【工商企业管理专业案例分析：S五金工具有限公司人员绩效考核体系案例分析2800字】

工商企业管理专科专业案例分析报告教学点名称：（盖章）：年级：实训时间：实训地点指导教师：成绩：小组成员及分工：题目：南通S五金工具有限公司人员绩效考核体系案例分析报告案例概要：企业是以盈利为目的，而现代企业所谓的盈利不是以管理人员的利益为代价的，真正走得远的企业，有发展前景的企业，留得住员工的企业是会让企业的目标跟管理人员的目标相互统一的。创造企业利润和管理人员利益相互赢取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的，良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现。本文以南通S五金工具有限公司管理层为分析对象，以帮助改善企业的长远发展。背景信息：绩效考核是人力资源管理的重要载体。这对中国企业的长远发展非常重要。不合理、不公平的评价结果会直接影响企业管理者的管理效率，从而使管理者不愿意做好自己的工作。因此，解决这一问题的决定性因素在于如何提高企业管理人员的素养与均衡合理的绩效考核。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着我国企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何在企业绩效评价中提供良好的工作已经成为一个热点。如果人力资源开发候选人能够适应公司的工作要求，就需要通过绩效考核对管理者进行评价;企业实施岗位轮换必须与管理者的能力和自身职能相结合，绩效可能基本一致;对于即将被提拔的管理人员，要对他们的工作能力、办事态度和认真敬业进行绩效考核；薪金水平必须以员工的绩效和对企业的贡献为依据;对管理者的业务培训必须以管理者的基本技能、技能和潜力为基础。上述过程的检查需要可靠的绩效管理方法提供详细有效的数据支持。案例内容：南通S五金工具有限公司，1998年12月09日成立，经营范围包括经销：五金制品，机电产品，丝织品，服装，国家政策允许上市的食用农产品，金属材料，仪器仪表，轻纺原料及化工产品（除化学危险品及易制毒化学品），五金电动工具。根据南通S五金工具有限公司未来几年的发展规划，希望巩固并提进一步升公司场地位，以多业态发展的形式增加市场占有率。因此，有必要加大对内部员工的管理力度，提高公司管理人员的工作效率和能力，以实现公司整体竞争力的提升。近几年来，南通S五金工具有限公司已经意识到绩效考核的重要作用，也在积极地进行尝试，但由于种种原因，公司的绩效考核只是走过场，没有达到激励管理者的目的，效果不显著。案例分析：南通S五金工具有限公司之前已经逐步创设了绩效考核制度，人力资源部正在进一步健全该制度。现南通S五金工具有限公司采用的绩效考核体系建设方案，确定了评价对象的适用范围、组织管理、绩效评价方法、评价结果的应用和专业待遇。有两个级别:部门级别和员工级别。各部门负责组织对本部门员工的综合评价，形成整体制度。绩效评估的具体方法如下。（一）考核目的及原则考核的目的是全面公正评价员工的工作绩效，大力推动职场上下级之间的友好交流，协助员工提高工作效能，协同强化部门间的协作，大幅提升公司的整体绩效。考核有三个原则:第一，以全面提升公司和员工的绩效为出发点；二是定性和定量相结合；三是实行公平、公正、公开的全面考核。（二）考核主体及对象绩效考核委员会和绩效考核执行小组是考核的主体。绩效考核委员会由经理、副总经理组成，开展监督检查考核过程，最终考察各部门综合考核评价，对各部门考核投诉内容有最终处理权，对考核过程中的违规现象有改正和处罚权，充分起到领导和监察作用。实施团队由人力资源部领导，各部门经理专门负责。人力资源部拟定切实可行的绩效考核管理办法和相关配套制度，统一负责实施考核，妥善处理考核投诉的具体职责，建立部门考核档案，作为奖惩和培训的依据。部门经理的职责是制定本部门的季度和年度工作计划，组织实施本部门内的职工考核，对考核和评分结果进行统计和汇总，并严格保密。本考核对象可用于与公司签订劳务合同的正式员工。（三）考核内容部门考核。部门绩效考核包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。评估各部门当前岗位职责或工作成果的落实情况，综合评价其对实现业务目标的突出贡献。部门绩效分为几个主要的评价指标，每一个指标对应一个具体的评价分数。按照不同种类的权重对各个评分指标的结果进行汇总整理，得到本次考核的最终评审分数。还需要注意的是，奖金项目仅适用于业务单元的功能性绩效指标。除了本部门的工作外，其他对公司有重要贡献的职能部门也可以向本部门申请额外分数。否则，通常不会有任何加分。人力资源部和各部门制定各部门的考核指标，经公司职能委员会讨论批准后决定实施。各部门绩效考核指标的变更，须经经理、副主任、部门负责人及绩效考核实施小组批准，并报公司评审委员会批准。评估。员工绩效评估主要包括任务绩效、外围绩效、工作绩效和工作绩效，其目的是对员工当前任务的绩效进行评估。将员工表现分为不同的统计数据。每个统计数据都与特定的评估相匹配。对各评估指标的评价结果进行加权，得到本次评价的最终评价得分。在员工的工作记录中，参照《工作态度评估指标标准》对一、二级考核人进行考核。如果员工的工作状态符合公司的要求，将获得满分。会计指标的权重分布最终决定了员工的会计评价结果。一、二级考核人员根据职工的工作能力，具体考虑到员工在本年度工作中反映的相应技能指标，并引用技能指标的评分标准。当员工的实际能力与相应的技能指标完全匹配时，会给出一个完整的数字。最后，根据员工能力指标的权重分布确定员工的评估结果。根据功能描述确定评估指标。与各部门员工协商后，制定评估对象的评价指标，报公司绩效评价委员会批准。员工绩效考核指标的变更，须经部门负责人、被考核员工及绩效考核实施小组批准后，报公司绩效考核委员会批准。（四）考核结果反馈与运用年度考核画上句点时，考核委员会正式发布考核结果，考核实施小组提供并回收考核结果确认表。绩效考核的过程文件(考核分数表、统计表)由绩效考核小组高度保密处理，考核结果仅由直接主管反馈给被考核人员，不对外发布。考核结果由分数而定，直接转化为S、M、B、C、D五个级别，最后由管理者进行考核。S、M、B、C、D分别代表优秀、良好、合格、可改进、不合格5个等级。考核结果的目的主要呈现在以下五个方面:一是为员工的薪酬体系提供决策依据;二是为员工的升职、调职和解雇提供决策依据；三是了解职工和部门对培训的需求；四是，作为部门奖惩的依据；五是指导公司合理配置人力资源。考核结果不仅与绩效薪酬有关，还与薪酬等级和职级调整有关。培训情况下，绩效考核实施小组将全体员工的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20日内为全体员工制定年度培训计划，并报经理审批。此外，公司将根据部门年度绩效考核结果和各部门当年的整体表