓储配送渠道，提供整体物流处理方案，可帮助商家节省物流成本约20%到30%。从专业角度来看，淘宝网这一战略暗藏玄机。从多角度看“淘宝大物流”商业模式从商业角度来看：商业模式调整，促进了专业人做专业事情，让C2C卖家更用心做自己销售和店铺管理，更多仓储物流工作剥离给专业物流企业；从物流角度来看：仓储、运输全部实现了整合，同时也规范了整体物流管理体系；从信息角度来看：淘宝网、卖家、快递企业原来是相对孤立，这么整合从信息流角度实现了有机协同，也让卖家自己体检到了专业WMS、IMS、OMS、FMS为一体物流信息化平台体系；从供给链管理角度看：供给链计划和供给链实施实现有机结合，最终打造了淘宝网可视化供给链管理体系。传统C2C物流模式和“淘宝大物流”模式比较：正面分析用户取得价值：深度分析，洞察“淘宝大物流”十大玄机玄机1：“门槛”限制问题“三钻”以下卖家仍然保持原模式，原服务于她们物流企业是否继续未其服务，假如物流企业放弃这部分卖家，最终将实现不了现代物流发展策略“整合”，假如继续服务，那么是否有差异，是否能够确保“三钻”以下卖家服务质量；同时“三钻”以上卖家才能够加入“淘宝大物流”，卖家结构“金字塔”出现，享受卖家数量仍然“2/8”原理“2”，规模效益是否能够实现；玄机2：卖家需求问题卖家真需要仓库吗？真需要专业现代仓库管理吗？作为C2C卖家，大部分还是个人、小型门店，她们对仓库需求是很小，她们可能利用店边空地、楼梯间就能够存放她物品，她们未必需要规范仓库；玄机3：货物属性管理卖家熟悉自己产品属性和包装方法，“淘宝物流仓”将面临数万货物，对其属性了解一定存在困难，管理难以精细化（比如：服装规格和颜色、电脑个性化配置等）；玄机4：信任危机问题卖家自己管理，收发货自如，货物托管到淘宝仓，卖家会存在“不放心”心态，尤其是高价值物品卖家（比如：电脑、手机等类似物品）；玄机5：物权问题两种模式物权貌似没有变，不过“大物流模式”卖家对货物控制和监管力度大打折扣，企业能够物流外包，请专业第三方物流监管，不过淘宝卖家未必认可有这么模式；玄机6：淘宝仓库和卖家位置受限问题原模式物品在卖家，自管；“大物流模式”物品将委托淘宝仓托管，不是每个仓库全部距离卖家近，所以买家在盘点、对帐、问题货物处理方面存在多个问题，不是全部事淘宝仓全部能够替卖家做到；各地分仓和淘宝网卖家是否实现合理布局，传统企业在进行物流网络布局方面全部是需要深度研究选址策略，而“大物流模式”是仓库选址和卖家地址没有匹配程度是存在重大偏差。玄机7：信誉管理问题服务一体化，淘宝上物品质量和物流服务统一评价，评价对象是给卖家；大物流模式会造成货物质量和物流服务质量分散评价，原来淘宝信誉体系将被拆分，积累多年所以评价体系必将进行拆分；若出现流经过程损坏，质量原因和物流原因无法分辨时候将出现纠纷不停，淘宝建立“信誉体系”将出现大调整问题；玄机8：网店实名和税收问题网点实名制国家已经出台相关政策，目标就是从税收上做动作，淘宝大物流将有利于国家对网店实名制管理，不过这个将是对卖家一大关键损失，卖家肯定会有所顾虑；玄机9：“315”质量管理目前淘宝网销售产品有不少是问题产品，或是返修再销售产品，也有走私港货等，这么卖家俱有很大群体。大物流模式对于她们来说是不能够接收，搞不好就自掘坟墓；玄机10：行业标准问题“淘宝大物流”到底谁来主导，肯定不是物流企业，而是淘宝，淘宝网本身是做电子商务，从利益角度她不是来说，淘宝网建立C2C电子商务模式，最大赢家是自己，所以这和友好供给链思绪有偏离，最终将造成结果不是行业标准，是“淘宝大物流标准”。整体来看，淘宝网选择如此战略是不足为奇；从物流发展整合和规范思绪来看，是值得提倡，这也带动了中国快递领域优化和调整；不过淘宝网是否站在卖家、买家、物流企业等角度深入思索，这个方面可能存在一定盲目。客观讲，假如选择“淘宝商城”来进行“淘宝大物流”模式推广，是值得探索。但要把“三钻”及以上用户进行推广，本人认为可能时机还未成熟。作者介绍：黄刚，中国物流和供给链管理高端联盟理事(.com)，汉森世纪供给链咨询副总经理，中国物流和采购联合会信息化教授。近十年物流及供给链管理（SCM）领域工作经验，长久从事第三方物流、企业物流、物流和供给链管理咨询、物流信息化等实战领域，在企业物流和供给链体系诊疗、战略咨询、供给链实施、物流运行管理、物流信息化建设方面拥有丰富行业经验。

002亚马逊：发展历程“杀手锏”

从电商生态圈分析当中，我们能够总结出多个关键词：仓储物流及IT投入、体验、规模、供给链、效率。对应到亚马逊企业，因为扩张有序，供给链管理适当，亚马逊毛利率从未出现大幅起落，而一直保持在20%-25%。毛利率提升空间有限，要盈利，就必需经过规模化和高效运行，降低物流、IT费用占比。怎样实现规模化？无外乎两种方法，一是品类扩张，增加选择性，提升订单量和客单价；二是提升用户体验及推荐功效，增加反复购置率。规模化发展、效率提升，亚马逊运行费用占比下降到较稳定值，亚马逊全方面实现盈利。详解亚马逊亚马逊现在经营商品品类包含图书、电影、音乐、游戏、电子产品、家居、园艺、食品杂货、健康美容、玩具、母婴用具、服装鞋帽、珠宝首饰、运动户外、汽车配件等。除上述实物及虚拟商品外，亚马逊还提供一系列服务，包含AWS、音乐云服务CloudPlayer，云储存服务CloudDrive，运行在安卓系统上应用商店服务、网游和在线听书服务。整体来看，亚马逊现在营收关键来自商品零售，服务方面收入占比较低，，亚马逊来自服务方面收入为60.7亿美元，占总营收比重仅为12.6%。即使规模不大，但上述服务贡献利润率要远高于商品零售，未来在亚马逊利润提升方面将起到关键作用，这个下次慢慢聊，我们还是先来看看亚马逊现在关键业务—在线零售，是怎样从一家在线书店发展到品类齐全综合电商网站。经过研究亚马逊发展路径，我简单总结过自营式电商生态循环圈，这里再次引述：电商生态循环圈：基础设施投入(物流、IT)—>用户体验/系统效率提升—>订单规模增加—>采购议价能力/可变成本降低—>连续“低价”能力—>新增用户/反复购置—>规模化运行—>现金流/融资—>再投入……规模化运行和系统效率提升，是电商网站形成良性生态循环两个关键步骤，也是产生连续现金流前提。自营式电商偏重于零售业态，基础设施建设相关固定投入巨大，尤其是对仓储物流和IT系统投入，能有效提升系统效率和用户体验，使订单规模增大，规模化不仅降低了可变成本，又能够使电商在和供给商采购时取得议价能力，优化供给链能力，再将节省下来成本以低廉商品价格连续回馈用户，进而提升网站反复购置率，使网站逐步含有规模优势，从而有能力产生连续现金流，进行再投入，深入提升用户体验，实现规模化高效运行。从上述分析我们能够总结出多个关键词：仓储物流及IT投入、体验、规模、供给链、效率，用贝索斯话能够概括为“电商是个高固定成本，低可变成本规模经营模式”。下面对应到亚马逊企业一一来看：《详解亚马逊：贝索斯为何选择图书领域创业》曾谈到过，贝索斯一开始就计划好了做一个全品类电商，图书只是亚马逊进入电商领域切入点，规模化发展是早晚事。IPO资金到位后，亚马逊含有了扩张能力。为此，我大致翻阅了大量新闻公告，发觉亚马逊品类扩张是有序有节奏，扩张最猛阶段集中在上市后两三年，每十二个月全部会有一两个关键扩张品类，当新进入品类经营逐步进入正轨时，再去向另一个品类突击。品类扩张首先要处理供给链问题，亚马逊在进入某一品类早期，除自己和相关品类供货商接触外，另一个关键方法是，收购或入股有经营该品类经验零售商。正是因为扩张有序，供给链管理适当，亚马逊毛利率从未出现大幅起落，而一直保持在20%-25%。再来就是基础设施建设，除了依据订单增加情况扩大仓库和物流中心面积外，亚马逊十分重视利用IT系统优化供给链效率，为了借鉴沃尔玛这方面经验，亚马逊在1998年专门从沃尔玛挖来了物流管理关键人物JimmyWright担任企业副总裁和首席物流管。当然，物流和IT方面开支相当巨大，从下图来看，之前，亚马逊仓储物流费用占营收比重未曾低于10%，技术和内容方面费用占比也在10%上下。20%-25%毛利率提升空间有限，要盈利，就必需经过规模化和高效运行，降低物流、IT费用占比。怎样实现规模化？无外乎两种方法，一是品类扩张，增加选择性，提升订单量和客单价；二是提升用户体验及推荐功效，增加反复购置率。