棉籽壳项目人力资源管理方案

棉籽壳项目

人力资源管理方案

目录

一、公司概况........................................................2

公司合并资产负债表主要数据.........................................3

公司合并利润表主要数据.............................................3

二、建立职业安全卫生防护用品管理台账..............................3

三、职业安全卫生标准的内容和分类...................................3

四、劳动标准的结构.................................................6

五、劳动标准的含义.................................................7

六、企业劳动关系调整信息系统设计..................................11

七、职工代表大会制度..............................................12

八、绩效考评主体的分类和比较.....................................18

九、绩效考评主体的特点............................................26

十、绩效考评方法的应用策略........................................27

十一、行为导向型客观考评方法.....................................28

十二、培训需求分析的含义..........................................33

十三、培训需求循环评估模型.......................................34

十四、职业生涯发展的基本理论.....................................36

十五、员工职业生涯规划的准备工作..................................37

十六、培训课程的设计策略..........................................41

十七、培训教学设计程序与形成方案..................................46

十八、项目概况....................................................50

十九、经济效益及财务分析..........................................53

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................53

综合总成本费用估算表...............................................55

利润及利涧分配表...................................................57

项目投资现金流量表.................................................59

借款还本付息计划表.................................................61

二十、进度计划方案................................................62

项目实施进度计划一览表............................................63

一、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：贾xx

3、注册资本：870万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2010-2-26

7、营业期限：2010-2-26至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额11908.619526.898931.46

