面试基本理论知识

面试必备基本理论知识

在MBA面试的考官中既有学院派的教授，也有来自企业一线的领导

作为考官，回答问题就有很高的难度了。既要有现实价值，又要有

理论深度，掌握一些基本管理、经济、市场营销的知识，是很有必

要的。要把这些基本的理论知识和实际经验结合起来。

2.1面试必备管理学知识

2.1.1管理基本知识要点分析

一、关于管理的原理与方法

管理原理一管理活动中遵循的基本规律

管理方法一管理活动中所采取的工作方式

二者之间相辅相成，前者是指导思想，后者是不可缺少的手段。

1、管理原理

(1)系统原理：宇宙中任何事物(包括管理活动)都是具有特定功

能的系统。

特点：相关性；目的性；层次性；环境适应性。

对管理工作的意义：遵循事物的客观规律，统筹兼顾，整体优化，

动态管理。

(2)人本原理：人是管理系统中最积极、最活跃、最具有主观能动

性作用的因素，管理要以人为中心。

(3)信息与信息反馈控制原理：

信息是人类社会发展的重要动力和资源(物质、能源和信息)，是

现代企业生存与发展的重要条件。

(4)责任原理：管理工作必须在分工的基础上，明确员工责、权、

利的相互关系。

对管理的关系：强调管理工作中，责、权、利与能力之间协调和统

一。(如图)

(5)效益原理：企业作为盈利性组织，要十分重视投入和产出的关

系，实现1+1>2的效果。

2.管理方法

法律的方法：运用法律、法令、司法、仲裁等手段，调整社会经济

与企业活动中的关系。

行政方法：运用命令，指示等行政手段，以权威和服从为前提，指

挥员工开展各项工作。

经济的方法：运用各种经济手段，调节和平衡各种经济利益之间的

关系的管理方法。

教育的方法：通过多种开工的教育和培训，提高人员素质的管理方

法。

二、关于管理决策

1、什么是决策：指决策者(管理者)对未来组织目标与组织活动内

容、方式的决断、选择、执行与调整的全过程。西蒙：管理就是决

策。

2、决策的意义和作用

(1)决策的正确与否，关系到组织的发展与成败(即它是组织发展

和成败的关键)

(2)决策是管理者的一项基本技能，也是对领导者能力和魄力的考

验。

下

技术技能一本职业务

人际技能一协调人际关系调动上下两级积极性

概念技能一分析环境，把握全局，正确制定战略决策的能力

3、决策的特点

(1)目标性一目的和前提

(2)可行性一约束条件

(3)选择性一多种可供选择的方案(决策的核心)

(4)满意性一追求满意方案而非最优方案(包括质量，可接受性，

经济性，时效性)

(5)过程性一非瞬间行动

(6)动态性一没有真正的起点和终点

4、科学决策的过程

(1)发现问题为决策提供依据

(2)明确组织目标：确定多元化目标体系(最低、最高及限定目

标)

(3)拟定方案：要有多个方案，可以相互排斥，避免包容，雷同。

(4)方案比较选择：综合考虑经济和社会效益，整体优化。

(5)执行方案：逐级推广

(6)检查处理：反馈，调整，必要时做追踪决策。

5、常用的决策分析方法

(1)SWOT分析法(用来确定组织〈产品〉活动的方向)

S(Strengths)一组织内部的优势(包括组织内部人，

财，物，信息资源与管理水平等)

W(Weaknesses)一组织内部的劣势

0(Opportunities)一组织外部环境机遇(包括政治、经济、社

会文化技术与自然环境以及用户、竞争对手、供应商状况）

T（Threats）一组织外部环境的威胁。

1、O

扭转型战略增长型战略

wS

防御型战略多种经营战略

T

（2）决策方案制定和选择分析方法

a头脑风暴法b代尔菲法（以上两种方法在于充分运用专家的

智慧）

c案例分析法d定量分析法（如决策树，量本利分析法等）

三、关于管理的四项基本职能与其相互关系（计划、组织、领导、

控制）

1、计划对组织未来目标和行动方案的具体安排，它是各项管理职

能的前提和基础。

（1）计划的任务确立组织目标（what）

（即5W1H）统一组织思想（why）

制定行动步骤（wherewhenwhohow）

提供衡量基点

(2)计划的内涵与表现形式

a宗旨一组织存在的使命

b目标一宗旨的具体化(尽可能量化，可执行，可衡量)

c战略一组织的行动方针和资源分配纲要

d规划一综合性计划

e预算一数字化计划

此外，还包括政策，规则，程序一组织活动遵循的原则与准绳

2、组织围绕组织目标所建立的权、责结构系统和开展的一系列的

组织工作，它是管理的载体和依托。

(1)组织的内涵：静态一组织结构系统。

动态一组织工作和行为。

(2)最常见的三种组织结构形式

a直线职能式

组织中设立生产和职能两大系统

特点：分工明确，职责清晰，效率较高。

但缺乏灵活性，部门间易产生隧道效应。

b事业部式（斯隆模式）

总公司下设事业部，实行独立核算自主经营，自负盈亏，成为利润

中心

特点：能大大调动下级人员积极性有利于培养综合性管理人才

c矩阵式

组织建立两套系统

横向一以项目（产品）为中心

纵向一以职能部门为中心

厂长

特点：大大增加组织的弹性与灵活性，适用以急剧变化的外部环

境。

(3)组织的基本活动

A组织中各种关系的协调

集权与分权一强调组织应适度分权和授权

正式组织与非正式组织一强调正确处理与非正式组织关系对非正式

组织要分清性质，因势利导。

直线和参谋一相辅相成，分清职责范围

B组织中人员配备(人员选聘，人员考评，人员培训)