1、品类扩张：1998年，亚马逊引进了和图书最为靠近品类—CD音像制品，并收购互联网电影资讯网IMD，延伸至影视资讯和互动小区功效；1999年，亚马逊进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具、ZShop等领域；，电子消费品销量领先于亚马逊其它品类，健康美容及厨具商店上线，并推出平台业务Marketplace；新添加软件下载和母婴商店；推衣饰商店，收购在线音乐商店竞争对手CDNow；至，珠宝首饰店取得了惊人销量增速；公布Kindle阅读器，并关键发展MP3音乐下载商店，和和影视集团逐步建立合作关系，发展流媒体业务；收购Zappos；宣告入股美国第二大团购网站Livingsocial……(不完全统计结果)伴随有序扩张，亚马逊订单量和销售额增速迅猛。现在，亚马逊所经营品类甚至超越零售巨头沃尔玛，原因是电子商务平台能够极大满足用户长尾需求，尤其当大量商家进驻Marketplace，有效地补充了亚马逊网站商品选择。当然，美国零售业相当发达，电子商务只是社会零售补充渠道，以下图，财年，沃尔玛净销售额高达4438亿美元，几乎十倍于亚马逊480亿美元。但对比两家巨头增速，亚马逊近期表现则更为出色。之前，因为基数较小，和处于加速扩张阶段，亚马逊净营收均保持了三位数增加，除、、营收同比大幅下滑外，其它年份增速基础保持在30%以上，增速达40%；对比沃尔玛，因为基数较大，营收增速远低于亚马逊，最近4年沃尔玛增速均低于10%，财年仅为5.9%。2、提升反复购置率：吸引用户反复购置，需要满足用户从选购、下单、支付、配送、到评论、甚至退货退款整个过程全部十分贴近用户，不仅如此，线上零售同时又含有了很多实体店不能满足需求，包含更丰富选择、详尽介绍、方便检索功效，低于实体店折扣、评论参考、和强大推荐系统能够随时感知你独特品味。这里强调一下亚马逊“杀手锏”—推荐系统。你浏览过什么类型商品，将什么商品放入收藏夹和购物车，给哪些商品打过高分……依据这些有用信息跟踪，亚马逊推荐系统能够算出用户可能喜爱商品，推荐用户继续购置行为。亚马逊推荐行为贯穿于你浏览、挑选、结算整个过程，用户消费行为越多，亚马逊推送给你选择越正确，反过来刺激用户反复消费欲望。规模化发展、效率提升，亚马逊运行费用占比下降到较稳定值，仓储物流费用占比保持在9%左右、技术及内容费用率在5%左右，市场营销费用率3%上下，行政管理费用占比不超出2%。亚马逊从开始全方面实现盈利。

003实战：亚马逊是怎么盈利？03月07日08:49中国电子商务研究中心(中国电子商务研究中心讯)世界最著名电子商务企业—亚马逊是怎么盈利？原来它用五年时间，将物流成本降低了近二分之一！同时利用这种物流成本优势，以减免运费方法，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而深入降低物流成本。相比之下，中国电子商务企业，在降低物流成本问题上，还未找到适合模式。本文试图给出一个答案。电子商务企业用虚拟网络店面替换了实体店面，即使节省了店面租金，却增加了物流成本。“物流实施成本”(包含运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外最大支出。以当当网为例，前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和通常管理费累计占总销售收入9.3%，但仅“物流实施成本”一项就占到销售收入13%，致使企业前三季度(加上其它业务收益后)净利润率仅为1%。而亚马逊在上世纪90年代，“物流实施成本”也一度占到总成本20%，现在下降到10%左右，但仍占总销售收入8.5%(亚马逊最大成本是“销货成本”，因为在销货成本基础上确定售价，所以其销货成本占销售收入百分比一直保持在80%左右。至于其它成本，占总销售收入百分比较小)。由此可见，物流成本降低对电子商务企业很关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键原因也是物流成本降低。我们看看亚马逊例子。1999—，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入比重，从13.8%下降到9.7%，“订单实施成本”(关键是呼叫中心运行、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入比重，从最高时15%下降到9.1%。另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到实现盈利，这期间，“产品目录成熟和规模效应”及“运输成本下降”分别贡献了3.5个点毛利润率，推进毛利润率上升了7个百分点；同时，“订单实施成本”下降，也贡献了5个点利润率；再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本大幅降低，使亚马逊营业利润率从-30%上升到0%。所以，从经营角度看，亚马逊扭亏关键来自于物流成本和支付成本下降。我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流步骤企业来说，却是一项关键竞争能力。比如亚马逊，物流成本降低为其提供了新促销空间，它不停降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单最低额度，从最初99美元降到49美元，深入降至25美元。，亚马逊又推出一项会员服务，即十二个月支付79美元，就能够享受无限量免运费两日内送达服务，和折扣价次日送达服务。据亚马逊测算，，企业总计为消费者节省了4.75亿美元运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元补助。直接后果是造成企业第四季度没能达成利润目标，并使业绩公布当日股价暴跌10%。当初，很多投资人质疑亚马逊“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。但亚马逊坚持推广它物流促销计划。结果是企业从用户处收取运费，1999年时相当于运输成本105%，到时已降至68%。而到9月，企业从消费者处收取运费仅能覆盖毛运输成本48%，对应地，净运输成本则从零上升到销售收入4%左右(若不是运输成本降低，该百分比将上升至7%)。不过，市场份额增加和销售规模扩张，降低了订单实施固定成本；而其它业务开展，则填补了净物流成本上升。亚马逊物流模式：超大物流中心亚马逊物流促销，成为了电子商务行业经典案例。那它是怎样用五年时间使物流成本降低近二分之一？和中国企业深度介入物流运输步骤不一样，亚马逊配送步骤全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。亚马逊怎样加强对物流步骤掌控呢？答案就是大规模建设“物流中心”。截至底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达成53万平米。上述物流中心，除了为亚马逊自己货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销第三方卖家提供物流服务。不管是个人卖家还是中小企业，全部能够把货物送到较近亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每个月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每个月人民币106元)。用户下单后，亚马逊职员就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单实施费。现在，由第三方销售商品占到亚马逊总销量30%，活跃卖家有190万，经过亚马逊系统配送货物达100多万种。经过物流中心，亚马逊将分散订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送规模效应。规模化平台也为现代科技应用提供了空间。，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSFLogistics作为其美国本土“物流管了处理方案”提供者，经过深入优化物流体系，降低物流成本。