负债总额6441.565153.254831.17

股东权益合计5467.054373.644100.29

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入23108.8218487.0617331.61

营业利润5576.674461.344182.50

利润总额4989.933991.943742.45

净利润3742.452919.112694.56

归属于母公司所有

3742.452919.112694.56

者的净利润

二、建立职业安全卫生防护用品管理台账

建立职业安全卫生防护用品管理台账是企业职业安全卫生管理制

度的要求。因此，应根据企业职业安全卫生要求建立以下台账，并且

按照台账表册管理制度的具体要求，适时登记并定期进行审核。

三、职业安全卫生标准的内容和分类

职业安全卫生标准是为消除、限制或预防生产劳动过程中的危险

和有害因素，保护劳动者在劳动过程中的安全与健康，避免事故、伤

亡和设备财产损坏，防止作业场所的职业危害，保证经济社会发展而

制定的技术标准。我国职业安全卫生标准分为国家标准、行业标准、

地方标准、团体标准和企业标准。国家标准分为强制性标准、推荐性

标准，行业标准、地方标准和团体标准是推荐性标准。职业安全卫生

标准具有以下特点。

(-)职业安全卫生标准具有刚性的法律强制性

《劳动法》明确规定：用人单位必须建立健全劳动安全卫生制度,

严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对劳动者进行劳动安全卫生

教育，防止劳动过程中的事故，减少职业危害；劳动安全卫生设施必

须符合国家规定的标准。新建、改建、扩建工程的劳动安全卫生设施

必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投人生产和使用。用人单

位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动

防护用品，对从事有职业危害作业的劳动者应当定期进行健康检查。

从事特种作业的劳动者必须经过专门培训并取得特种作业资格

劳动者在劳动过程中必须严格遵守安全操作规程。劳动者对用人

单位管理人员违章指挥、强令冒险作业，有权拒绝执行；对危害生命

安全和身体健康的行为，有权提出批评、检举和控告。

国家建立伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。县级以上各级

人民政府劳动行政部门、有关部门和用人单位应当依法对劳动者在劳

动过程中发生的伤亡事故和劳动者的职业病状况进行统计、报告和处

理。

（二）职业安全卫生标准具有较强的综合性

职业安全卫生标准是在技术、科学、经济和管理等实践活动的基

础之上，按照严格的程序制定、发布的。标准的内容涉及多种学科和

专业领域与所有生产过程有密切的内在联系，涉及劳动过程中的生产

工艺、生产工具、生产设备，专用装置、用具，工作场所环境条件，

劳动防护用品等的安全卫生要求，具有较强的综合性。按照具体功能

划分，职业安全卫生标准可分为以下类别。

1、职业安全卫生基础标准，包括职业安全卫生标准术语、符号、

代码、图形、标志等。

2、职业安全卫生管理标准，包括职业安全卫生管理制度、危险和

有毒有害因素分类标准、事故统计分析标准、职业病统计分析标准、

检测检验技术导则、安全系统工程标准等。

3、职业安全工程标准，包括安全装置与防护用具标准、机械安全

标准、电器安全标准、防爆安全标准、储运安全标准、爆破安全标准、

燃气安全标准、建筑安全标准、焊接与切割安全标准、涂装作业安全

标准等。

4、职业卫生标准，包括防尘标准、防毒标准、噪声与振动控制标

准、作业场所气温异常防护标准、作业场所异常气压防护标准、电磁

辐射防护标准等。

5、职业防护用品标准，包括劳动防护用品种类、检验、安全认证

制度及其配备等方面的标准。

四、劳动标准的结构

（一）劳动标准的横向结构

按照劳动标准的对象分类，可以划分为就业、劳动关系、工作条

件、劳动报酬、职业技能开发、劳动安全卫生、社会保险、劳动福利、

劳动行政管理等标准。

（二）劳动标准的纵向结构

按照劳动标准适用的层次划分为以下标准。

1、国家劳动标准，是指由国家立法机关、行政机关和其授权的机

构如国家标准化管理机构通过法定或行政程序制定、发布的在全国范

围内适用的劳动标准。

2、行业劳动标准，是指由国务院有关行政主管部门制定、发布的

在全国某行业范围内适用的劳动标准。

3、地方劳动标准，是指由各级地方立法机关、行政机关及其授权

的地方标准化机构制定、发布的在该地区内适用的劳动标准。

4、企业劳动标准，是指根据具体的生产技术组织条件，由企业自

行制定、发布的，在本企业范围内实施的各种形式的劳动标准。

(三)劳动标准的功能结构

按照劳动标准的功能划分为以下标准。

1、基础类劳动标准，如专用劳动标准术语、符号、代码、图形、

标志等。

2、管理类劳动标准，如劳动管理目标标准、劳动管理项目标准、

劳动管理程序标准、劳动管理方法标准、劳动统计标准等。

3、工作类劳动标准，如工作时间标准、用人单位内的岗位规范和

劳动规则、劳动定额定员标准、劳动统计计量标准、最低工资标准等。

4、技术类劳动标准，如劳动安全标准、劳动卫生标准、工伤评残

等级标准等。

五、劳动标准的含义

《标准化和有关领域的通用术语第1部分基本术语》(GB/T39351)

关于标准的定义是：“对重复性事物和概念所作的统一规定，它以科

学、技术和实践经验的综合为基础，经过有关方面协商一致，由主管

机构批准，以特定的形式发布，作为共同遵守的准则和依据。”标准

以科学、技术和实践经验的综合成果，以及经过验证正确的信息数据

为基础，以促进最佳的经济效率和经济效益为目的。《标准化工作指

南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》（GB/T200001）中对标

准的定义是：“为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并

由公认机构批准，共同使用和重复使用的种规范性文件。”

国际标准化组织（ISO）的标准化管理委员会（STACO）以•“指南”