处理原则：谋求人与事最佳配合，因事择人，因才使用，动态平衡

C组织变革：目的，适应环境，维持生存，发展创新，提高效益。

变革内容与方法：心理变革，结构变革，技术变革，环境变革，系

统变革。

尽量采用渐进式变革：即解冻一改变一再冻结

3、领导指日常管理中，对人实施的指挥，协调，激励和沟通工

作。它是管理工作的关键环节。

领导者的五种权力

职位权力：制度权（由法律与制度规定的领导权）

奖励权

惩罚权

个人权力：专长权（知识技能和专长）

模范权（修养品格与作风）

前者权力来自于外部，属于临时性，后者权力来源于自身，具有永

久性特征。

激励和激励理论

A激励一围绕组织目标，对人的内在动力的激发，导向，保持和延

续作用。

B激励理论一以马斯洛的需要层次理论为代表，如图示

普通人的五种需要分别是：

自我实现

尊重需要

社交需要

I安全需要

生理需要

C领导的权变理论（领导者、被领导者、环境）

权变理论的核心是：领导行为在存在固定模式，要注意因时因地因

人制宜。

领导活动中的沟通

A含义：指信息在发送者和接收者之间传递的过程与行为

B影响沟通效果的因素

发信者（信源）一知识，技能，态度，表述能力和权威性

传递过程一包括技术性与人为性障碍

接收者一知识，态度和切身利益

4、控制：指对组织目标的监控，检查和调整措施。管理活动的约束

机制。

目的确保组织目标的实现（纠偏）

适应环境变化，适当修正计划（调整）

管理控制的三种形式

A预先控制一控制活动在各项工作开展之前。

防患于未然，适用范围广，对事不对人

B过程控制一控制活动在各项工作开展之中

有指导性功能，但控制范围有限

C事后控制一控制活动在各项工作完成之后

总结经验教训，纳入良性循环，但性质上属亡羊补牢。

四、管理中的热闹话题

关于现代企业制度

现代企业制度的特点：产权清晰：出资者按其份额享受所有者权

益。

权责明确：企业做为法人自主经营，自负盈亏。

政企分开：政府不干预企业正常的经营活动。

管理科学：科学的领导和经营机制。

公司制的两种形式

有限责任公司一单独投资或两个以上股东投资（2-50人）

股份有限公司一全部资产分成等额股份，以发行股票方式筹集，对

公司承担有限责任。

公司制治理结构：股东大会（最高权力机构）董事会（企业法人）

总经理（行政负责人）监事会（监督机构）

关于企业文化

含义：企业上下在经营管理活动中所形成的共同的思想，作风，行

为规范和价值观体系。

特点无形性，软约束性，稳定性和个性

企业文化结构框架A物质文化一浅层文化，硬件设施

B制度文化一中层文化，风俗，礼仪，制度，行为规范

C精神文化一深层文化，经营哲学理念，精神和风范

关于学习型组织

A建立共同的愿景B改善心智模式C系统思考D团队学习E超越自

我（即五项修炼）

2.1.2管理经济学常识

1、经济学的基本命题：如何利用稀缺资源最大限度的满足人们的需

求？

2、经济资源的稀缺性：人发现的、有用的、有价值的

3、经济利润=收入-会计成本-机会成本

会计利润=收入-会计成本

4、机会成本的概念：机会成本是经营决策过程中，经营者所必须

考虑和重视的概念。假设一种资源具有多种用途，那么资源用于其

他它方面可能获得的最大收益就是资源用于实际方面的机会成本。

5、机会成本在实践中的体现：存款与投资的比较；自营公司和任职

他人公司的收益的比较；要素出售或者是再加工；设备使用

6、变动成本：随着产量变化而变化的成本。

固定成本：不随产量变化而变化的成本。

7、企业成本：企业生产某种产品的成本。

社会成本：由于企业生产某种产品而使社会增加的费用。

8、产生利润的两个途径：供不应求一一高价格一一市场机会；高效

率一一低成本一一管理水平

9、需求的概念：购买欲望X货币支付能力=需求

显而易见，当价格较高时，需求量较小；随着价格下降，需求量逐

渐增大。

需求函数：QD=fW(Px,T,I,Ps,E)

其中：Px：商品价格；T：消费者偏好；I：收入；Ps：其他商品的

价格；E：消费者对价格的预期

10、供给函数：QS=f(PX,PS,C,PE)