亚马逊模式启示：用物流中心提升行业集中度亚马逊模式关键，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。在中国，因为尚不含有UPS、联邦快递这类真正含有规模优势现代物流企业，所以，很多电子商务企业选择了“自建物流队伍”。但从国际物流行业发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展肯定方向，自建物流队伍不仅见面临“重资产”压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化物流企业。所以，电子商务企业要突破物流瓶颈，根本路径不是全盘自建物流体系，而是用规模化物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化物流企业，最终，经过规模效应发挥降低物流成本。实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业和沃尔玛、亚马逊等大型商业企业发展，已经推进了物流行业集中度快速提升，包含物流中心规模化和物流企业规模化。有了规模化物流中心，才能培植规模化物流企业，物流业集中度提升是电子商务平台发展基础。中国现有模式未能突破物流困境中国电子商务成长快速，伴随B2C模式崛起，行业集中度也将快速提升。但瓶颈原因也开始显现，低集中度、非标准化物流业，拖累了电子商务整体发展。中国“碎片”物流行业现在，电子商务物流以民营快递企业为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近二分之一市场份额。但实际运行中，因为订单分散，为节省成本，大型快递企业通常采取外包加盟方法，致使行业真实集中度较低，现代物流技术应用空间小。而低成本劳动力竞争结果是，现在针对网络购物投诉中，80%全部是针对快递步骤。现在，中国网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销第三方商品卖家规模也较小，而阿里巴巴B2B模式则关键是为中小企业服务。这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”造成了“碎片供给”，即提供产品或服务企业数量众多，规模小，竞争猛烈。“碎片供给”结果，通常是行业整体猛烈价格战。在成本难以压缩情况下，价格下降肯定是以服务品质下降为代价。面对物流领域“碎片”现实状况，中国电子商务企业出现了“做不做物流之争”。京东商城模式：把轻资产变成了重资产现在，中国销售额排名第一B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，关键采取了“垂直一体化”模式。，京东商城取得了2100万美元外部投资，其中70%用于自建物流体系(包含建立自有快递企业)。2月，京东商城又取得老虎环球基金1.5亿美元投资，计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。京东商城期望经过“直接控制物流步骤”来提升服务能力、降低服务成本。但这一模式肯定后果是，以“轻资产”著称电子商务行业，将背上越来越重物流资产负担：以往，B2C模式下周转速度通常在2倍水平，国际大型物流企业周转速度在1.4倍，中国则普遍不到1倍，而经营仓储中心物流地产企业则仅为0.1倍。所以，垂直一体化肯定会造成周转速度减缓解不停增加资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了3亿元，资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍水平。然而京东商城目前已经募集资金10亿元以上，加上存货占压资金，资产周转压力更大。而且，以目前销售扩张速度测算，即使在建物流体系落成，估计两年后企业将再次面临物流发展瓶颈。总而言之，自建全套物流体系“垂直一体化”模式，将根本改变电子商务企业“轻资产”模式。以现金高周转著称电子商务企业，最终会发觉越来越多资金被沉淀在固定资产上。卓越物流模式：仍是重资产模式卓越网自从被亚马逊收购后，也开始重视物流体系管控。不一样于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采取了“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控关键区物流队伍，而将非关键区物流外包。截至底，卓越已经在北京、苏州、广州、成全部等地建立了七大物流仓储中心。其中，苏州和成全部中心是携手“普洛斯中国”共同开发(见后文)。卓越旗下有一家自己配送企业“世纪卓越快递”。北京、上海、广州货物，关键采取自主送货方法；二三线城市货物，则外包给第三方。从本质上说，卓越模式仍是一个“重资产模式”。当当模式：能够说是轻资产了，但品质可能失控和京东商城和卓越全部不一样，当当选择了“自建物流中心，但配送步骤全外包”模式。通常，订单被直接派送到就近物流中心，再由其对外派货。在周围没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分配。在配送步骤，当当和中国104家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去货物进行逐一检验。相比于京东商城和卓越网，当当模式是一个更轻资产物流模式。这里“轻资产”包含：借助供给商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金关键用于填补规模化之前运行亏损)。但“轻资产”模式风险是，面对中国“碎片”物流行业，可能会出现物流品质失控风险。阿里巴巴“物流合作／信息整合”模式阿里巴巴和旗下淘宝网，一直是以交易平台身份参与电子商务运行，所以，以往两家企业全部没有建立自己系统化物流平台。但伴随阿里巴巴规模扩大和淘宝商城发展，物流瓶颈日益显现。，马云开始了一系列整合物流平台动作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又确定德邦物流和佳吉快运作为它推荐第三方物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。显然，马云期望以“参股”或“签约推荐”方法，来培植大型物流企业，在提升整体服务品质同时建立自己物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它“云物流”概念。所谓“云物流”，本质上仍是一个“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴大量用户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理；在供给一端，将小物流企业分散运输能力经过信息化系统整合起来，使小快递企业经过访问星晨急便“云物流”平台取得用户，并经过这个平台取货、送货。阿里巴巴上述模式能够概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式，马云期望利用订单聚合能力，来推进物流行业整合。假如这一模式真能够实现，那显然是一个“轻资产”扩张典范。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信息交换平台，处理了供给能力调配问题，而不能改变行业集中度低根本问题。要提升行业服务品质，降低物流成本，仍需提升供给、需求两端集中度，才能发挥规模效应。出路：电子商务企业和物流地产企业对接卓越被亚马逊收购后，承袭了其海外经验，成为最早在中国拓展物流中心电子商务企业。卓越进驻了普洛斯苏州物流园，租赁了两栋总面积2.2万平米物流设施，作为其华东配送中心。单层9米净空布局、宽度超出30米装卸区，使装卸效率大为提升，配送周期缩短；在破损控制方面，因为工作间和仓储区合理计划，商品破损率降低到了千分之二，大大低于行业普遍水平。此次合作成功，奠定了以后双方联盟基础，卓越前后进驻了普洛斯在通州、成全部、沈阳物流园。