汽车公司业务管理制度样本

管理制度中兴企业汽车业务管理制度文件号版次编制远卓管理顾问审核批准共页日期．10.日期日期生效日期目录TOC\o"1-1"\h\z1 目标、纲要及适用范围 22 业务分类及组织设置 33 业务工作管理 34 展厅管理 65 用户管理 76 供给商管理 107 合作关系管理 128 订货管理 159 订价管理 1610 应收帐款管理 1711 单证管理 1812 协议管理 1913 业务用章管理 2014 理赔处理 2115 业务步骤管理 2116 附则 22目标、纲要及适用范围为了规范和提升上海中兴汽车贸易业务管理，提升企业运行效率和质量，促进企业战略计划实现，特制订本制度。本制度包含业务分类及组织设置、业务工作管理、用户管理、供给商管理、合作关系管理、应收帐款管理、单证管理、协议管理、理赔处理、业务步骤管理及处罚意见等内容。本制度适适用于上海中兴汽车贸易。本制度由企业***部门负责确定，其解释权及修改权属***部门。本制度从200年月日起实施。业务分类及组织设置企业运行管理（包含业务步骤、展厅间协调、制度规范化、人员配置和培养等）由汽车部经理负责；企业战略及其它关键决议由总经理和汽车部经理共同制订。企业销售业务开展分两个展厅——招商局商场和绅士商场进行。两个展厅交错定位：招商局展厅以品牌车为主，关键销售车，绅士展厅以综合车为主，销售车。展厅主管负责加强展厅管理规范化，协调、督导各销售人员高效、有序开展业务，提升销售业绩。企业后勤部门负责处理售前、售中、售后相关后勤事务。并统一管理单证收、发、存工作，为业务开展提供有效支持和监督。业务工作管理业务及业务资金计划目标及意义为了配合企业业务战略推进，确保业务开展前瞻性和有序性，加强企业相关部门间协作和沟通，有效控制业务进程，并为业绩考评和工作总结提供科学依据，企业业务部门需制订业务及业务资金计划。种类计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年12月底前完成；月度计划应在上月日前完成。计划内容包含采购和销售两部分。采购计划包含采购车型、数量、时间、关键供给商、估计资金占用量等；销售计划包含销量、销售分布、毛利、关键用户、估计资金占用量、服务及其它业务拓展计划等。具体内容详见附录《业务计划表》、《业务资金表》。计划撰写及提交程序：每十二个月月日及每个月日前，展厅主管负责完成年度或月度业务计划和业务资金计划撰写并提交汽车部经理审核；月日及每个月日前，汽车部经理汇总主管提交计划后进行平衡、调整，并制订企业年度/月度业务计划，向总经理提交；总经理对计划进行审核，提出调整意见。月日及每个月前，汽车部经理会同展厅主管一起完成调整，报总经理审定；计划经总经理同意后，汽车部经理负责督导业务拓展和其它管理、展厅主管负责具体实施，同时业务资金计划交财务部制订企业资金计划。（详见《制订资金计划》程序文件）工作计划及实施汇报目标为了配合业务计划实施，加强工作管理规范性，有效控制工作进度和质量，为相关领导进行工作指导或检验提供依据，各位职员均需制订工作计划并统计实际实施情况。计划制订时间工作计划以周为计划单位周期，每七天五制订下一周计划。计划内容关键工作内容、包含人员、时间安排等等，见附录《工作计划表》。计划撰写及提交程序每七天五早晨，中兴企业全部些人员依据月度业务计划及相关业务发展情况撰写个人工作计划，提交上级领导审阅；下午，相关领导将审阅意见通知直接下属，进行必需调整，得到同意签字后实施。计划实施汇报天天工作完成后，各职员须填写计划完成情况。相关人员若不能回企业填写，应于第二天早上开始工作前完成前一天工作汇报。一周工作结束后交上级领导，上级领导审阅后对其工作完成情况做出评价。