其中：PX:商品价格PS：其他商品的价格C：生产技术PE：生产要

素的价格

11、需求弹性：需求弹性是指需求量对某种影响因素变化的反应程

度。

需求的价格弹性：需求的价格变动百分之一，需求量变动百分

之几。

影响价格弹性的因素：商品的性质；替代品存在与否；价格占收入

的比重；价格变化后的时间

需求的收入弹性(ED：需求的收入弹性用来衡量需求量对收入

变化的反应程度。即收入变化百分之一，而引起的需求量变化的百

分比。

1)EK0,低档品；2)0<EI<l必需品；3)EI>1奢侈品

12、生产函数：生产函数表示在一定的时期内，在技术水平不变的

情况下，生产中所使用的各种生产要素的数量与所能生产的最大产

量之间的关系。

13、边际收益递减规律：在技术水平不变的条件下，在连续地等量

地把某一种可变生产要素增加到其它一种或几种数量不变的生产要

素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一特定值

时，增加一单位该要素的投入量所带来的边际产量是递增的；当这

种可变要素的投入量连续增加并超过这个特定值时，增加一单位该

要素的投入量所带来的边际产量是递减的。

14、规模经济与规模不经济：而规模经济或不经济所要说明的是产

出规模扩大与成本变化之间的关系。在理论上，经济学家常常把规

模经济定义为由于生产规模扩大而导致长期平均成本降低的情况

15、导致规模经济的原因：大规模管理；大规模销售；大规模采

购；大规模融资

超大规模不经济：管理机构臃肿；市场压力下降；信息传递低

效率

2.1.3、市场营销常识

1.市场营销

市场营销就是以满足人们的各种需要和欲望为目的，通过

市场把潜在的顾客变为现实的顾客的一系列活动和过程。因此,它的

中心任务就是如何适应和刺激人们的消费需求，提供满足消费者需

要的商品或服务，从而扩大企业的市场销售量和市场占有率，促进企

业的发展。

2.市场营销观念

⑴生产观念

生产观念是一种古老的营销观念之一，其基本内容是：企

业以改进、增加生产为中心，生产什么就销售什么。在这种观念的

指导下，企业的中心任务是组织所有资源、集中一切力量增加产量,

降低成本,而很少考虑消费者需求的差异性。企业的信念是：只要有

生产，必定有销路。

⑵产品观念

这种观念认为，消费者总是喜欢那些质量高、性能好、有

特色、价格合理的产品，只要注意提高产品质量，做到物美价廉，

就一定会产生良好的市场反应，消费者就会自动找上门来，因而无

需花力气开展营销活动。

⑶推销观念

推销观念认为，消费者通常会表现出一种购买惰性或抗衡

心理，如果顺其自然，则消费者一般不会足量购买某一企业的产

品，因此，企业必须积极推销和大力促销，以刺激消费者大量购买本

企业的产品。

(4)市场营销观念

这是一种全然不同于上述营销观念的现代营销思想。

其基本内容是：消费者需要什么产品，企业就生产、销售

什么产品。企业考虑问题的逻辑顺序不是从既有的生产出发，不是

以现有的产品取吸引或寻找消费者，而是正好颠倒过来，即从消费

者的需求出发，按照目标市场上消费者的需要和欲望，比竞争者更

有成效地去组织生产和销售。

(5)社会营销观念

社会营销观念是对市场营销观念的重要补充和完善。

其基本内容是：企业提供的产品，不仅要满足消费者的需

求和欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心和增

进社会福利。它强调，要将企业利润、消费者需要、社会利益三个

方面统一起来。

（二）对市场营销活动的管理

企业在从事市场营销活动时必须遵循以下几个必要的步

骤：

分析市场机会

所谓市场机会是指那些企业可以利用的、尚未被满足的市

场需求。在激烈竞争、不断变化的市场中，市场机会并不是容易发

现的。企业营销人员必须进行大量、专门的市场调查，千方百计地

寻找那些未得到满足的市场需求，并加以分析评估，看齐是否符合

企业的资源优势及发展目标等。

选择目标市场

对市场机会进行了分析之后，下一步就是要选择作为企业

进入目标的市场。具体又可分为以下几个步骤：市场细分、选择市

场策略和市场定位。

⑴市场细分

所谓市场细分，就是依据消费者需求偏好、购买行为和购

买习惯的差异性，按照一定的细分标准把整个市场划分为若干个需

求与愿望各不相同的消费者群，即若干个“子市场”，每个“子市

场”都是一个需求类同的消费者群。因而企业就可以选择某一个或

某几个“子市场”作为目标市场。由此可以看出，市场细分并不是

对产品的分类，因而对消费者需求的分类。

市场细分的目的是促使企业在庞大的市场体系中正确地选

择某一个或某几个最能发挥企业自身相对优势的细分“子市场”作

为目标市场，依靠自身有限的资源，充分发挥自己的优势，进行有

针对性的营销活动。

3.市场定位

企业对市场进行了细分并选择了相应的市场策略后，也就

最终选定了企业所服务的目标市场。但在企业采取进入市场的具体

行动之前，还有一项重要的工作要做，这就是要进行市场定位。

所谓市场定位，就是要根据竞争者现有产品在市场上所处

的位置，针对消费者对该产品某一特征或属性的重视程度，强有力

地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并

把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当

的位置。简单地说，市场定位就是要确定企业的产品在市场上的位

置，确定企业产品究竟以何种“面目”出现在消费者面前。当然，

企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品有何特色，

另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据

这两方面的情况选定本企业产品的特色和独特形象。

（三）市场营销组合

所谓市场营销组合，就是为了满足目标市场的需要，企业

对自己可以控制的市场营销因素的优化组合，以完成和实现企业目

标。企业可控制的市场营销因素有很多，为了便于分析，美国的麦

卡锡教授把各种市场营销因素归纳为四大类，即产品（Product）、

价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion）,简称

“4Ps”。市场营销组合就是这四个“P”的搭配与组合。

1.产品策略

产品策略在企业的营销战略中占有十分重要的地位，因为

任何企业在制定战略计划时一，首先需要回答的问题就是企业用什么

样的产品和服务来满足目标市场的需求。市场营销组合中的其它三

项策略，都是围绕产品策略进行的。因此，产品策略就成为整个市

场营销组合的基石。

（1）产品的整体概念

现代市场营销理论认为，产品是指人们向市场提供的能满

足人们某种需求的任何有形的物质产品或无形的服务。对产品的完

整认识包括三个层面，也即产品整体概念包含三个层次：核心产

品、形式产品和延伸产品。

(2)产品组合策略

由产品整体概念可知，产品是一个复合的、多维的、整体的概念。

企业为了充分有效地满足目标市场的需要，必须设计一个优化的产

品组合。

所谓产品组合，是指一个企业生产经营的全部产品的结

构，它常由几种产品线组成；产品线又称产品大类，是指用于满足

同类需求而规格、款式或档次等不同的一组产品。产品线中的这些

不同的个别产品，称为产品项目。

企业的产品组合具有一定的宽度、深度和关联度。

所谓产品组合的宽度，是指一个企业拥有多少产品线，多为宽而少

为窄；

产品组合的深度，是指企业各种产品线中产品项目的数量；而产品

组合的关联度则是指各种产品线之间在最终用途、生产条件、销售

渠道及其它方面相互关联的程度。

调整产品组合的方式主要有两种：

一是改进现有产品线，增加或剔除某些产品项目，改变产品组合的

深度；

二是增加或减少产品线，调整产品组合的宽度。与此同时一，还要相

应地调整企业现有资源在各条产品线上的配置。

产品组合的含义及其宽度、深度和关联度。

2.价格策略

价格策略是市场营销组合重要的组成部分。价格作为市场营销组合

中最活跃的因素，历来倍受人们的关注。在早期的市场竞争中，价

格是最主要的竞争手段。五十年代以后，由于经济的发展和人们生

活水平的提高，非价格因素的竞争越来越重要，但价格仍是不可忽

略的重要的营销因素。这是因为，企业的价格策略不仅直接关系到

产品的销售量和企业的利润，而且影响到其他营销策略能否顺利实

施，在一定程度上决定了企业活动的成败。

3.促销策略

企业为了满足消费者的需要，实现企业的营销目标，不仅要提供适

销对路的产品、制定适宜的价格，而且还要配以有效的促销，及时

将有关产品的信息传递给目标市场上的消费者，激发他们的购买欲

望，并促使其购买行为的实现。所有这些，都是促销策略的内容。

所谓促销，又称促销销售，是指企业运用各种手段，帮助和说服消

费者购买某种，从而促进消费者产生消费需求和购买行为，并树立

良好的企业形象或产品形象的一种积极的营销手段。促销的实质是

信息沟通，其目的是激发消费者的购买欲望、实现购买行为并提高

企业信誉，而实现这一目的的基本手段是帮助和说服消费者。

促销组合就是企业在促销中所运用的各种促销手段或称促销工具的

搭配与组合，其目的是把各种促销工具有机地结合起来，形成整体

的促销策略。

常见的促销工具或促销方式可以归纳为两大类，即人员促销和非人

员促销。其中，非人员促销又有多种形式，常见的有：

广告；营业推广；公共关系等。

4.分销策略

分销策略又称分销渠道策略，是市场营销组合策略的一个重要组成

部分。企业生产出来的产品，只有通过各种分销渠道，才能到达消

费者手中。如何选择合适的分销渠道，用最高的效率和最低的费用

把产品适时、适量地送到消费者手中，是企业的分销策略所要研究