显然，普洛斯找到了一个快速成长长久用户，而卓越则找到了一条快速拓展物流中心捷径。物流地产和电子商务对接，成为未来行业发展主导趋势。电子商务企业和物流地产企业双赢其实，电子商务企业和物流地产企业之间，含有天然双赢平台。首先，对于物流地产企业来说，电子商务企业是其长久中最关键租户之一。和通常制造企业相对固定工厂和仓储需求不一样，电子商务企业服务半径不停扩大，对应要求物流中心不停拓展，从而成为少数能跟随物流地产企业进行地域拓展和规模成长租户。而电子商务企业作为海量订单发明者，它进驻含有显著“外部效应”。海量订单牵动着整个物流产业链，伴随电子商务企业进驻，物流企业和第三方卖家制造基地也将愈加青睐于物流园内设施。其次，对于电子商务企业来说，物流地产企业也为其提供了增值。首先，对于主力租户，物流地产企业通常采取“定制开发方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施，从而加速订单步骤、降低物品毁损、降低物流成本。而物流地产企业在交通枢纽处物流园网，以多中心方法缩短了电子商务企业运输半径，加速了存货周转，降低了存货资金占压。而“存货”是电子商务企业最关键资产，在供给商付款周期不变情况下，存货周期缩短，意味着企业将释放出更多营运资金，从而能够以更轻资产方法实现快速扩张。总而言之，物流地产企业专业化处理方案和交通枢纽处成片土地，将为电子商务企业提供价值。电子商务和物流地产合作空间：新增业务现在，各大电子商务企业均已建立自己物流仓储中心，已经在建物流中心基础能满足目前业务需求。但因为电子商务产业处于高速增加阶段，预期行业整体增速将达成48%，B2C将高达93%，龙头企业增加速度愈加快。所以，新增业务物流需求空间很大。尤其是，B2C企业“产品线拓展”和“第三方代理”，将对现有物流设施提出革命性挑战。今天，亚马逊书籍和DVD等媒体产品仅占总销售收入30%，电子和其它产品比重已上升到70%。被称为“中国亚马逊”当当，最近两年也拓展了服装、化妆品等产品目录。前九个月，当当其它产品占销售收入比重，已从10%上升到15%。产品线交叉已成为肯定趋势，但目录拓展对企业物流管理能力提出了新挑战。和原来整齐划一同质产品相比，不一样形状、不一样质地、不一样保质期等条件货物，要求有不一样物流中心和其匹配。除了产品目录拓展，代理第三方卖家商品也是一个挑战。现在，亚马逊销售产品中，30%是代理第三方卖家，活跃第三方卖家数量已达190万个。在中国，当当网现在销售46万种非媒体产品中，仅有5万种是自己直销。而网络销售女装麦考林，现在也有30%销售收入来自第三方品牌。当B2C模式开始代理第三方产品时，它和C2C模式最大区分，就在于能否经过物流步骤控制发货商品品质。所以，怎样用便利物流设施，吸引第三方卖家使用电子商务平台订单实施服务，就显得至关关键了！总而言之，不管是产品目录拓展，还是代理第三方品牌拓展，对于电子商务企业来说，既是巨大成长空间，也意味着更高物流成本和物流挑战。针对这个新增业务空间，添加物流地产“辅助线”，将有利于电子商务企业解题物流瓶颈。结论：虚拟网络＋实体网络，实现规模效应电子商务企业构建了一个虚拟网络销售平台，但这张网要“落地”还必需融合一张实体物流中心网。虚拟网聚合了海量订单需求，而实体网则经过物流半径分解，在每个区域中心聚合实体货物，为订单供给提供便利，最终借助两网融合来实现规模效应。作者为贝塔策略工作室合作人、同威创投研究员本刊专栏作家陶涛点评：现金流模式上缺点，阻碍了中国第三方物流、电子商务和物流地产融合。反过来，处理这个问题，也成为行业整合起点。“第三方物流企业”“现金流模式”存在重大缺点，先要以现款和担任物流实体运输工作相关主体(如送货车辆和人员)进行结算，却往往要在两、三个月以后，才能够和用户(如电子商务企业和跨国企业等)进行结算，大量流动资金占用和相对微薄毛利率(大约10%)，使得中国第三方物流极难经过行业整合，来提升行业集中度。产业整合现实就在我们面前：经过战略联盟，培养行业内优异第三方物流企业；经过信息平台整合融汇，来加紧第三方物流企业和电子商务企业之间应收账款结算和回收速度。有了从事第三方物流巨头企业，成熟专业物流地产商也会随之诞生。(起源：《创富志》编选：中国电子商务研究中心)

004电商物流多个拣选模式文关键介绍了电商物流中心多个关键分拣模式，和各自优势、设备和适用企业类型。在设计电商物流中心时，需要首先依据企业本身情况选择适宜分拣模式，然后制订具体方案、作业步骤、人员配置、投资概算等，伴随业务规模发展，还要不停调整和优化。快速分拣、更短时间内送达，已成为电商企业竞争过程中着力点。电子商务这几年发展，已经论证了这是一个肯定发展社会趋势，尽管过程中有波折，但从长远来看电子商务是大势所趋。在电商热潮中，物流日益成为关键。如京东商城在物流体系建立上大力度投资，淘宝大物流战略，和传统企业进军电商多种大大小小物流中心。快速分拣、更短时间内送达，已成为电商企业竞争过程中着力点。对于物流企业而言，在短短五年里，中国电子商务市场占整体B2C包裹递送市场近90%市场份额，俨然已经成为一股不容小觑力量。因为电子商务广泛服务地域范围和迅猛发展，单靠网商内部物流能力不足以提供优质处理方案，真正高效是网商和优异物流企业之间战略合作。在此，依据电商物流经典案例和不一样规模电商物流特点，介绍多个常见物流中心分拣模式。“RF拣选+PTL(电子标签)”模式(一)作业步骤1.“RF拣货+PTL(电子标签)”模式介绍物流中心接收到用户销售订单后，依据配送站点、配送时间、快递企业次序等开启拣选波次，拆分成一个个拣选波次。每个波次包含多个用户订单，生成一张拣选集合单。假如仓库内部拆分成多个拣选区域，为了提升效率，可把拣选集合单深入拆成多个小拣选集合单，每张小拣选集合单对应一个拣选区域。使用RF在各区域拣货，将已拣选货物合流到一个周转箱里。将周转箱运至PTL分播货架，再将货物分播到每一个用户。然后对各用户货物进行复核，最终打包、集货到用户对应配送站点集货位。2.具体步骤说明1)开启波次。生成拣选集合单和小拣选集合单，将拣货单发送RF开始拣货。2)拣货。拣选人员使用拣货车进行拣选，一辆车上同时放有多个周转箱，通常为6～8个，该周转箱是内部流转箱。使用RF从各个拣货位上拣取货物并放入周转箱内。一个拣选区域拣完后，将已拣货物放在预拣选货架上。3)合流。用合流周转箱依次将各区预拣选货架上货物集合，一个合流周转箱搜集一个拣选集合单货物，对应多个用户订单。合流完成后，将周转箱运输至Re-binWall分播区。4)PTL分播。扫描周转箱条码，扫描货物条码，依据电子标签灯指示，将货物放入用户分播货位。5)打印单据。分播完成后，打印用户出货单、发票及面单。6)打包。将出货单、发票、货物放在包装箱/袋内，打包，将面单贴在外箱/袋上。7)集货。集货员将用户包裹集货到配送站点集货位上。(二)设备1.RF无线手持终端2.Re-binwall电子标签3.货架：多货多位(randomstore)设计方案，即一个货物摆放多个货位，一个货位摆放多个。(三)作业能力评定每个分播线作业速度：使用PTLRe-binwall，每个天天可分播75个波次(以“每波次100订单行，平均订单行2.5”为例)

