装修公司管理流程工作标准

装饰公司管理流程工作标准

第一节流程管理

一、了解流程管理的基本概念

(一)流程的概念

1.流程

所谓流程，就是为特定的顾客或特定的市场供应特定的产品

或服务所细心设计的一系列活动，它是对某项工作的若干个作业

项目或者若干个环节，以及相关的责任人之间的相互关系的描

述。它既解决了某项工作先做什么、后做什么的问题，又解决了

每个具体工作由谁来做等诸多问题。

2.流程的分类

流程可以从不同角度进行分类

(1)依据流程所要解决问题的战略价值，可以分为战略性流

程、经营性流程和支持性流程。

(2)依据流程对公司经营管理的重要性，可分为核心流程和

非核心流程。

(3)依据装饰公司活动的内容，可将流程分为装饰公司经营

决策流程、装饰公司家装服务流程、装饰工程公装投标流程等。

(二)流程再造的概念

“流程再造”是20世纪90年头初期兴起的一种新的管理理

念和管理方法，被称为“科学管理”和“全面质量管理”()之

后的“第三次管理革命”。

简洁来讲，“流程再造”就是“推倒重来”，是对公司的业务

流程进行根本性的再思索和彻底的再设计，从而使公司在成本、

质量、服务等方面获得进一步的改善和提高。

（三）流程管理的概念

流程管理是指公司在找寻、分析和限制影响流程的各种权变

因素的基础上，对流程进行设计、重组和优化，以期最大程度地

满足客户需求的管理过程。从广义上来讲，这里的“流程管理”

不仅仅包括流程的再造，还包括公司组织的再造和变革。

二、装饰公司实施流程管理的意义

对装饰公司而言，“流程管理”的意义，不仅仅是对其管理流

程和业务流程进行设计，更重要的是要对其组织和业务进行不断

的变革及创新。装饰公司采纳流程管理，主要会产生以下两个方

面的主动影响。

（一）提高公司整体竞争力

在流程设计及流程再造的过程中，通过对装饰公司的各项业

务进行流程化的塑造（包括进行相应的人力资源结构调整和非人

力资源结构调整），明确哪项工作应当由哪个部门、哪个人具体

负责，使公司各部门、各职位的责权更明晰，进而提高公司在激

烈的市场竞争力中的整体竞争力。

（二）公司形态的转变

实行流程管理,装饰公司可以打破传统的“职能式管理形态”,

渐渐转变为以流程为中心的新型“流程导向型”公司，实现经营

方式和管理方式的根本转变。这一转变，可以使装饰公司在不断

改变的市场中，依据自身的发展战略，刚好地调整经营管理方式,

从而在激烈地市场竞争中，恒久驾驭改变地主动权，立于不败之

地。

随着市场经济的发展，市场日趋完善，市场竞争越来越激烈,

所以，相识流程管理的意义，合理地设计公司的流程，是每家装

饰公司发展壮大的必定选择。

其次节流程设计

一、流程设计的原则

装饰公司在进行流程设计时，一般要遵循以下五项原则，如

表10—1所示。

表10—1装饰公司流程设计的原则

流程设计原则原则内容解析

1.流程设计要始于客户需求、最终客户需求，

因此，以客户需求为导向就成为公司流程设计

以客户需求为的最基本原则

导向2.装饰公司流程设计的目的在于提高公司各项

业务活动的效率，增加公司产品和服务满足客

户须要的实力

即将公司的管理方式从以任务为中心的管理方

以流程为中心式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流

程式管理”

优先支配核心1.核心流程对公司战略目标的实现有着较大的

流程影响，因此，在进行流程设计时，应优先支配

设计处于核心地位的流程

2.科学、合理的流程体系是保证公司各项业务

正常运转的前提条件，因此要合理支配各流程

之间的逻辑关系和依次

流程留意的是团队协作，因此在流程设计及流

以人为本的团程再造的过程中，要贯彻“以人为本”的管理

队管理思想，留意团队的整体作用，留意团队中人员

之间的协作

装饰公司是在特定的环境中运营的，必定会受

及环境条件相到环境条件的约束，因此装饰公司在进行流程

适应设计时要充分考虑环境因素，如施工所用的涂

料应符合肯定的环境标准

二、流程设计的步骤

公司流程设计一般要经过以下七个步骤

（一）识别流程“客户”