的基本内容。

2.1.4、管理小故事

分粥

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天

都是不够的。一开始，他们抓阉决定淮来分粥，每天轮一个：于是

乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来

他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，

大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们

常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个

方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一

豌。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，

也只能认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。'

辞职

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我

举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离

开，还不是最好的时机。A问：“为什么？"B说：“如果你现在

走，公司的损失并不大：你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己

拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离

开公司，公司才会受到重大损失，非常被动c,'A觉得B说的非常

在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许

多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动

哦!A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时

没有离开的打算了。

身教重于言教

日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对冬太

粗暴而闻名。他一看见

员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画

瓢，没有一点创新的人和

做错事闯大祸的人一样。同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知

道是怎么一回事，认为他

大概是发疯了，但事后本田宗一郎还足会告诉员工挨打的原因。由

于一般都是不知不觉动于的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但

是也只是在脸上稍有点对不起的表情。

尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。

总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事、艰苦的活儿，亲自

做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如，

1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗

出口生意，本田宗一朗和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国

商人。外国商人在厕所里不小弄掉了假牙.宗一郎听说后，二话没

说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，

捞了

一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。假牙打捞出来后，先

冲洗干净，并作了消毒处理，宗一朗首先试了试。假才失而之得，

宗一郎拿着它又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。

这件事外国商人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为可以一辈

子和他合作下去。

那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱

采充好人吗?本田宗一最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池去打

捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的

了。・

美国大器晚成的女企业家玛丽・凯・阿什在这个问题上更有自己

独到的见解，她认夕了领导的速度就是众人的速度，称职的经理应

该以身作则。例如，所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如

指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但

是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其英容

顾问成为商品专家的。人们无法想像一个不熟知商品知识的销售主

任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人照我说

的而不是照我做的那样去做”。

她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称

职的经理是任个丁A也代不了的。遗憾约是，许多为了晋升到经理

层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出产重的官气。在

我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销

会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不

得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是

以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当销售主

任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人

了，她们甚至不知道这是为什么！另外，一旦不再亲自举办化妆品展

销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了，你是否注意到这

种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热

情总是会更加高涨？”

“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人

树立一个好榜样，经理象足十分重要的……”

“我只是在自己的形象板佳时才肯接待光临我家的客人。我认

为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因

此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢

客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要

是让我们公司的一个人看见我乎上沾满了泥浆，那多不好。我的这

些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的：全国销售主任中有

许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万

的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”

“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修

养是好还足坏。假如经常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，

打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断作，一天到晚眼睛直

盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制.值碍庆幸的

是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把

办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带

回家，我喜欢当天事当天了.尽管我从未要求过我的助

手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智

囊‘包回家。”

“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留

下适当的印象。因为经

理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这

一点。以身作贝I吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去

做.”