拣选差错率：万分级人均每日拣货单数：50单(四)适用物流中心年配货金额大、单体仓库大、硬件投资水平高、拣选正确性要求高物流中心，适适用“RF+PTL”拣选模式。对大型物流中心，再结合分拣应用，自动将用户包裹分播到各个配送站点集货位或集货笼车。“标签拣选+标签二次分播”模式(一)作业步骤1.“标签拣货+标签二次分播”模式介绍物流中心开启拣选波次，每个波次包含多个用户订单，打印该波次拣选标签，一件货物一个标签(包含用户订单号、拣选货位等信息)，依据标签将货物拣出来放在拣货车里。一个波次拣完后，将拣货车拉到分播区，将货物放入用户分播货位，并用RF关联货物拣选标签和分播货位。分播完成后，打印出货单、发票、面单，并放入用户分播货位。然后，复核货物和单据，打包，称重，集货。2.具体步骤说明1)接收用户销售订单。WMS接收ERP系统用户销售定单，生成WMS里配货通知单。2)开启波次。配货作业，也称“波次管理”，经过订单起源、快递企业、是否有发票、是否VIP用户等多个方法，筛选配货通知单，区分波次，开启仓库内部作业，生成仓库内部拣选使用拣货单。同时，系统自动依据波次需求数量和拣货位现有数量，判定是否需要从存放位补货到拣选位，并自动生成补货单、发送补货指令到补货员RF上。每个波次订单数量不限，订单排序方法将和上述多种类型相关。3)补货。补货人员对拣选位库存不够商品进行补货，支持多个补货时机和补货策略，包含在拣选前将一个波次需求量全部补到拣货位上、在拣选中分数次将货物补货至拣选位上等多个，支持按用户个性化需求定制补货策略和补货算法。4)标签拣货。每个拣选人员拣货时，能够同时作业多张订单，比如，50单或100单，关键取决于职员能拣选量。订单行为1货物摆放在拣选台车一层，非1货物摆放在拣货台车二层。为了便于考评工作量，拣货员领取拣选标签时，刷职员卡，统计工作量。5)分播。拣完货以后，将货物放在分播货位上。一个订单一个分播货位。放入货位时，用RF扫描货物拣选标签、扫描集货位条码，将二者关联，并经过RF将关联结果反馈回WMS系统。6)打印出货单、快递单、发票，并播种到订单对应集货位上。支持RF扫描式播种单据，将单据条码和集货位信息关联。7)复核、打包、称重。在集货位对全部整箱货物和拆零货物清点总件数，用RF/扫描平台扫描货物、单据和集货位信息。复核完成后，选择适宜大小纸箱，将集货位货物装箱，然后称重。(二)设备(三)作业能力评定每个分播线作业速度：每个分播货架天天分播40个波次(以“每波次100订单行，平均订单行2.5”为例)拣选差错率：万分级人均每日拣货单数：30单(四)适用物流中心适合于仓库规模小、平均订单行2～3、货物单价高、每日出货量在1万单内物流中心，如李宁这类品牌供给商电商物流中心。“表单拣选+表单分播作业”模式(一)作业步骤1.“表单拣选+表单分播作业”模式介绍物流中心开启拣选波次，生成拣选集合单和出货单、并打印，和打印面单和发票，一起装订。拣货员按拣货集合单拣选，将已拣货物拉到分播区，依据出货单将货物放入用户分播货位。分播完成后，依据出货单复核，并分播发票和面单。然后打包，称重，集货。2.具体步骤说明作业步骤类似标签拣货，将标签换成纯表单作业。(二)设备1.分播货架：类似标签拣选2.拣货车(三)作业能力评定每个分播线作业速度：天天8个波次(以“每波次500订单行，平均订单行10”为例)拣选差错率：百分级人均每日拣货单数：20单(四)哪类物流中心适适用这种类型作业方法适合早期开展电子商务配送物流中心。如美宜佳电商物流中心，用海鼎仓库物流管理系统HDWMS实现表单拣选+表单分播作业模式。

005B2C案例:佐丹奴电商供给链整合和渠道交互策略(中国电子商务研究中心讯)服装品牌佐丹奴电子商务有口皆碑。和无店铺直销服装电商相比,佐丹奴采取和中国七百余家门店混合交互模式策略,线上线下紧密交互。在成本投入上，佐丹奴仅有IT部门两个工作人员做专门维护。佐丹奴怎样以如此低投入轻松玩儿转电商？对ERP,CRM和供给链整合是答案。一、ERP整合系统优化库存供给底,佐丹奴全新电子商务网站上线，和先前不一样是，新版电子商务网站在后端和ERP进行了无缝集成。全球ERP整合完成后,集团高层可随时看到任意一家店铺销售情况,任何一个仓库库存状态,集团全部业务步骤在这个统一IT平台上愈加规范,流畅。整合系统后带来好处显而易见。1.共享库存，高效运作佐丹奴网上商店并非自有库存,而是和实体店渠道共享仓库。当消费者在网上下单时,系统通知仓库备货。相比较于线下消费用户受到当地气候,推广政策,主打产品限制，在网上商店里能够买到全部产品。比如，广州用户在网上看上了哈尔滨商品,整合完成ERP系统会自动通知哈尔滨店铺给这位广州用户发货。2.避免缺货小批量,多品种是服装企业常见策略。但这也使得服装企业电子商务网站轻易产生缺货现象。佐丹奴在全球拥有近1800家门店,庞大销售网络能够令它快速地把货物分发到世界各地。庞大系统下,怎样令网上销售有充足货源?整合后ERP系统会自动计算某件商品库存，只有达成一定量后,网上商店才会显示此产品为“有货”状态。二、灵敏反应CRM整合系统CRM整合,使得电子商务和线下渠道融合愈加紧密,甚至能够实现部分传统店铺难以实现功效,令佐丹奴对市场反应也愈加灵敏。佐丹奴认为，"数据产生价值比网上商店销售额更大"。1.流量导入很多传统服装品牌在开展电子商务时,会产生两种顾忌:第一,消费者刻板印象里认为网购比线下廉价；第二，假如网购价格低于实体价格,肯定会对线下渠道造成冲击；第三，网购衣服无法处理试穿、触摸等体验，产生购物顾虑。在新版网上商店推广早期,佐丹奴采取免快递费方法吸引用户。在佐丹奴网上商店中，注册用户可无偿取得消费积分,享受优惠价格。相比线下渠道,网上商店提供2%~5%价格折扣,既填补用户缺失体验,同时刺激对价格敏感消费群体。2.培养忠诚用户佐丹奴推广名为"没有陌生人世界"全球VIP计划。在佐丹奴,用户消费达成一定金额,升级成为VIP会员,以后每次消费全部可享受折扣、累计积分。其CRM计划是全球性,这包含全球任意一家实体门店及网上商店。假如用户在网上填写VIP资料,还能够取得小礼品。这些举措帮助佐丹奴网上商店大幅提升人气，VIP用户聚集为佐丹奴带来了60%~70%回头客。3.低成本资料搜集，优化购物体验CRM利用全球统一CRM平台上,对200多万会员全部数据进行共享,为佐丹奴相关部门进行分析和销售估计。另外,此系统还帮助佐丹奴搜集愈加正确用户资料，这也避免了用户在线下难有耐心填写用户资料困扰。佐丹奴每日全部生成反应各店铺用户评价报表。这是网上商店为用户关系管理开通新通道。习惯网络世界用户更愿意在网上店铺发表评论,提出改善意见或消费感受。4.线上数据结论辅助线下销售佐丹奴曾在部分店铺做过RFID试验，统计到底有多少用户拿起衣服走进试衣间,而最终没有购置。和以往只能考量销售额度不一样是，这些数据对以后销售估计十分宝贵。因为RFID成本过高,极难大量推广。网上商店能轻松实现低成本获取数据目标。网购用户行为可被系统统计下来：包含浏览过哪些商品,点过哪些网页,是否将其和其它商品做过比较等等。佐丹奴IT部门利用这些网上数据,不停调整网页,以使网上商店愈加符适用户购物心理。另外,销售部门利用这些数据进行分析，得出更多有助销售结论意见。其内部人士这么表示："假如有用户在网上反复看某件衣服后却没有买,可能是她对网上购物信心不够,我们就会告诉店铺同事,若销售人员对看这件衣服用户主动部分,售出成功率会更高"。三,供给链整合佐丹奴整个集团存货天数是32天。每十二个月6月和12月,佐丹奴需要向股东汇报存货周转率和销售额。因为佐丹奴董事局反对采取大仓库策略,所以门店通常不设仓库,只是在职员休息室堆放少许货物,这要求货物周转含有很高效率。这对IT支撑力造成考研。在佐丹奴IT平台上,供给链每个步骤环环相扣。当某件衣服设计好,选定加工厂后,工厂能够从系统里看到服装样板,且依据实际打版情况修改图样、报价。此时,佐丹奴分布在全球采购人员能够在系统里下单,工厂生产每一个步骤也会录入系统。货物出厂后,佐丹奴总部可实时掌握全球每家店铺每件货分布情况。当物流中心库存跌破安全值后,工厂会自动补货。高效供给链系统使网上商店配送步骤愈加流畅。佐丹奴网上商店货物依据用户所在地理位置,就近发货,这么能够节省大笔物流费用。当用户在网上下单后,系统会先寻求存货在哪里,通常先找仓库,再找店铺,找到后再看物理距离,然后依据就近标准,将货发送出去。因为佐丹奴关键业务步骤全部基于IT在运转,所以改变配送模式,只需要在后台修改一下程序,不会增加部门操作行为。消息和协作技术组织使得佐丹奴经过电子商务渠道改善销售,促进产品推向市场,提升资源利用效率及降低营业费用等一系列经营目标得以实现。(起源：易观编选：中国电子商务研究中心)