的形式给“标准”的定义作出统一规定：”标准是由一个公认的机构

制定和批准的文件。它对活动或活动的结果规定了规则、导则或特殊

值，供共同和反复使用，以实现在预定领域内最佳秩序的效果。

将标准引入劳动关系领域，则为劳动标准，或称劳动基准、劳工

标准。所谓劳动标准，是指基于劳动领域的自然科学、社会科学和实

践经验的综合成果，经有关方面协商一致决定，或由有关方面批准，

以多种形式发布的对劳动过程和劳动关系领域内的重复性事物、概念

和行为所作的统一规定，作为共同遵守的准则和依据。理解劳动标准

要注意以下几个方面。

第一，劳动标准是对劳动过程、劳动关系以及相关管理活动等方

面的重复性事物、概念和行为作出的统一规定，这里的“重复性”是

指同一事物概念和行为反复多次出现的普遍性质；非重复性事物、概

念和行为，如偶然出现的单一现象、事物或行为，即使作出某种规定，

也不是劳动标准。因此，劳动标准是可以反复使用的，是针对重复性

出现的同一类事物、概念和行为的共同规范。

第二，劳动标准的制定主体具有多样性的特征。劳动标准所规范

的对象具有多样性和复杂性的特征，因而不能采用单一方式制定劳动

标准，必须从劳动标准对象的多样性和复杂性出发，对不同类型的重

复性事物、概念和行为采取不同的劳动标准制定方式。由国家机关包

括立法机关、行政机关、司法机关或其授权的机关制定，存在于各类

劳动法律中的调整劳动关系和附随劳动关系的各类规范性文件，包括

劳动法律和行政法规等，为国家劳动标准，即国家劳动立法均为劳动

标准，作为劳动关系的当事人或关系人共同遵守的准则和依据。与此

相联系，国际劳动立法为国际劳动标准。由地方权力机关制定的地方

性劳动法规为地方性劳动标准；由劳动关系双方协商制定并经政府劳

动行政部门审核的集体合同，以及由用人单位依照法定程序制定并且

公示的企业内部劳动规则为企业劳动标准。

第三，劳动标准的制定以劳动领域的科学技术、社会科学的发展

及其实践经验为基础。

第四，劳动标准的表现形式具有多样性的特征。由于劳动标准对

象和劳动标准制定主体的多样性，使劳动标准具有不同的表现形式。

以劳动标准文件的表现形式划分，主要分为劳动法律、劳动行政法规

（包括国务院劳动行政法规、地方性劳动行政法规）、劳动规章、正

式解释（立法、司法、行政解释）、集体合同、企业劳动规则等；以

劳动标准制定技术划分，主要分为定性标准和定量标准等。

第五，劳动标准的作用方式具有多样性的特征，强制性与非强制

性并存。劳动法律、法规中规定的强制性劳动标准，以及国家标准化

机构批准的强制性劳动标准具有法律强制力，有关方面必须遵照执行,

不允许当事人变更；除强制性劳动标准外，还有非强制性劳动标准，

如政府发布的工资指导线标准、劳动力市场工资指导价位、国家标准

化机构推荐的劳动标准等不具有强制性，只提倡、鼓励有关方面执行

或参考执行。集体合同、企业内部劳动规则中规定的劳动标准，不具

有法律强制力，但因其依法制定，因而具有约束力，要求劳动关系的

当事人及其关系人执行。

第六，劳动标准具有不同的效力等级和效力范围。国家劳动立法

规定的标准为最低劳动标准，劳动标准规定的是用人单位必须保障劳

动者享有的最低劳动权利、劳动待遇和劳动条件，对我国境内所有的

用人单位和与其建立劳动关系的劳动者都适用，具有普遍遵守的法律

强制性，政府负有保障其实施的义务。其他形式的劳动标准均不得低

于国家规定的标准，如集体合同、用人单位内部劳动规则中规定的劳

动标准均不得低于国家规定的标准。国家劳动标准在其适用范围内具

有普遍的法律效力；集体合同、企业内部劳动规则只在订立和制定的

企业内具有约束力。在各种形式的劳动标准中，国家劳动标准居于核

心地位。

六、企业劳动关系调整信息系统设计

（一）信息需求分析

劳动关系管理部门根据不同性质的问题，需要实施不同的决策。

为使劳动关系调整信息系统有效运行，首先要确定需要何种信息。企

业劳动关系管理决策可以分为战略规划、管理控制、日常业务管理三

种。战略规划确定企业劳动关系管理所要达到的目标和实施的方针；

管理控制是劳动关系管理人员根据既定的目标和方针，通过有效工作

实现管理目标的过程；日常业务管理是执行劳动关系管理具体业务的

过程。上述三类管理活动需要的信息有明显的差异，所需要信息的范

围、信息的概括程度、时间性、更新间隔、使用频率、信息来源等都