迪特尼公司的企业员工意见沟通制度

迪特尼・包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，

它早在20年前就认识到

员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践.现在，公司的员工

意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的

经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用,

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：

个人或机构一旦购买了迪

特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关

资料的定期报告。本公司

的员工也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。

迪特尼公司的员工意见沟

通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每

年举办的主管汇报和员工大会。

1.员工协调会议

早在20年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，这是每月

举行一次的公开讨论会。

在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。

无论在公司的总部、各部

门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地

方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议为标准的双向意

见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工

代表，代表们将在协调会

议上把意见转交给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时

将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

要将迪特尼公司12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协

调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果

有问题在基层协调，会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满

意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才

能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为

意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开

会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员

工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时一，迪

特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通，公司在四处安装

了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工

意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人

欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工

对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对

面和管理人员交换意见。-

2.主管汇报

对员工来说，迪特尼公司主管汇报，员工大会的性质，和每年

的股东财务报告、股东大

会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份

主管汇报有20多页，包

括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战

以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管

汇报后，就开始召开员工大会。

3o员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，

时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派

代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务

状况和员工的薪金、福利分红等与员工有切身关系的问题，然后便

开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的，员工大会

不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，

只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大

会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准

备，不过大会也接受临时性的提议。

迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部

门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统

的效果究竟如何呢？

在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以

10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%流动率低于

12%,在同行业最低。

许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以

作参考。

2.1.5案例

案例一、TCL的项目开发成本控制分析

TCL预计2004年电视机、手机和电脑三大业务仍将保持高速增

长势头，全年电视机销量有望达到1440万台，其中国内销量有望达

到940万台，同比增长19.3%o出口销量有望达到500万台，同比

增长30.6%；手机销量有望达到1100万台，同比增长13.8%；电脑

销量有望达到72万台，同比增长36.7%。

TCL曾对美林证券表示，计划到2005年，公司营业额达700亿元

人民币（与日本松下电器在中国的目标一致），2010年更达1500

亿元。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、

销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进

入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步

提高。

只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低

物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广

义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也

就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等

方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控

制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成的关键。实际

上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的

目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产

等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生

产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个

观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在

成本的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，

其目标材料成本、目标人工成本便已经基本定性，制造中心很难改

变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的

制造成本高过市场价格。

目标价格一目标利润=目标成本

研发成本必须＜目标成本

至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功

能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引

进了目标成本和研发成本的控制。

目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统

的“由成本引导的市场价格计算”（即由成本加成计算价格）相对

应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功

能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功

能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。

目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的

动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标

准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算

来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。

在研发（设计）过程中成本控制的三个原则：

（1）以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的

中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目

标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市

场。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使开发人员必须去寻求

和使用有助于他们达到目标成本的方法。

（2）剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为

顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾

客认可价格的比。如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价

值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成

本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫

无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。

（3）从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开

发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采

购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于

大家集中精力从全局的角度取考虑成本的控制。

在设计阶段降低成本的四大措施：

一般情况，根据大型跨国企业基本经验上看，在设计开发阶段

通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：

（1）价值工程分析。

价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方

案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价

格比。因此有两种方法提高产品的价值：（1）维持产品的功能不

变、降低成本；（2）维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分

析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、

使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。

价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：

①通过确认改善的产品设计(即使是新产品也应通过不同的方

式适应其功能要求)，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制