006JMP用估计分析手段满足麦当劳需求CBSi中国·PChome责编:杨朝栋-12-281955年4月15日，当RayKroc开张她第一家麦当劳餐厅时候，一个汉堡包只卖15美分，一份果汁汽水10美分。第一天她一共卖了316.12美元。1958年，麦当劳卖出了第一百万个汉堡！1959年，麦当劳第一百家餐厅开张。1968年麦当劳推出“巨无霸”汉堡，1973年推出3层牛肉汉堡，1975年推出麦乐鸡，1975年，恐怕人人全部听说过，“麦当劳总共服务了超出990亿人次”！今天，麦当劳在全球118个国家有超出31000个餐厅，天天就餐人数超出5800万。然而过去几十年里部分声音也一直伴随麦当劳成长：如“油炸食品令人上瘾”等等。而麦当劳菜单在过去几十年里也逐步包含更复杂更健康口味要求，和这些新口味相关销售收入正在逐步上升。谁能成功估计这一切？麦当劳能！MikeCramer是麦当劳内部完成这一伟大工作专业人士之一。作为麦当劳运行优化总监，她工作是估计和监控趋势，识别和检验任何餐厅运行中新机遇，而且为遍布全球餐厅经理们提供怎样连续提升用户服务水平战略意见。在她所挑选必备工具中，天天全部要使用是来自SASJMP专业分析软件——卓越绩效统计发觉引擎。业务难题满足日益提升和个性化全球市场需求处理方案麦当劳运行研究团体使用JMP获取历史数据，建立统计模型，估计未来趋势。而且使用JMP作为向全球内部用户提供战略意见业务汇报平台结果麦当劳全球运行优化团体成功地为全球各地餐厅提供当地市场改变趋势，提升了麦当劳餐厅运行绩效麦当劳怎样使用JMPJMP图形生成器是Mike最喜爱功效之一，因为这个功效让用户只需点击几下鼠标就能够制作几乎是最漂亮图表.就像设计概念车一样，Mike和她团体要帮助全球各国麦当劳设计和开发餐厅。设计时候，她们必需考虑目前运行条件，而且需要估计未来运行情况。“图形生成器”是Mike和她团体最喜爱功效，因为用它能够随意地编辑、改变和重组分析图形。麦当劳“运行平台”用来统计一个用户从进入停车场到离开餐厅全部用户体验。Mike介绍说，“这个平台其实是我们信息系统，职员工作计划人机交互平台，是将用户和职员联络在一起全部内容。”在过去，对餐厅运行相关内容决议，如建筑物设计，职员培训统计等是经过个体决议实现；6年前麦当劳全球资深副总裁KenKozil领导了一个新创新协作体系以改善这一决议模式。Ken说：“麦当劳建立在一个坚实基础之上，这个基础就是我们来自全球关键菜单。不过我们期望我们餐厅更多重视本土口味需求及其改变，而且要立即表现在当地菜单上。为了实现这个目标，我们一切从零开始，先写下我们设计关键点，然后我们着眼于关注技术手段改变和用户趋势改变，比如我们确定当今技术环境下用户点菜模式和很快未来这一模式可能发生改变。”麦当劳将全球业务分为10大市场，Mike部门帮助这10个市场上麦当劳餐厅建立通向令本土文化满意转变之路。比如在日本，大家使用手机支付地铁费和街头零售机购物费。“大约4、5年前我们发觉了这一现象，而且认为这将成为未来趋势。到现在，这果然成为主流模式。然而，日本用户却并不倾向于选择定制菜单――那些比如额外附加泡菜、不加洋葱等特殊要求。所以在用户化需求方面我们在日本只做了极少工作，而把精力关键集中在把握付款模式趋势改变上，适时推出符适用户要求而且带有一定前瞻性服务模式。Mike用设计概念车来类比她运行平台。“你确定设计准则，开发概念车，然后用逆向工程手段将其付诸实现”。她运行研究团体还努力打破成规。不正确就是一个经典成规：好比我们给用户点麦乐鸡配错了姜汁一样。“我们努力让我们运行系统愈加正确，不管是信息系统，监控系统，还是实体管理系统全部要实现正确。我们三大关键是：增加战略，概念车实现法和打破成规，这是我们重中之重”。Mike用JMP提供强大图形功效揭示数据背后隐藏“美味”细节。图中各色椭圆是否揭示了某种秘密呢？Mike和她团体用JMP将订单量数据分成10组来研究其相同性(图中椭圆所表示)Mike说，“我们最大程度对全部数据进行分析和数据挖掘”。利用JMP提供可视化分析能力，Mike团体越来越多地将探索性数据分析作为推进企业增加战略引擎。“在过去三年里，我一直致力于帮助我们同事了解她们数据，发觉她们数据背后信息和价值”。逐步，我们工作在企业内部建立起和日俱升著名度，各地域企业领导们也开始透过数据从一个全新角度了解自己业务。公布之前测试Mike使用JMP已经超出4年时间。她被JMP顶尖可视化能力（即图形能力）根本征服了。“过去，我一直在试图向业务部门同事们描述统计结果背后隐藏信息，不过她们大多数不懂统计学，并不能够了解我展示内容。JMP恰好是统计教授和业务部门之间桥梁，刚使用JMP时候我无比惊讶发觉这款软件是怎样强大和好用，对于非统计专业人员而言，JMP是一款上好数据分析助手。基于谨慎考虑，Mike在麦当劳内部大规模向各部门推广JMP之前，还对软件进行了仔细评测。评测组里有一位很专业统计学家，一位入门级分析人员，还有一位是完全不懂统计业务人员。她给她们分配多种数据探索、分析和展示任务，结果全部些人分析结果全部令人满意。估计分析之美运行研究关键包含三个方面：估计模型（关键用来估计未来运行情况，测试可能运行设计，确保得到最符合未来实际模型），快速实现（人种学外加用户店内行为视频分析，来研究怎样提升用户体验），和估计分析（获取历史数据和目前数据，依据估计模型来估计未来）。“JMP负担了我们关键估计分析工作。JMP使得我们工作人员轻松获取数据，经过简单鼠标点击和拖拽，就能得到传统统计软件中需要大量编程也难以实现分析结果和一目了然、易于了解图表。”怎样展现结果毫不奇怪，连展示工作也完全能够经过JMP实现。Mike目标是，用JMP替换一切Excel报表和ppt展示。Mike说，你永远无法预见你每一个用户问题，不过说到展示，你完全能够事先准备，经过JMP分析和估计，我们基础上能够发觉运行层面出现问题，估计未来可能出现情况，带着这么准备进入会议室，我们基础上能够知道大家会提什么问题和我们应该怎样解答。用传统PPT能够展示很多内容，问题在于，当听众被你精心准备内容所启发，开始提出更精细问题时，你就无法互动，因为PPT是死。用JMP则不一样，非但能够展示一切PPT能够展示内容，还能够现场互动，将听众问题一步一步引入更高层次，令听众耳目一新：当场使用数据分析图形化过程和清楚易懂结果告诉她我们过去问题在哪里，现在应该怎样做得愈加好，和未来可能发生情况。前很快Mike和美国市场高层管理人员进行了一次这么会议，会上她们想深入了解新业务是怎样对总体业绩增加产生影响，Mike用JMP估计分析模型附带多种不一样维度图形清楚描述了这一影响，而且现场展示了在不一样地域市场这一影响力不一样分布。结果，Mike说，“她们立即和总裁汇报了她们所得所想，而且立即依据我分析结果采取了行动”。Mike把不一样门类分析做成了JMP分析和展示模板，她同事现在越来越熟悉、喜爱这么标准化分析和展示模板。打开模板，只需点击几下鼠标，她同事们就能够轻松从好多个不一样分析角度展示数据背后问题和价值。“依据这些分析结果而制订行动计划，正在帮助麦当劳在全球范围内节省大量运行成本。这是伟大成功”，Mike说。

007采购和供给链管理：从正三角到倒三角2月，我到上海交大，给MBA们培训采购和供给链管理。这个MBA是交大和麻省理工学院合办，专注全球运行和供给链管理，能够说是中国这个领域"黄埔军校"。两天培训下来，反响挺好。课后闲谈，有多个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购和供给链管理，但假如能讲更多订单操作层面东西就好了。订单操作层面？企业十二个月花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供给链管理一个基础分子（另一个是供给商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供给链问题，大多是来自对这两个分子处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士天天全部在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能处理这两个层面问题寥寥无几。我们先从两个三角形谈起。左边三角形是很多企业现实状况：采购大多精力花在订单层面，例以下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了供给商管理层面时间，造成供给商方面关键但不紧急事没法立即完成，或根本就没时间去做。这些关键但不紧急事，比如供给商选择和绩效管理，假如处理不妥，以后到了订单层面，就成了一件件关键而且紧急事，深入蚕食供给商管理层面时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作泥淖。