如有必需，上级领导可随时抽查工作实施统计。工作交流和总结目标为了对阶段性工作情况立即总结和回顾，交流方法和经验，以提升工作效率及质量，并对下阶段工作开展提供指导，企业应定时进行工作交流和总结。类型工作交流和总结分年度和月度两类。每个月 日各展厅及后勤部分别在主管主持下对上月工作进行小结。在此基础上，汽车部经理主持召开由各展厅主管和后勤主管参与总结会议。包含展厅或后勤部门未来管理或业务发展等事宜，会后由相关主管负责传达。年度工作总结在每十二个月一月开展。首先是各展厅及后勤部内部总结；以后召开汽车部经理和各主管参与总结会议，并完成总结汇报撰写。总结汇报交总经理审批经过后，召开企业全体会议，就企业上十二个月度运行情况、关键经验及下年度工作关键总结公布。程序每个月日前，个人对上月工作情况做简单书面总结，交直接上级；年度总结应在每十二个月一月日前完成并提交。日前，各主管对直接下属总结作评价并提出提议和期望；并撰写展厅（部门）月度/年度工作总结。日，召开由各主管主持展厅/部门总结会议，评价上阶段工作情况，交流经验和方法，回顾企业或部门内发生关键事件或其它重大事项，并提出下阶段工作关键。日，召开由汽车部经理主持、各主管参与总结会议，总结企业月度/年度工作实施情况，并将总结汇报交总经理审阅。审阅后立案保留。对于月度总结，各主管依据总结会议结果，向下属传达信息或部署任务。对于年度总结，总结汇报经总经理审批后，召开企业全体会议，总结公布企业上十二个月度运行情况、关键事件、经验教训及下年度工作关键。展厅管理人员配置展厅日常运作采取轮番值班制度。由展厅主管负责安排天天人值班。值班长负责接听全部用户电话，回复用户问题或提供相关服务信息。接听完成，必需将用户信息完整、真实地加以统计，并做好保管，以预防信息流失；另名值班人员负责接待上门用户。礼貌、规范、灵活地向用户介绍产品、推广企业形象。（具体要求详见4.2操作规范）接待用户完成，必需将用户信息完整、真实地加以统计，并做好保管，以预防信息流失；展厅值班人员还应做好卫生、安全及其它接待工作。非值班销售人员负责做好用户发展和维护、协议跟踪等工作。销售人员可依据工作需要自主安排外出，但必需向展厅主管汇报并作好登记。标准上，非值班销售员也必需天天按时到展厅报到，向主管提出外出申请并登记后，方可外出。但依据实际情况，销售员可和前一天下班前向主管提出外出申请，经同意登记后，第二天可直接外出。销售人员外出开展业务情况，应经过工作周志方法加以统计，并接收主管检验。销售人员取得用户信息，必需完整、真实地加以统计，并做好保管，以预防信息流失；展厅主管负责协调管理各销售人员工作安排及实际进度。展厅主管应常常巡视展厅运作情况，检验销售人员实际工作情况（包含用户访问、实地抽查等），发觉问题，立即和销售人员沟通。天天应汇总检验当日全部用户统计，对各销售员用户资源进行必需调整，以预防用户冲突现象，提升工作效率。展厅汽车钥匙由展厅主管统一保管。若主管外出工作，应打开全部车锁，方便用户试车；晚上必需全部锁好。操作规范展厅形象管理展厅应根据企业统一CIS设计部署，表现各展厅不一样定位特点。展厅工作人员服装及标识也应根据统一设计而推行。用户管理用户管理意义全方面、有效用户管理能够愈加好地为用户提供服务、和用户建立良好稳定关系、实现用户信息高效共享，也为客观、科学地制订用户政策提供决议依据。用户分类用户分为最终用户和经销商用户两类。最终用户指购置汽车后直接使用单位或个人；经销商用户指购置汽车后再次出售正当经营者。用户拓展标准用户拓展应本着成本效益标准，相关键地培养和发展用户。加强用户拓展针对性，针对不一样类型汽车应进行用户调查和分析，确定目标用户群并制订对应拓展策略。