造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行

同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品

质量，同时降低产品成本。

②通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

作为以赢利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比

最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在

目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不

叫座的产品。

(2)工程再造。

在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性

作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在

的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高

装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。

对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进

行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵

的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加

产品的绩效和功能，可以被删除或修改。

（3）加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合

点。

加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成

本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是

否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假

如实际的成本性能比高于目标的成材一性能比，在设计成本与目标

成本相一致的提前下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从

另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相

符来达到降低和消减成本的目的。

考虑扩展成本：在开发设计某项新品时一，除了应该考虑材料成

本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面

的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储•、装配

和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺

全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装

配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会

增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响

到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大

辐上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。

（4）减少设计交付生产前需被修改的次数。

设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修

改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显

示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的

原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并

重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500

元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改

的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为

112500元。

由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每

一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定损失（物料、人

工、效率的浪费等等）。而为减少错误而重新设计产品的时间延误

将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛

心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况

下，应尽量提高一次设计的成功率。

思考题：1、请用系统观点阐述TCL的项目开发成本控制管理？

2、实行项目开发成本控制管理的关键问题有哪些？

3、项目开发成本控制管理还存在哪些问题？

案例二、应该如何推销华为的产品

华为2004年的销售目标为400亿元，2005年目标则至少在500

亿―600亿元。2002年，华为在海外市场实现销售5.5亿美元，

2003年达到10.5亿美元。而到了2004年，这一数字则有可能升到

20亿美元。专家预测，2004年，华外在海外市场的销售将占到整个

公司收入的40%左右。

项目背景：

国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电

信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的

基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目〃铁通一号工程〃成为铁

通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商

来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场

战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

〃铁通一号工程〃分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地

网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机

型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设

备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。华为将派出三人小组负

责J省〃铁通一号工程〃项目，其中一人负责客户关系平台的建立和

项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

背景分析：

〃铁通一号工程〃由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但

各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分

别为B公司和Z公司。

华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映

一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价

格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，

甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千

门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不

很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时

铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在

与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上

下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省

铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。

〃铁通一号工程〃一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投

标日期只有不到三个月的时间，铁通初建，他们不仅是没有设备，

没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫

然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个

人利益。

客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比

较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机

型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原

来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：〃听说你

们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司

的，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设

备，对它比较了解。了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本

地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配

角，随时都有可能被挤出本地网。

问题:

1、运用SWOT等管理工具分析华为公司面临的竞争环境?

2、请为华为公司制定恰当的营销方案？

案例三、正泰集团：家族股权稀释的中国样本

时光走过20年。2004年，正泰集团已经拥有36亿元的总资产、

101亿元的年销售额和在国内低压电器市场30%的市场份额，不仅成

为柳市电器行业最卓越的代表，更是中国低压电器行业代言人，现

已跻身全球五大低压电器巨头之一。

案例背景：温州乐清市柳市镇。中国电器之都。名称各异的电器

公司广告牌摩肩接踵。

1984年，在与小学同学胡成中每人出资1.5万元加破旧的厂房设

备共五万元投资兴办求精开关厂时一，修鞋匠出身的南存辉与裁缝出

身的胡成中约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能

进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁就出让股权。当时柳市镇

类似的作坊已有千余家。

在当时民营企业发展初期，这种契约无疑彰显了两位温州人的

超前智慧，但是这种契约引发的问题也显而易见：比如两人在企业

重大决策中出现冲突时一，谁说了算？尽管两人后来约定厂长和法人

代表每年轮流做，但终究不是企业长久发展之计。1991年，求精开

关厂一分为二。两人各分得资产100万元，其中包括一部分账款。

求精开关厂的7年带给南存辉的是第一桶金和创业的经验。

同年九月，南存辉与自己的在美国的妻兄黄李益合资，后者融资15

万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又

把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍

远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，从而完成了正泰公司至为

关键的基础构建。此时南存辉个人股份一下子从100%稀释为60%,

其他几位家族成员占40%。

由家族企业到企业家族

随后正泰公司的快速扩张就要部分归功于正泰电器对于质量的

精益求精了。上世纪90年代初，柳市的电器假冒伪劣成风，遭到全

国市场的抵制。国家六部委也派出工作组前往柳市调查整顿。柳市

电器行业遭受重大挫折，众多电器公司于此刻栽落马下，存活下来

的企业不足20%o正泰公司在这次风波中凭其质量得到了政府的支

持而幸免于难，并且在同行遭受严重打击的情况下脱颖而出。

在此情况下，柳市的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给

正泰贴牌生产，正泰收取现的品牌费和少许管理费。对于众多遭受

重创的柳市电器生产企业来说，这无疑是一根救命稻草。于是和正

泰合作的企业越来越多，到1994年初，已有38家。

但是，这种合作的弊端也开始显现。“这种贴牌生产的合作方

式是极为松散的，很多加盟企业都有独立的法人资格，由于法人

多，难管理，很快就出现‘集而不团’的现象，”廖毅说：“这种

合作是以品牌为纽带而非资金，管理也很不到位，一些加盟企业的

其他与正泰无关的产品也开始打正泰的品牌，造成品牌管理的混

乱。”