不相同。因此，不同的劳动关系管理层次需要的信息不同，企业整体

信息系统必须在明确信息需要的基础上，按照劳动关系管理的需要提

供信息。

（二）信息收集与处理

1、信息收集。这是指直接从信息发生源获取信息或从系统外接收

信息。企业组织进行的员工工作满意度调查，以及在调查结果的分析

中实际上就进行了全方位的沟通。调查结果是员工按照自己的感受评

论组织的运行状况，可以获得下情上达的效果。

2、检查核对。信息收集过程中，要对信息进行检查、核对，剔除

可能存在的错误，确定信息来源的可靠性和内容的真实性。

3、信息加工。按照规定的方法和要求对信息进行加工整理，建立

存储检索系统。劳动关系运行信息种类多、数量大，一些信息的时间

性要求也很强，利用后应保存起来，有些信息虽不立即使用，但对日

后工作也有参考价值，故应对处理过的信息进行存储。同时对存储的

信息要制定一套科学的方法和手段，保证信息的查找。

4、传输。明确规定信息传输渠道、信息传输载体和传输时间。信

息提供

劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据劳动关系管

理工作的特定要求对信息进行必要的再加工，以信息需求者需要的形

式提供给有关职能部门和人员。

七、职工代表大会制度

(-)职工代表大会制度的性质

职工代表大会(职工大会)是由企业职工经过民主选举产生的职

工代表组成的，代表全体职工行使民主权利的机构。职工代表大会制

度的法律依据主要是《中华人民共和国宪法》第十六条、第十七条的

规定：国有企业依照法律规定，通过职工代表大会和其他形式，实行

民主管理。集体经济组织实行民主管理，依照法律规定选举和罢免管

理人员，决定经营管理的重大问题。《中华人民共和国劳动法》（以

下简称《劳动法》）第八条规定：劳动者依照法律规定，通过职工大

会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者合

法权益与用人单位进行平等协商。根据我国相关立法，职工代表大会

制度主要在国有企业或其他形式的公有制企业中实行，非国有企业或

其他形式的非公有制企业是否实行职工代表大会制度未作明确规定。

后一类企业目前主要是实行民主协商制度。《中华人民共和国工会法》

第三十七条规定：”本法第三十五条、第三十六条规定以外的其他企

业、事业单位的工会委员会，依照法律规定组织职工采取与企业、事

业单位相适应的形式，参与企业、事业单位民主管理。”《中华人民

共和国公司法》中的相关规定与《中华人民共和国工会法》的规定基

本一致，该法第四十四条规定：“个以上的国有企业或者两个以上的

其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有

公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。

董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其

他形式民主选举产生。”“应当”和“可以”的肯定性术语与选择性

术语分别适用于不同类型的公司。但就产业民主发展的一般趋势而言，

劳动者即在劳动关系中与雇主相对的一方参与企业管理已经是企业管

理的通例。市场经济国家也都用国家立法的形式保障劳动者民主管理

的参与权。例如，在发展得比较成熟的市场经济国家的企业中，类似

我国职工代表大会的组织形式也有不少，如瑞典的工厂委员会、德国

的职工大会和企业委员会、美国的劳资委员会和工人委员会、日本的

劳资协议会、印度的工厂委员会和联合管理委员会等。

职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理

的两种主要的、并行不悖的制度，在协调劳动关系中发挥着重要的功

能。

职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工

民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重

大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权力。通过职工代表大