有个企业，年营收全部超出100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，二分之一时间在路上，在供给商现场蹲点，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。而良性循环则从右边倒三角开始。供给商层面事情，比如供给商评定、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层麻烦就少很多，这么就有更多时间和精力来处理供给商层面事，企业采购管理就走上良性循环道路。从左边正三角到右边倒三角有三条路可走：要么借助信息技术，自动化订单操作很多任务，把资源解放出来，用于供给商管理；要么把采购和物流、仓储分离，把供给商管理和订单操作分离，划定专门资源从事供给商管理；要么签署长久、框架性协议，避免"一单一议、一单一操作"低水平反复劳动。这三种方法相辅相成，并不排斥，其实很多企业全部是从信息化、组织结构和框架协议"三管齐下"。先说信息技术。订单操作很多任务，比如请购、下单、核实、付款，全部能够自动化，让信息系统来做。记得几年前在供给管理协会（ISM）年会上，微软一位总监在做汇报，她展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体职员，大意是说作为微软这么优异信息技术企业，她就不相信请购单不能用电子方法在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了犯错概率。请购单外，订单生成、传送、确定等也完全能够自动化。不少企业有电子商务平台，采购订单上平台是一项关键任务。供给商交货后，交货单、质检汇报也可输入电子商务系统。这么，请购单、订单、交货单全部在同一系统，三单合一，供给商付款就可自动化。从需求请购到供给商付款全部自动化了，采购资源就可用来做更高价值事，比如供给商层面战略和绩效管理。这些看上去简单，但触及根深蒂固工作方法，在那么年轻、信息化微软全部要CEO来支持，通常企业就更离不开高层推进。再说两层分离。两层分离先是把采购和物流、仓储分离，然后是把供给商管理和订单处理分开，即设置两种不一样职位：在管理层面设置供给商经理、商品经理、供给商工程师等职位，负责供给商战略和总体绩效；在操作层设置采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面日程工作。这种分离在资源上确保有专门力量来管理供给商，受到很多北美企业青睐，能够说是北美采购管理一个关键方法。不过，这种方法缺点是供给商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后；或在单一指标驱动下，供给商经理、商品经理低价至上，选择供给商能够满足价格要求，却为以后订单操作层种种问题埋下伏笔。前一点能够经过信息系统来填补，即提供立即供给商绩效信息，方便供给商经理和工程师监控供给商表现，立即采取系统纠偏方法；后者能够经过调整指标考评体系来纠正，比如由供给商经理负责供给商总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这么可避免单一目标驱动下次优决议。最终说框架协议。国家有招投标法，要求国企达成一定金额采购项目一定要公开招投标。"一单一议，一单一操作"，机械反复工作量很大。而且几年后回头一看，尽管招投标时每一单全部最优化了，供给商层面问题却来了：采购开支很分散，原来某个采购项有3个供给商就足够，结果有N个供给商在供货。这意味着采购得去管理N个供给商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，企业对哪个供给商来说全部不是关键用户，一有大范围短缺，哪个供给商也不把你当回事。年度降本极难谈：你就采购那么一点，还要我年复十二个月地降价？质量问题也是，引不起供给商足够重视，摁下葫芦起了瓢。这些全部成了供给商后续管理灾难，成了企业资源消耗无底洞。这问题不光是国企有，频繁招标、价格压倒一切企业全部在犯这个错误，不管是本土企业，还是全球企业。经过和优选供给商签署框架协议，确定价格或定价机制，和未来一段时间年度降价，能够很好处理这个问题。另外，这两个三角形放在采购技术力量改变上也适宜。左边正三角是经典"小采购"，采购在供给商管理层面上既没有足够精力，也没有足够技术能力。既然没精力也没能力，剩下就只有苦苦挣扎。右边倒三角反应了采购技术力量增强，管理班子不仅有"文科"性质供给商经理和采购员，而且有工程背景供给商工程师。这么"文理结合"，对供给商管控力度大增，迈上"大采购"之路。工程师力量增强对于技术性、小批量行业尤其关键。能够说，北美最近二三十年里，这是小批量行业一个发展趋势，也成功地把很多企业从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选"采购金牌"可见一斑：在上世纪90年代中期以前，没有一个小批量行业企业取得"采购金牌"，而以后10余年，这个榜单几乎二分之一全部是来自小批量行业。这些全部跟从左边正三角转变到右边倒三角密不可分。对于职业经理人来说，要有足够职业敏锐度，判定问题是订单层面，还是供给商层面，努力争取从供给商层面处理系统质量、交货和成本问题。借助适宜组织结构、技术力量和信息系统，采购管理才会逐步上台阶，由救火为特征订单管理，上升到前瞻性供给商评定、选择和绩效管理上来。

008打造最好供给链"三A”法则—以7-11为例007月18日17:16

编辑：富基商业评论李效良（HauL.Lee）

拥有一个强大、高效供给链，对于企业运行来说其关键性不言而喻，但很多企业在改善供给链管理时，并没有采取正确方法。她们只是努力让自己供给链运行速度愈加快、运行成本更低，认为这两点是含有竞争优势关键，而忽略了其它方面要求。但我发觉，在相同情况下，那些供给链效率较高、成本较低企业并不比竞争对手更含有可连续竞争优势。实际上，那些一味追求高效率、低成本供给链，很轻易伴随时间推移成为企业发展拖累。在过去里，我对60多家重视供给链管理领先企业从内部进行了研究，结果发觉：一流供给链全部含有了三大特点（即三“A”）：反应灵敏（Agile）、适应性强（Adaptable）、能让各方利益协调一致（Aligned）。我认为，只有含有了这三方面特点供给链才能为企业发明可连续竞争优势，为企业真正发明价值。第一个A:培养灵敏反应能力反应灵敏供给链，能针对原料供给和市场需求发生突变情况快速采取应对方法。现在，反应灵敏这一特征正在变得越来越关键，因为和以往相比，现在多数行业中供需波动速度愈加快，幅度也更大。在多数供给链只能以成本换速度，或以牺牲速度换成本情况下，反应灵敏供给链既能确保速度，又能控制成本。大部分供企业关注依旧是供给链速度和成本，却没有意识到自己因为忽略培养灵敏反应能力而付出巨大代价。20世纪90年代，每当英特尔企业推出新型微处理器时，康柏企业因为产品设计周期长，推出新一代PC机得时间总是比竞争对手晚。于是，它就永远也别指望成为高科技产品发烧友追逐时鲜玩意儿，由此便失去了消费者“心理份额”。更糟糕是，康柏企业在产品价格上也不占优势，因为产品滞留在供给链各步骤上时间很长，康柏企业原材料库存很高。这也意味着，元件价格下跌不会给康柏企业带来太大益处，所以它PC机得降价幅度和竞争对手相比也就要小。假如供给商改变工程设计规格，那么康柏企业因为半成品存货量比其它制造商大，所以进行返工花费也就更高。供给链缺乏灵活性致使康柏企业在整个20世纪90年代中，不停失去PC机得市场份额。相比之下，聪慧企业则建立反应灵敏供给链，以使自己在竞争中脱颖而出。以H&M、Mango和Zara为例，经过使供给链中每一步骤全部保持高度灵活性，这些企业现在已成为欧洲市场中最盈利服装品牌。在产品供给链一头，这三家企业建立了反应迅捷产品设计步骤：设计师只要一发觉潜在流行趋势，就立即画出服装设计草图，订购面料。这就使它们比竞争对手领先一步，因为面料供给商需要供货前置期是最长。不过，只有从分销店取得可靠信息以后，这些企业才会最终决定设计方案，并开始生产服装。这么，它们便能生产出符适用户喜好产品，也就降低了需要折价处理产品数量。在产品供给链另一头，这三家企业全部拥有“超高效”配送中心。这些企业最优异分拣和物料搬运技术，从而预防企业在应对产品需求波动时，配送步骤成为供给链中瓶颈。