此处的“客户”是一个广义的观念，是指工作流程服务的对

象。例如，在装饰公司家装服务流程里，“客户”即是该流程服

务的主要对象；而在装饰工程公装投标流程里，“招标单位”则

是该流程服务的主要对象。

（二）分析“客户”需求

分析“客户”需求，就是在进行流程设计时，必需深化到客

户的“购买情景”中，找出客户希望从这个流程中获得什么样的

服务，并依据客户的要求来设计流程。

例如，公司的客户希望获得优质、价格适中的服务，那么装

饰公司在对预算编制、修理服务等流程进行设计时，就要充分考

虑客户的须要，从客户的角度动身来设计、完善自身的工作流程。

（三）确定流程环节

通过职能调查等找出完成某项工作所必需经验的关键步骤和

每一个步骤的具体工作内容，在此基础上分析各个步骤间的连接

和沟通关系。

（四）分析流程范围

分析流程范围，主要须完成以下两项工作。

（1）找出该流程在运作过程中所要跨越的部门和层级数量，

以及该流程在公司整体运作流程中的地位和为实现公司价值所

起的作用。

（2）找出及该流程相互关联（或制约）的上级流程、下级流

程、平行流程和内部流程等。

（五）明确参及人员

明确参及人员，就是确定某个流程在运作过程中所需的内部

参及人员和外部关系人员，以及每位参及人员在此流程中权限和

职责。此外，为保证该流程及每个阶段的工作质量，须要为流程

的每个阶段设置监管人员。

（六）建立流程绩效指标体系

流程绩效指标体系的建立及完善有助于提高流程的效率和运

行实力。具体要从以下四个方面来构建流程运行实力测试的指标

体系，即产品质量、服务质量、广八品价格和响应时间。

对装饰公司而言，其产品质量指标主要包括工程一次交验合

格率、优良工程率等，服务质量指标包括服务响应时间、客户满

足度等，产品价格指标包括流程的运行费用及投入产出比，响应

时间指标包括流程运行的周期时间和流通效率。

(七)使流程标准化

要使流程能够有效地运行，就必需建立规范化地程序和标准。

实现流程标准化一般要做好以下四个方面的工作。

(1)制定流程程序文件。

(2)制定流程输入、输出规范。

(3)绘制流程图。

(4)编制业务流程清单。

三、流程图的绘制

在了解了流程设计的操作步骤之后，装饰公司的相关部门和

人员还必需驾驭绘制流程图的方法，将流程管理全面、彻底地推

行下去，使其最大限度地发挥作用。

流程图能以直观、形象地方式表现组织的业务流程，使流程

的结构和运行过程更加清晰。绘制流程图，不仅有利于工作的绽

开，还有利于对流程关键节点进行监督及把握。

(一)打算工作

1.选择关键流程

选择关键业务流程，应着重考虑以下三个方面的内容。

(1)绩效低

凡是当前工作效率较低、效益不明显的流程都是流程再造的

首要选择对象。

(2)地位重要

单纯是绩效低还不够，这个流程在整个公司管理流程体系中

的地位也应当很重要，即将其进行再造之后会对企业产生重要影

响。

(3)落实的可行性

这个流程的再造应当可以很简洁地落实，流程再造后应能很

快见到实效。

总之，关键流程应当是绩效低下、地位重要，而且落实又可

行的流程。只有具备了这些条件才可以被确定为公司的“关键流

不工口王”O

2.找寻关键流程

物业公司了解了关键流程应具备的条件后，找寻关键流程时

可以采纳相应的技术方法，这里介绍两种。

(1)需求程度和打算程度分析图

这里把须要鉴别的流程依据其需求程度和打算程度做成一个

分析图。以需求程度为纵坐标，以打算程度为横坐标，采纳“五

分法”对这两个指标进行打分，然后将分点标记在图上(如图

10—1所示)。

★

19

打算程

图10—1需求程度及打算程度分析图

如图5-1所示，位于右上角的五角星由及其需求程度和打算

程度都很高，应当考虑先对其进行流程设计，而位于左下角的五

角星由于其需求程度和打算程度都很低，应当说目前对其进行流

程设计的时机还不很成熟。

(2)绩效表现一重要性矩阵

绩效表现一重要性矩阵的原理同需求程度和打算程度分析图

的原理基本相像，它是以绩效表现和重要性作为纵、横坐标。所