会这一制度实现对企业的民主管理，是职工对企业管理的参与，而不

是对企业管理的替代。在劳动关系的运行中，职工作为被管理者，通

过民主参与，使职工的意志渗透到企业管理的行为与过程之中，从而

实现劳动者意志与管理者意志的协调，进而保证劳动关系的稳定与协

调。

（二）职工代表大会制度的特点

1、职工参与企业的民主管理有多种形式。

(1)组织参与。职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，

如职工代表大会制度。

(2)岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参

与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制。

(3)个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如各类合

理化建议、技术创新等。岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接

形式，而组织参与则是间接形式，其参与管理的广度与深度是其他参

与形式所不能比拟的。

2、企业的民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度相比,

具有以下特点。

(1)职工民主管理是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构

成的，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，以及企业意

志对职工意志的吸收和体现；合同则是劳动关系双方当事人的双方行

为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守

的合同规范。

(2)职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对

劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。

3、企业的民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行

中的功能相比，具有以下特点。

(1)职工民主管理是一种自我协调或内部协调方式，而劳动争议

仲裁则是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的

调解是一种群众自治的活动。

(2)职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，

预防劳动争议；而劳动争议处理则是事后协调，其目的是解决劳动争

议。

(三)职工代表大会(职工大会)的职权。

职工代表大会的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营

管理事务进行咨询、建议或决定的权力，具体体现在以下几个方面。

1、审议建议权。对企业生产经营重大决策事项进行审查、咨询和

建议，如生产计划、资金使用、重大技术引进与改造、财务预决算方

案等提出意见或建议，并作出相关决议。通过职代会的审议使企业重

大生产决策建立在科学民主的基础之上。

2、审议通过权。对企业事关职工切身利益的重大事项，如工资、

劳动安全卫生、相关管理规则等进行审查、讨论，并作出同意或否决

的决议，从而维护和保障职工的合法权益。

3、审议决定权。对企业非直接生产经营而是属于职工利益的事项

进行审议，并作出决定，交由企业执行，如职工福利事项等。

4、评议监督权。评议监督企业各级管理人员，并提出奖惩和任免

的建议。

5、推荐选举权。根据企业所有者的决定，民主推荐企业经营者或

民主选举经营者。

6、职工代表大会（职工大会）行使上述职权必须注意权利行使的

“度”包括职权的广度与深度两个方面。在劳动关系的运行中，资本

与劳动存在着以下两个矛盾：其一，存在着企业目标与劳动者目标的

差异。企业的目标是利润的最大化，劳动者的目标是福利的最大化。

在企业经营状况给定的条件下，职工福利与利润此消彼长。两者的矛

盾与职工参与密切相关。职工参与度越大，越能保证职工福利的提高;