针对这些弊端，南存辉开始了他的第二次产权革命。

1994年开始，正泰开始了对48家加盟企业的股权改造。通过

出让正泰的股份，控股、参股或者投资其它企业，正泰以品牌为纽

带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。

“这次改造中，有独立法人资格的企业取消法人资格，健全了

股东大会、监事会和董事会，并且实行了所有权和经营权的分离，

加强了对分公司的控制力，使集团成为真正的集团。”廖毅介绍

说。

1994年2月，温州正泰集团成立，成为温州地区同行业的第一家企

业集团，正泰的股东一下子增加到40名，而南存辉个人的股份也下

降到40%左右。南存辉的这种在当时颇不为人解的做法带来的结果

是正泰公司整合了大量的社会资源，净资产从大约400万左右飙升

至5000万元，南存辉个人的财富也在3年间增加了近20倍。到了

1998年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪

表等支柱产业，资产也达到了8亿元的规模。

股权配送要素入股

南存辉进行的第三次股权革命，招致了家人和社会更大范围内

的不解。但是从实际效果来看，这次股权革命才是南存辉之所以具

有“现代企业家气质”的最好注解，因为与前两次股权革命相比，

这次南存辉迈的步子更大，需要他个人付出的也就更多。

集团公司组建后，虽然正泰在规模上达到了一个空前的高度,

但是正泰仍然是一个家族气息很浓的企业，因为整个企业的核心权

力仍然集中在南氏家族手中。加之由于公司迅速扩张也导致管理上

出现了混乱局面。为了留住人才，实现正泰的可持续发展，南存辉

又一次对正泰动了大规模“手术”。

1998年，南存辉在正泰集团的核心企业一一正泰电器股份公司

逐渐推行股权配送制度，即“要素入股”：管理入股、技术入股、

经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。正泰的核心股东也

由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东

以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销人员等二级股东。

随后正泰又推行了进一步的所有权和经营权的分离，进行了股

份化改造，裁汰了重叠机构，健全了“三会”。

此时，南存辉个人的股份空前地下降到20%多一点，其他几位

包括南存飞、朱信敏等创业元老分别持7%到10%不等的股份。在现

有的正泰最高决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，

118位核心股东中，南氏家族成员也只占20%左右。

“正泰在这次股权改革中按对正泰的贡献大小合理掌握了级

差，没有进行平均分配，避免了内江。”廖毅说。

南存辉曾多次表示如有必要，今后还有可能进一步稀释自己的

股份。对于南氏家族掌控股份的底线，南存辉认为只要保持在5%左

右就够了。

实际上，南存辉通过对自我股权的不断稀释，使得正泰的总资

产已经由创业时的200万元变成了31亿元。正泰集团现已拥有六家

核心子公司和50多家的分公司。只占20%多股权的南存辉的个人资

产也已经膨胀了无数倍。

目前，正泰公司正把上市作为孜孜不倦的追求目标。为此，正

泰已经准备了八年之久。

“企业发展到一定程度，上市是继续经营的必经之路，上市对

于正泰来讲意义不仅在于融资，更在于以上市的要求规范经营行

为，提升管理能力。”南存辉曾经在接受采访时表示。

思考题：

作为民营企业的代表正泰集团成长之路无疑是比较通畅的，给你带

来哪些启示？

正泰集团的股权稀释方法有哪些是可以借鉴的？

正泰集团的股权稀释方法是否可以推广？

案例四、中国白色家电业分析

（一）中国白色家电业的发展现状

90年代中期以来，中国白色家电市场的竞争主体已基本转变为中国

优势企业与本土化的跨国公司之间的竞争。在竞争中，中国白色家

电企表现出了较强的竞争能力，一直主导着国内市场。以冰箱为

例，在外国白色家电品牌纷纷来中国合资办厂的情况下，国产冰箱

品牌仍然保持了近80%的市场占有率。

中国白色家用电器主要产品产量

我国主要白色家电产品产量已进入世界前列，生产能力居世界前三

位，仅次于美国和日本。2001年，中国电冰箱的产量为1014万

台，洗衣机1207万台，空调850万台，分别占世界总产量的16%、

24%和30%o目前电冰箱、空调、洗衣机的产能都超过了2000万

台，接近全球产能的l/3o按产量计算，中国主要白色家电产品的

产能已居世界第二位（空调居第一位）。

中国白色家用电器产品的出口大幅度增长

白色家电产品出口额持续增长，且增长幅度越来越快。据海关统

计,，2000年家用电器进出口总额70亿美元，同比增长28%,其中出

口总额为56亿美元，同比增长33%；进口14亿美元，同比增长

13%o出口贸易顺差42亿美元，对我国贸易顺差的贡献率为17%o

2001年家用电器进出口总额87.07亿美元，比2000年增长

23.27%,其中出口69.29亿美元。出口市场不断扩大，截止目前，

我国共向189个国家和地区出口家用电器产品，其中向欧洲及美国

等经济发达国家和地区的出口额占总额的70%。

（二）中国白色家电行业面临的国际竞争环境

全球竞争的国际背景

美国、日本和欧洲等发达国家在白色家电行业处于领先地位，是主

要的白色家电生产国。现他们以其雄厚的资金和先进的技术控制了

全世界大部分白色家电产品的生产和销售。世界白色家电的生产主

要集中在北美、亚洲和西欧，全球83%的白色家电产品由这三个

地区生产。其中，北美80%的产量集中在美国以及美墨边境；欧

洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场

两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，将

成为21世纪最大的白色家电生产基地。

白色家电的全球性产业特点

从产业结构上看，全球白色家电产业主要呈现以下几个特点：首

先，白色家电产业是一个高度竞争的产业，白色家电厂商一般追求

规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本；其次，白色家电产业

是一个高资本投入的产业，由于投入高，大白色家电行业的新进入

者减少；再次，随着全球经济一体化进程的加快，白色家电产业的

竞争逐步打破国与国之间的界限，大型白色家电厂商在全球范围内