不同的是，绩效表现分数低的和重要性程度高的才应是首选的应

再造核心流程，如图10—2所示。

绩效表现

二

A★

Q

图10—2绩效表现一重要性矩阵图

如图10—2所示，右下角的五角星重要性高、绩效表现分数

低，应当是流程设计的首选，而左上角的五角星重要性低，绩效

表现分数却很高，目前不必进行流程设计。

(二)选用流程图的符号

国际上通用的一种流程图是“矩阵式流程图”，这种流程图分

成纵、横向两个方向，纵向表示工作的先后依次，横向则表示担

当该项工作的部门和职位，通过纵、横两个方向的坐标，就可以

达到流程设计的要求，既解决了先做什么，后做什么的依次问题,

又解决了由谁来做的责任问题。

在流程图中，不同的符号有不同的含义，在公司内部应统一

运用。对于矩阵式流程图，美国国家标准学会()规定出如下管

理流程设计标准符号。

(1)流程的起先或结束，用椭圆来表示。

(2)具体任务或工作，用矩形来表示。

(3)须要决策的事项，用菱形来表示。

(4)流程线，用带箭头的直线来表示。

(5)信息来源，用倒梯形来表示。

(6)信息储蓄及输出，用平行四边形来表示。

流程设计常用符号如图10-3所示。

行戒一目冰/工攵黑夜——知亚711架

现续Y.此吉妊一启I+羊耳4一住自主近右中1=力戒一/主白A拉

图10—3流程图常用符号示例

事实上，管理流程设计的标准符号远不止上述这些。为了使

流程图尽量简洁、明白，公司可依据实际须要，运用其中一部分

即可。一般状况下，只运用1〜4项规定的四种符号就基本可以

满足绘制流程图的须要了。

(三)流程图的绘制说明

1.流程图的纵、横坐标

矩阵式流程图分成纵、横两个方向，纵向表示工作的先后依

次，横向表示担当该项工作的部门和岗位，从图的左上角起先，

职位级别从高到低排列。通过纵、横两个方向的坐标，就可以将

某项业务工作进行明确定位，使业务流程一目了然。

2.流程图的层次级别

一般来说，装饰公司的流程图可分为一、二、三级。

（1）一级流程图即公司的流程图，如公司经营决策流程图、

主导业务流程图等。

（2）二级流程图即部门级的流程图，如人力资源管理流程图、

财务管理流程图等。

（3）三级流程图即部门内具体工作的流程图，如工程项目成

本管理流程图、工程质量管理流程图等。

流程图应当是环环相套的，上一个级别的流程图中的一个节

点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。

3.绘制流程图的留意事项

绘制流程图时，公司一般要留意以下七个方面。

（1）流程图要做好编号，上、下方各栏也要清晰填写，以便

于信息化管理及公司内相关部门的存档管理。

（2）要在图中描述出流程的起点和重点，整个流程是一个从

“起先”到“结束”的闭环过程。

（3）要一一绘出流程的关键点，避开遗漏。绘制时，可考虑

以下六个问题：谁（）、什么（）、为什么（）、何处（）、何时（）、

如何（），这有助于大家全面思索问题，不致遗漏流程项目。

（4）要留意流程节点的连接方式，弄清晰是并行连接还是串

行连接，每一节点的工作事项肯定要及相应的职位对应。

（5）要留意流程线的指向。

（6）要将流程节点中的一些关键输入输出变量在流程图上标

示出来。

(7)流程图要尽量简洁明白，不太重要的内容和说明说明性

的文字可在流程说明中表述，而不必表现在流程途中。

第三节装饰公司管理流程设计

本节着重对装饰公司的部分业务流程设计进行了示范。装饰

公司在实际操作过程中，可以参照这些范例，并结合自身的实际

状况和须要敏捷运用。

一、装饰公司家装服务流程

(一)装饰公司家装服务流程图

单位名称装饰公司流程名称装饰公司家装服务流程

家装接洽、设计、施工、验收及保

层次1任务概要

修等服务的开展

工程工程客户

单施工家装预算家装

技术监理服务客户

位管理部设计部结算部业务部

部门部部

节

ABCDEFGH

点

1