参与度越低，则有利于企业利润最大化目标的实现。其二，存在着管

理权威与职工参与的矛盾。管理权威的维护与实现在本质上排斥职工

对管理的参与，为维护管理的权威，决策与管理者必然要求职工对管

理的绝对服从；而职工参与则是对管理权威的某种限制、修正或者否

定。过于坚持管理的权威，可能会抑制职工的积极性；过于强化职工

的参与，则可能会弱化管理的功能。无论何种情形，均会增大管理成

本、降低管理的效率。因此，处理这种两难的矛盾，必须注意职工民

主管理的适度性。在企业重大生产经营决策方面，保证职工的知情权

与咨询权；在关于劳动条件事项方面，保证职工的审议通过权或决定

权，或者将此种事项交由劳动关系双方对等协商决定。职工民主参与

适度与否可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及

管理过程是否实现高效率、低成本。

（四）职工代表

根据相关法律法规的规定，无论是职工代表大会的职工代表还是

平等协商制度的职工代表，都应由企业基层单位的职工按照法定的程

序民主选举或推举产生。职工代表包括工人、技术人员和各级管理人

员，在职工代表大会的代表中各级管理人员一般为代表总数的20%,代

表实行常任制，每两年改选一次，可连选连任。职工代表对选举单位

的职工负责，选举单位的职工有权监督或撤换本单位的职工代表。职

工代表依照职工代表大会条例的规定享有相应的权利、承担相应的义

务。

八、绩效考评主体的分类和比较

（一）绩效考评主体的含义和分类

1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。

广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和

下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特别是在

采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,

从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。

狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组

织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上

级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关

者。

在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确

定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要

求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。

2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以

作出以下区分。

(1)上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。

研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责

任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且

比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管

理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，

从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没

有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。另外，绩效

管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致

的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训

制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。

总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有

利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评

者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。

(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这

里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门

的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且

与考评对象经常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都很

高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外，一位员工的

同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。

这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。

例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与

员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方

面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的

地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关

于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好

地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。

但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特

殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统

研究，他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,

当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级

之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。

另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经

常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对

与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较

低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串

通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级

(3)本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自

我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础

是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行

的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们

就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。

另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积

极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。

但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考

评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。

例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，

所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最

好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通

常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些

总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效

水平的。

由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导

致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式

要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本

人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上

级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾

是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结

果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有

针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意

见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有

建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。

（4）下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理

风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调

管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但

是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报

复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对

“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统

的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力,

因而真正采用这种考评方式的组织不多。

如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的

积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考

评内容。

①让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看

法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级

考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而

在决策时考虑这种意见。

②匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评

时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进

行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下，仅仅匿名仍然

不够，下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说，小团体不适合

采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真

话是安全的。

③下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理

者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,

当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好

与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。

总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有

利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考

评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评

在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外，在各类

组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩

效状况。因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的

重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业

管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定期

的员工调查已经成为许多企业的日常工作。

(5)客户和供应商考评。在一些组织中，了解员工工作情况的外

部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户

和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些只有特定外

部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评

对象的行为。例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接

面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作

中的表现。更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响

因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工

更好地为客户提供服务。

绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工

作绩效的印象不同。通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互

孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考

评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主

体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优

点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间,

费用也较高。

（二）不同考评主体的比较

多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理

方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下，员工工作

的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此，由上级作为绩效

考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工

作情况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者，也不是对员

工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言，下属也是非常重要的绩

效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现

提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效

表现也会有一定的考评和看法。此外，一个员工的行为也可能对其他

员工造成影响。在进行绩效管理和考评时，应当考虑这种相互作用和

依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不

与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获得来自平级同事的绩效

反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的

主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上，在组

织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息，如客户和供应商等

利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人，一个组织

只有获得客户的认同，才有可能成功。因此，有些组织把客户的反馈

也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料，至少

对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩效反馈

信息。

九、绩效考评主体的特点

绩效考评主体一般具备六个方面的特点。

1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。

2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。

3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。

4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。

5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。

6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。

从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时,

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。

十、绩效考评方法的应用策略

各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。

有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适

用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人

员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业

在制定绩效。

这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克

服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠,

有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、

实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了

企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础

管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。

十一、行为导向型客观考评方法

在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的

方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内

容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工

在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。

（一）关键事件法

关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工

作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了

失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键

事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员

工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行

为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行

为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信

息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不

好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最

快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录

是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行

为"。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和

个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型

和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的

关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订

与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，

为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客

观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体

表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据,

保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、

如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观

察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行

为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为错定等级评价法

1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法

或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它

将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、

7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别

表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评

结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。

2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明

确管洁的描述。

3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干

绩效指标，并给出确切定义。

4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合

适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考

评指标体系。

5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指

标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。

6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时

费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点。

①对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多,

对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

②绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺

具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评

标准更加明确。

③具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供

更多必要的信息。

④具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使

用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高

考评的连贯性和可靠性。

⑤考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价

判断。

（三）行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量

表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为

锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不

是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概

率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者

打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、

总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,

也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加

权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。

发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。

行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工

作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同

时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽

略行为过程的结果。

（四）加权选择量表法

本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工

各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考