为了降低经营成本和风险，应对用户进行考察：最终用户关键考察信用情况、支付能力等，经销商用户关键考察信用情况、地理位置（周围基础设施情况）、销售能力等。责任展厅主管关键负责最终用户拓展；汽车部经理关键负责经销商用户拓展；对于很关键或发展难度较高用户，可向总经理申请支持。内容最终用户：针对不一样类型和档次汽车分析其目标用户群，分析目标用户群特征，并据此制订对应拓展方法（包含营销策略、服务策略等）。经销商用户：寻求经营范围和企业车源相近、发展潜力较大经销商，分析其需求及问题，制订对应拓展策略。用户档案管理标准对全部用户全部应建立对应档案；用户档案必需立即、完整、真实地反应用户信息：每笔交易全部必需按实际进度立即全方面地统计；经销商用户基础信息改变也应立即反应，并提出对应方法。内容用户档案包含用户基础信息、交易统计、用户分析评审意见及用户政策统计等内容。（详见《用户档案》）责任人相关销售人员负责做好最终用户档案统计和整理，（必需时，需向后勤人员了解相关信息），并按时向部门经理提交；部门经理负责督导业务人员做好用户档案统计，并负责做好经销商用户档案统计和整理。完成本部门用户档案汇总和管理，接收总经理审查，同时确保用户档案安全性。查看权限销售员只可查看所经办业务范围内用户档案。展厅主管只可查看所负责展厅用户档案。部门经理查看部门全部用户档案。总经理可对全部用户档案进行检验。用户分析和评审种类用户评审分最终用户评审和经销商用户评审两类。最终用户评审在每笔业务结束后进行。对于经销商用户中长久稳定用户，在每十二个月年底进行统一分析和评审；对新发展用户，可在业务连续稳定进展一阶段后进行；对业务量发生反常波动用户，可随时组织特殊要求评审。责任及程序对于最终用户，由销售员在协议结束后对业务做总结，展厅主管做评价，统计立案。对于经销商用户，由汽车部经理对业务情况做总结，并提交对应分析汇报、应对方法及工作计划，为用户政策制订、用户服务实施及业务拓展提供依据。财务主管应配合提供必需用户信息及评审意见。部门经理对最终用户档案进行阶段性抽查，并对其做出评价和提议；年度结束后提交总经理审阅；经销商用户档案评审结果及对应分析和改善方法由总经理进行审核，确定用户等级及对应实施方法。经销商用户政策制订目标为客观、有效、统一制订并实施针对不一样经销商用户销售方法，拓展销售量、提升利润水平，要求由企业集中制订针对经销商用户政策。内容用户政策包含提供给用户价格、结算方法、服务及其它待遇等内容。依据用户政策应依据用户评审结果、企业发展战略及相关管理制度而制订。标准依据不一样用户评级，制订差异化方法。应重视关键用户维护和发展，为其提供附加值较高服务。必需时，部门经理或总经理应亲自造访或接洽。责任人汽车部经理负责主持用户政策制订；总经理负责对用户政策进行审核，提出改善提议。程序详见制订用户政策程序文件用户服务种类用户服务包含售前、售中和售后三部分，分常规服务和特殊服务两类。依据用户评审结果，对通常见户提供常规服务，对关键用户提供特殊服务。另外，可依据业务实际情况，为用户提供对应特殊服务。内容常规服务售前：主动造访或联络用户，建立协议关系；礼貌地接收用户问询或调价等要求，并立即给回复；售中：协议实施过程中，和用户保持较亲密联络，就协议进展情况进行必需沟通；对用户提出质询进行解答或说明；售后：追踪产品情况及用户需求，提供必需支持。针对最终用户，可向其推荐特约维修商；和特约维修商建立良好关系，了解用户维修情况，主动或帮助用户向厂商或特约经销商反应车辆情况或提出改善提议；对用户进行感情投资等。针对经销商用户，可向其提出改善销售提议、帮助其做好最终用户服务；依据其反应情况，主动联络供给商，帮助处理问题等。特殊服务应依据用户具体情况和企业现有能力酌情提供。供给商管理定义供给商是指在向企业提供货源并签署供货协议正当经营者。