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（二）装饰公司家装服务工作标准

节

任务名称任务程序、重点及标准时限相关资料

点

程序

令客户通过电话、网络或其他方式向本

随时

公司业务员询问家装事宜

令业务员向客户了解其装饰意向后，填一、装饰公

写《客户装饰装修意向登记表》，并司客户接

向客户介绍本公司的设计风格、收费待管理制

标准及周期等事宜，将客户介绍给家度

装设计师二、《客户

H2

家装设计师负责接待客户，听取装饰要装饰装修

接洽询问F2

求及看法，仔细记录，并向客户索取设意向登记

D2

计所需的基本资料，如房层平面图表》

令家装设计师及客户沟通装饰设计思

路，并约定现场勘察、量房的时间

重点

令刚好、礼貌地接待客户询问

标准

令符合客户接待地相关规定

程序

令家装设计师事先及客户电话沟通，再

次确认现场量房的时间、地点

令家装设计师按约定，在客户的协作

下，亲自到现场进行度量并视察现场一个

环境，具体了解客户对于装修的具体工作

要求和思想，并分析客户的需求是否日

合理、可行

令依据客户的要求和房屋的实际结构，

家装设计师起先制作原始平面图、平一个

H3

面改造图，依据此提出初步设计方工作

提出初步D3家装初步

案，包括平面布置图及效果图、初步日

设计方案D4设计方案

报价

H4

令初步设计方案须经客户进行确认，家

装设计师依据客户的修改看法对初

步设计方案进行修改

重点

令初步设计方案的提出

标准

令初步设计方案应在现场量房的基础

上提出，符合客户要求和房屋结构要

求

节

任务名称任务程序、重点及标准时限相关资料

点

D5

一、全套装

A6

修方案

D6

设计方案二、各种施

E6

及预算评程序工图纸

F6

估报价三、装修工

H6

程预算

117

清单

F7

令初步设计方案经过客户认可后，家装

签订正式H7一、全套装

设计师接着供应全套装修方案，其内

合同F7修方案

容包括方案特点、设计构思、功能分

依据二、《家庭

区、装饰装修风格、平面布局、整体

实际居室装

效果、设施配备、各装饰面的主要图

饰装修

纸（平、剖、立）及效果图、个别方

工程施

位的节点图等

工合

令工程技术部相关工程师依据各装饰

同》

面的平面图、协作制作水管施工图、

三、装修工

煤气管道施工图、电路（电线、开关、

程报价单、

插座）布置图等

令设计师把全套装修方案移交给预算图纸和材

依据

结算部，预算结算依据“包工包料”、料样品

实际

“包清工”等不同方式进行工程预算

令设计师、家装业务员分别向客户介绍

一个

全套装修方案，并向其介绍装修工程

工作

预算，逐项检查、核实预算中的单价、

日

数量等内容

令若客户对全套装饰方案及工程预算

无异议，家装业务员即可及其签订正

式的《家庭居室装饰装修工程施工合

同》；若客户仍有异议，设计师则应

修改方案

令重点

全套装修方案的供应及具体的工程预算

令标准

各种施工图明确、清晰，能清晰地表达

每个部位地尺寸、做法、用料（包括品

牌、型号）及其价格

令程序

令在全套装修方案及工程预算得到客

相关资料

户认可的状况下，家装业务员即可着依据

手及客户签订《家装居室装饰装修工实际

程施工合同》

节

任务名称任务程序、重点及标准时限相关资料

点

。此合同一■般包括双方名称、项目内

签订正式

容、质量要求、装修费用、付款方式、

合同

施工期限及双方的责任义务争议解

决方式等，合同附件包括装修工程报

价单、图纸和材料样品（合同及附件

一般一式两份，由双方各执一份）

令

令签订合问时，双方应就工程的增减项

目进行具体的说明，共同协商每一个

增减项目、做法及收费标准，并形成

书面文件，由双方签字认可

令合同签订后、客户一般须事先支付肯

定比例（通常为50%）的合同款

重点

H8一、施工交

C8底管理

A9制度

B9二、全套装

C9修方案

D9及各种