进行生产以及市场的战略部署，白色家电企业之间的竞争已由过去

的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量；最后，国际范

围内白色家电产业的资产重组步伐日益加快。

从产销结构上看，全球白色家电产业的特性也发生了很大变化，主

要表现在：白色家电产业由过去的产能不足发展到过度生产；产品

由量的提升发展到质的提升；企业由过去的单一品牌发展到多品牌

以及副品牌；由完全自行生产发展到由其他企业代为生产；由企业

间的技术合作发展到战略联盟；由原来的生产导向发展到营销导

向。

全球白色家电市场分布与需求状况

目前，世界白色家电市场销售额的年均增长率为5%,是中国白色

家电市场增长率的三分之一。其中小白色家电产品的年均增长率达

6.3%,高于大白色家电的年均增长率。我国白色家电市场的规模

约为国际市场的8%,世界性的白色家电发展趋势将影响我国白色

家电产业的发展。

目前，在世界家用电器行业中，黑色家电产品的全球市场销售额为

1500亿美元，未来五年平均年增长速度大约为3-6%；白色家电产品

的全球市场销售额为2600亿美元，未来五年平均年增长速度大约为

4-7%；从地区构成来看，亚太市场是全球最大的白色家电市场，约

占全球市场的三分之一，西欧和北美市场分别是全球第二大和第三

大白色家电市场。从产品构成来看，电冰箱约占三分之一的份额，

其次是洗衣机和炉具。

白色家用电器市场全球化发展趋势

世界白色家电行业一直都是伴随着技术的更新迅速发展。美国、日

本和欧洲等发达国家掌握着白色家电产品的先进技术和生产工艺，

在白色家电行业处于领先地位，是主要的白色家电生产国。现他们

以其雄厚的资金和先进的技术控制了全世界大部分白色家电产品的

生产和销售。这些国家和地区的白色家电企业产品生产既有综合性

的，也有专业性较强的，分别在市场上各霸一方。世界著名的老牌

企业，如伊莱克斯、博世一西门子、惠而浦、飞利浦、索尼、松

下、阿里斯顿、美泰克、德龙、百灵、三洋等，都是具有国际运作

能力的跨国白色家电企业。这些跨国公司主导着白色家电产品的发

展方向，一些最新的技术往往都是由这些公司推向市场，随之而来

的是在全球范围内推广和运用。纵观世界白色家电行业发展历史，

我们可以推测出世界白色家电行业今后的三大发展趋势：

・技术因素越来越显示出重要地位。家用电器类产品的技术总体发

展目标是功能智慧化、系统化。家用电器的技术发展因循社会生活

的发展趋势，朝着安全、健康、快捷便利、经济效率等方向迈进。

在设计方向上，广泛采用模糊控制，力争达到功能多样化、操作简

单化的效果。消费电子类产品的技术发展趋势是数字技术被大量应

用，整体朝着3c整合的目标迈进。由于数字技术的飞速发展及广

泛应用，消费电子类产品、计算机以及通讯产品出现相互融合的趋

势，技术上的融合导致了产品功能的融合，产品的融合导致了白色

家电厂商、计算机厂商以及通讯产品生产厂商纷纷染指3C的相关

领域。目前，这一趋势正成为全球白色家电产业的发展潮流，全球

白色家电厂商将在此展开新一轮竞争。

•欧、美、日等发达国家的白色家电厂商正逐步将生产重心转向消

费电子领域以及信息领域，而逐步淡出传统的白色家电业。世界性

白色家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移，中国和东南

亚国家成为白色家电产业转移的主要承接地。

・行业集中度继续提高，生产企业数目逐步减少。有资料显示：1

999年，美国市场占有率排名前四位的企业占据全美91.8%

的市场份额。

问题：1、加入WTO后，中国白色家电产业面临的挑战和机遇？

2、中国白色家电产业发展的策略与建议？

3、中国白色家电产品出口避免反倾销的对策？

2.2英语面试技巧

在2005年MBA录取中，听力不再在初试中考察，改为在复试

中进行，方式原则上为口试，面试将采取标准化方式，充分体现工

商管理自身特点。这对广大备考MBA的考生提出了一个更高层次的

要求，不仅要口语流利而且要结合基本的管理知识回答考官问题。

不仅要用英语而且回答的要有MBA特色。所以掌握MBA面试考官问

问题的特点以及回答问题的方法是必须的。

而对于MBA考生来说，英语口语有两种完全不同的情况，大多

数MBA考生来说，英语在工作中不是必须的，又脱离校园多年，英

语早就还给老师了，英语笔试都是靠辅导班的强化突击，口语更不

用提了。对于另外一些MBA考生来说，在外企和一些在工作中英语

是必须的，口语面试自然是小菜一碟了。

2.2.1疯狂口语句型

在这里列出一些最常用的句子，要熟读，在面试中要熟练。看

起来很简单，可是要做到脱口而出，不一定很简单。

第一句话(firstword)

见到考官的第一句话，很关键，不用说的很复杂。可以是一个简单

句，但一定要铿锵有力。展示出自信和实力。千万不要来一句

"sorry,myEnglishispoor”.常见的开头有：

1.Goodmorning!mayIintroducemyself

2.Iamgladtobehereforthisinterview.Firstletme

introducemyself.I'mpeterwhite,myNOis…(北大清华等

学校参加面试的考生很多，可能对考生有一个编号，说一下自己的

编号显得很职业，也很正式。)

二、作自我介绍成长经历(makingaself-introduction

developinghistory)

有很多学校要求做一个自我介绍，这一问题并非在请你大谈你的个

人历史。考官是要在你的介绍中寻找有关你性格、资历、志向和生

活动力的线索。来判断你是否适合读MBAo你可以先介绍一下成长

的经历，出生地和毕业学校等内容。在这一部分要介绍的有些特

色，让老师在听几十个人流水帐式的介绍中增加一点乐趣，就权且

当作MBA人际关系管理的第一个挑战吧！

Icomefrom******,thecapitalof*******Province.I

graduatedfromthe*******departmentof*****Universityin

July,1997.（很简单的一句话，一定要发音准确！要把毕业学校

的英文准确名字搞清楚了。）

你可以借光一下家乡的名人，可以用这句高水平的话，展示高超你

高超的口语。

Youknow,thereisasayingthat“Thegreatnessofaman

lendsaglorytoaplace”.Ithinkthecityreally