种类供给商包含特约经销商和通常经销商。特约经销商指含有某类品牌车特约经销权经销商。通常经销商指负责某种或某多个品牌汽车分销业务经销商。供给商拓展选择供给商标准符合企业汽车业务品牌发展方向；信誉好（尤其对于通常经销商）、价格或结算条件优惠、服务周到。责任供给商拓展由汽车部经理负责，总经理提供必需支持；展厅主管能够提出相关提议。供给商档案管理标准企业全部供给商（包含未发生实际业务供给商）均应建立对应档案，保留供给商信息。供给商档案必需立即、完整、真实地反应供给商信息：每笔交易全部必需按实际进度立即全方面地统计；供给商基础信息改变也应立即反应，并提出对应方法。内容包含基础信息（供给商名称、地址、联络人、联络电话等）、业务信息（业务协议推行情况等）、供给商分析评审意见、供给商政策等，详见附录《供给商档案》。责任人汽车部经理负责供给商档案统计和保留，并确保档案安全性。基础信息在和供给商建立关系或供给商内部有所调整时填写，业务信息在每个业务协议实现后填写；必需时，听取后勤主管和展厅主管相关意见。查看权限只有总经理能够随时检验全部供给商档案。供给商分析及评审种类供给商评审分为定时评审和特殊要求评审两类。对于长久稳定供给商，在和其签署年度（或较长久限）协议/协议前，需组织定时评审；对将建立合作关系新供给商或产生业务量反常波动等特殊情况原供给商，能够在需要时即组织特殊要求评审。责任人及程序由汽车部经理负责组织；评审开始，各展厅主管、后勤主管和汽车部经理对相关供给商在评审时间段内业务情况进行分析，撰写分析汇报、提出应对方法。召开由汽车部经理主持，展厅主管、后勤主管和财务主管参与评审会议，确定各供给商评级，并制订关键应对方法。评审汇报交总经理审批。供给商政策制订制订时间：每一次分析及评审后即制订对应供给商政策。依据用户评审结果、业务发展要求、相关管理制度。责任人由汽车部经理主持供给商政策制订；展厅主管、后勤主管和财务主管可提出相关提议；总经理负责进行审核，提出改善意见。合作关系管理报关企业、运输企业、仓库选择标准部门经理负责依据服务质量、价格、信誉、地理位置等原因选择适宜报关企业、运输企业及仓库。必需时进行多家比较，并设定一段考察期。对于用户指定运输企业应对其信誉、服务质量等进行考察，提出独立意见，供用户参考。对于有特殊要求仓库，也应尽可能择优选择。协议要求在对报关企业、运输企业或仓库进行考察期间，可按月签署委托协议；在正式选定后，可按年度签署委托协议。协议应明确要求服务要求（时间、交货地等）、交接手续和相关单证、结算方法、违约责任、赔偿要求等内容，并经法律顾问审核、总经理同意后方能生效。包含协议纠纷，由汽车部经理首先和相关人员交涉，并请法律顾问提供对应支持。对于需解除或提前终止协议现象，部门经理应负责向总经理提出申请，内容包含原因、可能后果、备选报关企业信息等。经总经理同意后，听取法律顾问提议，并由部门经理负责对外交涉。合作企业档案内容包含报关企业、运输企业及仓库基础信息、每笔业务实施情况、评审意见等。责任人负责处理报关、运输或仓储事务人员应对各笔业务报关实施情况进行统计，并在年底评审时提出对应意见和提议。对违约或突发事件应立即向部门经理汇报。部门经理应督导相关责任人做好报关企业、运输企业及仓库档案整理，负责对基础信息变更立即统计，并提出调整方案。若包含协议条款更动，必需报总经理审批、法律顾问审核。合作企业评审考察期满，部门经理听取相关意见并做好评审，决定是否签约、并统计归档。年底由部门经理组织对合作企业进行评审，决定是否续约及协议相关条件，做好统计，并向总经理汇报。对于用户指定合作企业，也应提出评审意见，向用户提交。