《家庭居室装修装修工程施工合同》的

现场交底H9施工图

签订

纸

三、装修工

程预算

清单

四、《施工

进度表》

标准

CIO令合同条款明确、清晰，须经过法律顾一、全套装

All问的确认修方案

Cll及各种

工程施工程序

Dll施工图

令公司家装业务部在接到财务部的客

纸

户首付款到账通知后，即通知施工管

二、《施工

理部办理开工进场手续

令施工管理部经理了解施工进度，组织进度表》

施工队伍，指定现场负责人（施工依据

员），并在客户的帮助下办理进场手实际

续

节

任务名称任务程序、重点及标准时限相关资料

点

令进场后起先施工ttn客户、家装设计

师、工程监理、施工员四方共同参及相关资料

现场交底工作，由家装设计师向施工

负责人具体地讲解工程预算项目、图一个

纸、特别工艺，介绍电源导线、有线工作

电视线路、通信线路、安保线路的走日

向，给排水管道的走向，开关，插座

的数量，橱柜、浴具等标高的位置，

门、窗基准的测试及修正

令重点

令现场交底

标准

令现场交底工作全面、清晰

程序

令施工管理部在材料管理部、运输管理

部、工程监理部等相关部门的帮助

下，办理装饰装修材料进场手续

令

令装饰装修所用的材料应符合对人体

无害和环境爱护的相关要求，对于需

客户供应的装修主材，施工员须提前

三天通知，以便客户提前打算

令

令本着好用、平安、经济、美观的原则，

工程施工

施工员组织泥工、水工、电工、木工、

漆工、杂项工分别对家庭居室内部固依据

定的六面体（地面、墙面、顶棚、家合同

具及其他家具设备、物品）进行装饰

装修，并监督检查工程的质量

令工程技术部、设计部相关人员解答现

场工作人员的疑问，指导施工人员的

工作

隐藏工程B12一、全套装

家装工程的施工

验收C12修方案

D12及各种

H12施工图

纸

二、《施工

进度支

配表》

三、《工程

整改协

议书》、

《工程

项目变

更单》

四、《隐藏

工程验收

质量报告

书》

节

任务名称任务程序、重点及标准时限相关资料

点

标准

竣工验收B13令严格按全套装修方案种的要求进行一、全套装

结算C13程序修方案

D13令客户依据《施工进度支配表》中的时及各种

H13间定期来工地察看，了解施工进程，施工图

依据

C14检查施工质量；如发觉问题，刚好及二、《施工

实际

E14现场的施工员协商，填写《工程整改进度

F14协议书》进行项目整改表》

H14三、《家装

令若客户在施工过程中欲更改工程项

工程竣

目，须及施工员商议并确定全部变更

工验收

的施工项目，填写《工程项目变更单》

单》

令工程监理不定期检查工地的施工组

依据

织、管理、规范及施工质量，并在工相关资料

实际

地留下检查记录，供业主监督

令水、电改造工程完工后，客户、设计

师、工程监理、施工员共同进行隐藏

工程的检查验收工作，验收合格后各

方应在《隐藏工程验收质量报告书》

上签字确认

令业主对隐藏工程进行验收和确认后，

按合同规定交纳中期工程款（一般交

纳比例为合同款的45%）

令重点

令隐藏工程的验收

标准

令按家装工程质量验收规定执行

程序

令家装工程全部完工后，施工员组织施

工现场的清洁和整理

一个

令工程完成后，客户、家装设计师、工

工作

程监理、施工员四方依据国家及行业

H

规范进行整体工程的竣工验收工作，

对工程材料、设计、工艺质量进行验

依据

收，对不合格或未能达到客户要求的

实际

地方，要求施工管理部的期限内进行

修改，直至达到验收标准

令确定装饰装修结果合格后，验收管理

部父出施工文件、技术资料和运用说

竣工验收

明书，即完成验收交工

结算

重点

办理保修G15客户服务

竣工工程的验收

手续的相关制

度

节

任务名称任务程序、重点及标准时限相关资料

点

标准

令按家装工程质量验收规定执行

程序

令工程交工后，客户服务部按合同约

定，为客户办理保修手续，向客户介一个