评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符

合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法

如下。

1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行

为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合

并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级

分值。

4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，

其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工

作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（五）强迫选择法

强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评

方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为

表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评

者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一

个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不

同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用

了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是

模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一

般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应

或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，

也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评

级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。

十二、培训需求分析的含义

培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、

主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、

知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培

训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计

划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是

进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基

础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要,

是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。

十三、培训需求循环评估模型

培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈

信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次

从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言，培

训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。

(-)组织整体层面的分析

组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培

训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训

需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过

程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产

业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工

作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织

分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因

素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。

（二）作业层面的分析

作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩

效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数

据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确

员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、

绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了

重要信息。

（三）员工个人层面的分析

员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩

效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的

要求进行比照，发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩

考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估

培训的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。

这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训

需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进

行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培

训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足，主要

是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极

支持和参与。

十四、职业生涯发展的基本理论

职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的

知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本

点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事

职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个

人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对

个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职

业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。

（一）职业选择理论

职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己

的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的

过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。

（二）职业生涯发展阶段理论

职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来

研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划

分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理

论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶

段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理

论。

（三）职业锚理论

职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业

生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越

了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职

业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自

己确定的中心。

十五、员工职业生涯规划的准备工作

（一）分析员工职业生涯规划的影响因素

企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制

定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发

展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调

整。具体应从以下几个方面进行分析。

1、个人方面。

（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、

性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。

(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。

(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、

工作经验、职业生涯目标等。

(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。

2、组织方面。

(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构

等。

(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升

迁政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

工作研究等。

(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、

员工关系、发展政策等。

(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。

3、环境方面。

(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的

政策、法律、法规等。

(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。

(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。

（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化

技术与管理的发展等。

（二）明确员工职业生涯发展的方向

员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以

下四种方式中作出选择。

1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方

向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。

2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得

提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。

3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然

后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管

技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。

4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技

工和高级技工，再发展到技师和高级技师。

（三）员工个入职业生涯规划的步骤

1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功

也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定

职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。

2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识

了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展

的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评

估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、

思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等

3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对

自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观

环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己

的影响等。

4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，

职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至

少考虑几点：①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；③特

长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度。

5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相

同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明

确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。

通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展?

我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展?

6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业

目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有

效性和事业成败的重要标准。

7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了

关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括

工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。

8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可

以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就

必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。

修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动

计划和措施等。

十六、培训课程的设计策略

（一）基于学习风格的课程设计

课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。

由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同，特别是思维方式与学

习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果

不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同

的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充

分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以

获得他们的最佳起点。

1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学

习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象

力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计

可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引

导，可以用小组学习方式，通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色

扮演法等，调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，

参与式的培训经常被培训设计者采用。

2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类

风格的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思

考中去学习。在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察

别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策

前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型

学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。

应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进

行反思。

3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类

风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义

者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学

习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序的活动、练习和刺激

会觉得无所适从，无法接受。对这些学习者，可以选择以培训师为主、

师生互动的培训模式，采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培

训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案

例教学、计算机辅助教学等。

4、应用型学习，以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风

格的学习者倾向于通过实践来学习，喜欢从实际工作与生活中学习，

讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人，喜欢作切实可行的决

策，热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践

与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、

个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳，并针

对学员的工作结果进行重点讲授。

（二）基于资源整合的课程设计

对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术

发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间

和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举

足轻重的作用。

1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应，也就是说要“因

材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以利于达到培训

效果的最优化。

2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时

间，在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性；空间设计如

教室座位的排定等，会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定

等。

3、在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的

教材。

4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性，是

现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明，只有把学习

者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的

学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理

解的手段，充分调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。

多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、

音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位刺激和调

动学习者的学习潜力，有利于提高培训效果。

5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目

标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果，包括教育观念

分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。

（三）对课程设计效果的事先控制

培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中，

如果能在培训之前做好教学计划，将会收到非常好的效果。

第一，对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与

失败，而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过

程都会使培训者更加自信。

第二，在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考

虑培训内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，强调重点，使

学员接受适当的内容，从而达到培训目的

第三，控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进

行适度安排，把内容和实例分开，以实例引用来调整时间。

第四，可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后，以后的

授课可以再使用，将实例引用略作改变应用在别的授课上。

第五，有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时，必须有充

分的准备，对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发，并且借助

对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。

十七、培训教学设计程序与形成方案

(一)培训教学设计程序

由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相

同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。

1、肯普(J.E.Kemp)的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计

程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。

(1)写出课题，确定每一课题的教学目的。

(2)分析学员特点。

(3)分析可能取显学习成果的学习目标。

(4)列出每一个学习目标的学科内容和大纲。

(5)设计预测题。

(6)选择教与学的活动和教学资源。

(7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和

进度表等)。

(8)实施教学。

(9)根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反

馈和再修正。

2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克(W.Dick)和凯里

(L.Carey)在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个

偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生

的角度收集数据以修改教学内容。

(1)确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能

做什么。教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者所

关心的仅仅是教学目标的明确化。

(2)开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教

学目标所需要的知识和技能。

(3)分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点，

测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教

学对象分析和教学分析同步进行，密不可分。

(4)制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果,

制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为目

标是对总的教学目标的分解。

(5)设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工

具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。

(6)开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等，

设计相应的教学形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。

(7)开发和选择教材。即在确定教学策略以后，设计与制作教学

组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计

者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。

(8)设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后，需

要