自1990年以来，H&M、Mango和Zara企业年发展速度全部在20%以上，而且保持了两位数净利润率水平，令业内人士羡慕不已。第二个A：供给链必需含有适应性成功企业在市场或企业战略发生改变时，不是一成不变地死守着原有供给链，而是不停对本身进行改善，使之适应市场需求改变。这种转变并非易事，但它对建立含有可连续竞争优势供给链至关关键。大多数企业并未认识到，除了面临供需忽然改变之外，供给链几乎永远处于市场改变之中。经济发展、社会政治变革、人口组成改变和技术进步，全部会造成市场结构改变。企业若想长久地保持竞争力，除了使供给链适应环境改变之外，别无选择。适应环境不仅仅是一个防御性策略，那些能在战略改变时对供给链进行对应调整企业，常常能够成功地推出新产品或占领新市场。另外，成功企业还能依据不一样产品市场特征来设计不一样供给链，即使这么做成本较高，但因为每条产品线全部能取得最好生产和配送条件，确保每种产品市场定位清楚，所以这种战略运作从整体上来说是卓有成效。Gap服装企业就采取了“三分天下”供给链战略来适应不一样市场需求。Gap企业OldNavy品牌针正确是讲求实惠用户，它Gap牌产品瞄准是那些追求时尚人，而它BananaRepublic服务对象则是那些对服装质量要求较高用户。GAP企业并不是采取同一条供给链来满足全部三个品牌产品需求，而是将OLDNAVY牌产品生产和采购放在中国，以确保低成本；把GAP牌产品供给链放在中美洲，以确保供货速度和灵活性；将BananaRepublic牌产品供货网络设在意大利，以确保产品质量。和采取单一供给链相比，GAP企业利用上述战略所产生管理费用较高，采购和生产方面规模效应较小，运输费用也更高。然而，因为这些品牌针正确是不一样用户细分市场，经过采取不一样供货系统，GAP企业就能确保各个品牌在市场中独特定位。这种适应环境战略卓有成效。很多用户根本不知道这三个品牌全全部属于GAP企业，而且三条供给链还满足了相互间应急之需。第三个A:使各方利益保持一致成功企业总是力图使供给链上全部其它各方和自己保持利益一致。这点很关键，因为供给链上每家企业——不管是原料供给商、产品装配厂、经销商，还是零售商——全部在努力使本身利益最大化；而在供给链实际运行中，若有任何一方和其它各方利益产生分歧，其行为将对整个供给链效用产生破坏作用。即便供给链中伙伴是同一企业中不一样部门，假如有利益分歧存在，也将酿成恶果。20世界80年代末，惠普集成电路部门期望尽可能降低库存量，部分原因是因为低库存是该部门成功要素之一。而这么做后果是，提供给惠普喷墨打印机部门集成电路板需要很长交货期。喷墨打印机部门为了不让用户久等，就贮备了大量打印机现货，以处理原料交货期过长问题。即使两部门各自全部很满意，但对于惠普企业而言，如能合适提升低价值集成电路板库存，降低高价值打印机库存，岂不省钱得多。这两个部门之所以没有这么做，是因为惠普供给链管理未能协调好各部门利益和企业利益关系，使她们保持一致。假如供给链上各方利益不一致，也可能造成灾难性后果。思科企业注销了高达22.5亿美元产品库存！事件关键问题在于，思科企业未能协调好和合约制造商利益关系。合约制造商全然不顾思科产品市场需求，在多个月中囤积了大量库存。即便在美国经济增加已经放缓时，这些制造商仍保持原来产品生产和库存放备速度。最终，思科企业发觉，因为需求骤减，它已无法消耗大部分库存原料，最终只好将这些原料作为废品出售。所以，以上这三个特点是缺一不可。只有当供给链含有全部三个特点时，企业才会比竞争对手表现得更出色，发展得更快速。（副栏）打造“三A”供给链反应灵敏性目标：针对供需短期变动快速做出反应；妥善应对外界突变情况。方法：加强和供给商、用户间信息沟通和供给商发展合作关系在制造步骤设计上采取“延迟战略”经过贮备低价值关键部件，建立缓冲库存确保物流系统和物流服务上可靠性制订应急计划，培养危机管理团体适应性目标：依据市场结构变动，调整供给链设计；针对战略、产品及技术特点改善供给链网络方法：亲密关注全球经济动向，立即发觉新供货渠道和产品市场利用中间机构开发新供给商，建设物流基础设施评定最终用户需求，而非仅仅关注直接用户需要产品设计含有灵活性判定企业产品分别处于技术发展和产品生命周期中哪一阶段利益一致性目标：以提升供给链运行能力为目标，建立激励机制。方法：开诚布公地和供给商和用户交流信息明确供给商和用户各自角色、任务和须负担责任在公平基础上，各方共同负担风险和费用，并分享对供给链改善所带来结果。7-11企业供给链三大制胜法宝在建立反应灵敏、适应性强，且能使各方利益保持一致供给链方面，日本7-11便利店（SEJ）是一个很好例子。这家连锁便利店年销售额高达210亿美元，其缺货率之低令人赞叹，而企业库存周转次数更高达非同平常55。同时，凭借30%毛利率，7-11企业已当之无愧地跻身全球利润最高零售商之列。这一旗下经营着9000家商店零售商，能够十多年如一日，一直保持骄人业绩，其秘诀何在？首先，7-11企业供给链设计考虑到了怎样能对需求改变做出快速反应——而不是一味强调供货速度及成本。企业采取了实时系统来捕捉用户喜好改变，并跟踪每家商店中销售及用户信息（包含性别和年纪）。早在互联网时代到来之前，7-11企业就利用卫星通讯和综合业务数字网（简称ISDN）让旗下全部商店和配送中心、供给商和物流企业之间建立联络。信息沟通使供给链能立即发觉各商店需求波动，提醒供给商对可能出现订货改变做好准备，帮助各商店间进行库存调配，同时确保企业在合适时候补充库存。7-11企业给每家商店安排送货计划，交货时间误差均控制在10分钟之内。假如卡车抵达商店时间延误30分钟以上，运输企业必需支付罚金相当于所云所产品毛利。商店店员天天最少要对货架进行三次调整，从而能针对不一样时间、不一样用户购物需求，安排商店中商品摆放位置。第二，7-11企业还使供给链不停跟上供企业战略改变要求。数年前，企业决定将旗下商店集中在一些关键区域，而不是在全国各地设置网点。但这将使企业每次给商店补货时，碰到交通阻塞可能性变得更大；而且因为7-11企业决定天天给商店补货三次以上，这一问题就变得尤为突出。为了降低因交通拥堵而产生送货延迟现象，企业改善了配送系统。企业要求同一地域供给商将货物集中起来，使用一辆卡车发货，而不是分别用数辆卡车装运。此举降低了发往配货中心（在那里，7-11企业对产品进行直接换装，然后将它们发送给各个商店）卡车数量。同时企业使用运输工具也从卡车扩展到摩托车、轮船，乃至直升飞机。企业物流系统额卓越表现也被广为传颂。1995年1月17日神户大地震发生后不到6小时，当较远卡车正以每小时两英里速度在高速公路上爬行时，7-11企业已经调动了7架直升机和125辆摩托车，将6.4万只饭团送进了城内。还有一点，7-11供给链运作根本设想是将企业本身利益和合作伙伴利益紧紧地联络在一起。7-11企业赏罚分明：如能帮助企业取得成功，大家将共享结果；未能按时交货，请交罚款。此举看似苛刻，但7-11对合作伙伴所表现出信任抵消了其负面影响。比如，运输企业送货卡车抵达商店时，不需要对所交付货物进行查对，这么司机在卸货以后能够立即离开，运输企业所以既节省了时间又节省了费用。7-11企业一旦捕捉到市场机会，就和供给商合作开发产品，收益共享。，7-11企业和6家合作伙伴共同创建了名为7网上购物企业。这家新企业许可用户经过互联网或7-11商店中自动用户服务机（kiosks）订购商品，然后能够在任何一家7-11商店提货。这种新购物方法使合作伙伴得以利用7-11高效物流系统，将产品运往各分店，同时还能从7-11各分店便捷地理位置中获益。7-11企业激励合作伙伴在商店中设置多媒体自动用户服务机，用于销售游戏软件、入场券及CD唱片，这使7-11企业变成了合作伙伴销售产品门市部。企业若想让合作伙伴和自己保持利益一致，这种方法真是再好不过了。

当我向企业介绍“三A”供给链时，多数人会立即想到，这肯定需要更多技术和资金。其实她们真是大错特错了。建立“3A”供给链所需基础设施多数企业全部已含有。这些企业要做只是采取一个全新态度和企业文化，使自己供给链表现达成最好水平。同时，企业必需摒弃一味追求效率思维方法，不停调整、改善供给链管理。另外，企业必需顾全大局，考虑整个供给链运行情况，而不是单纯追求本身利益。这对企业将是一项艰巨挑战，因为惟有出色管理者才能实现这些目标，光靠技术手段是无济于事。（摘编自《哈