绍保修的质量范围、修理电话、运用工作

过程留意事项以及公司的定期回访日

制度等

令重点

令保修手续的办理

标准

令客户满足

二、装饰工程公装投标流程

（一）装饰工程公装投标流程图

流程名

单位名称公装投标流程

称

任务概

层次3公装项目的投标

要

单总经理营销总监公装业务部相关部门招标单位

位

节

ABD

点

1

■

涧本地4匕才:班—

2V

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3去日口次数

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4填写资格在谢母

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七匕日购买、探讨在隹十刀片

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13

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15

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17

18

（二）装饰公司公装投标工作标准

任务名节

任务程序、重点及标准时限相关资料

称点

程序

令公装业务部对市场进行调查和

探讨，广泛收集工程项目信息

随时

并进行仔细分析，选择适合本

公司投标的项目

令公装业务部依据驾驭的项目招

标信息，结合本公司的实际状一、招投标

况和须要，分析确定是否参及程序规

投标；若确定参及投标，则须定

E2

打算好投标的资料，以便参与二、招标单

投标前C2

资格预审位招标

的打算C3

令公装业务部在财务管理部、工信息

D3一个

程技术部、工程建立部、行政三、相关的

工作

人事部等多个部门的协作下，投标资

日

料

打算投标及资格预审资料

重点

令投标信息的调研

令投标资料的打算

标准

令投标信息充分、精确、牢靠

令投标资料齐全，参及投标常用

到的资料及文件包括：公司营

业执照、资质证书、本公司主

要成员名单及简历、法定代表

人身份证明、托付代理人授权

书、项目负责人的委任证书、

主要技术人员的资格证书及简

历、主要设备一起明细状况、

公司质量保证体系运行状况、

合作伙伴资料、经营业绩及正

在实施项目的名录、经审计的

财务报表

程序

一、《招投标

法》

令公装业务部通过电话或邮件的

C4

二、招投标

方式向招标单位索取资格预审

C5

接受资程序规

表，了解招标项目的相关介绍

E5

格预审定

令填写资格预审表的具体栏目，

E6

一个三、资格预

包括投标申请人（本公司）的

C6工作

审表及

概况，阅历及信誉、财务实力、

H相关资

人员实力及设备状况

令公装业务部将资格预审表、投料

标资料递送给招标单位，以便

参与投标前期的资格预审

令招标单位进行资格预审，在预

审通过后依据实际状况须要通

知公装业务部投标负责人打算

现场考察事宜

令投标负责人打算现场考察接待

事宜

任务名节

任务程序、重点及标准时限相关资料

称点

重点

令接受资格预审

接受资

标准

格预审

资格预审表填写规范、齐全，预审

资料齐全

探讨招E7程序一、《招投标

标文件C7令投标负责人向招标单位购买招法》

B7标文件及图纸，并在营销总监二、招投标

的指导下，组织本公司相关人程序规

依据

员具体阅读招标文件的各项条定

实际

款，分析、探讨招标文件，明三、投标文

确招标单位的要求，熟识投标件及图

须知纸

重点

令招标文件及图纸的探讨！

标准

令探讨招标文件时，应做到明确

地了解招标单位的要求：

⑴探讨合同条件，明确双方的

权利和义务，包括工程承包

方式，工期及违约惩处，材

料供应及其价款结算方法，

预付款的支付和工程款结算

方法，工程变更