特约维修商特约维修商管理意义为了深入提升汽车销售服务质量，深入了解用户需求及产品质量、性能等，在此基础上加强和汽车生产厂商沟通和协作，须有选择地和特约维修商建立良好合作关系，并进行系统管理。选择特约维修商标准汽车部经理负责依据价格、服务质量、地理位置等原因选择合作特约维修商。合作内容加强和合作特约维修商沟通，向用户介绍、推荐合作维修商；定时向合作特约维修商了解用户维修保养情况，掌握用户使用信息及需求反馈，并对汽车质量、性能情况有较全方面了解；（据此向用户及生产厂商提供有针对性服务或信息）依据用户回访反馈，向合作维修商提供用户需求信息，帮助其提升服务质量。特约维修商档案管理内容包含特约维修商基础信息、业务信息（价格标准、服务项目、和企业信息往来情况等）、评审意见等。责任人各展厅主管负责和合作特约维修商常常联络、了解其动态，并作好档案统计。在对维修商进行定时评审时提出提议或意见。汽车部经理应督导展厅做好合作特约维修商档案统计，并负责汇总保管。对突发改变提出对应对策。特约维修商评审依据实际情况，由汽车部经理负责组织各展厅主管进行合作特约维修商评审。对维修商价格、服务、和企业合作情况等进行评审，并决定是否继续和之合作。对继续合作维修商应确定未来加强合作具体方法。评审结果应交总经理审阅，并统计存档。政府机关定义政府机关包含外经贸委、海关、机电办、外管局等和企业外贸业务有较高相关性政府单位。关键工作立即做好相关申报、审批手续，符正当律法规要求。加强和政府机关联络，建立良好关系。立即、合理处理政府机关内部调整或其它突发事件。责任人业务人员应依据业务步骤要求，按时赴政府机关完成相关操作手续。企业指定责任人负责加强和政府机关沟通，建立良好关系。档案管理内容各政府机关基础信息、联络人情况、业务和之配合情况、相关事件分析总结、关键人事或管辖范围调整应对方案等。责任人由指定责任人负责统计整理各政府机关相关档案；对政府关系进行分析总结；对突发事件或重大调整提出应对方法等。并接收总经理审查。订货管理目标及意义为了提升企业订货管理规范性和有序性，确保货源正常供给、降低库存成本、提升资金利用效率，必需对订货进行有效管理。内容订货管理包含制订订货计划（年度和月度）、实施订货计划、总结计划和实施情况三部分。责任人各展厅主管依据销售计划，提出个展厅订货计划；汽车部经理负责审核、平衡各展厅订货计划，提出调整意见并确定企业订货计划；总经理负责对企业订货计划进行审核。制订订货计划年度订货计划各展厅主管依据年度销售计划制订年度订货计划，包含数量、品牌、款式、供给商、订货时间、估量价格等；汽车部经理负责汇总、平衡各展厅订货计划，进行必需调整，并报总经理审批；总经理对计划进行审核，提出修正意见；汽车部经理依据总经理意见修改订货计划，并依据计划和相关供给商联络，了解实际供给情况。若供给能力有偏差，应修正订货计划，并报总经理审批。审批经过后立案。月度订货计划各展厅主管依据月度销售计划及年度订货计划制订月度订货计划，包含数量、品牌、款式、颜色、估量价格等。汽车部经理负责汇总、平衡各展厅订货计划，和展厅主管协商进行必需调整，并拟订企业月度订货计划，报总经理审核。总经理对计划进行审核，提出审批意见。汽车部经理依据总经理指示，进行必需调整，报总经理审定后立案。实施订货计划汽车部经理负责依据月度订货计划立即向供给商发出订单，确定需求能否满足。若供给商难以满足订单要求或出现临时供货需求需修正订货计划，汽车部经理应向总经理提出申请，说明修正原因、新供给商情况、调整数量、车辆价格等。经总经理同意后，实施修正后订货计划。总结订货及实施情况每三个月初，汽车部经理对上一季度订货计划及实际实施情况进行总结，包含计划合理性、正确性，实施效果、存在问题及改善提议等。总结汇报交总经理审阅，并提出指示意见。总经理审批后，汽车部经理召集展厅主管，总结上一季度订货计划及实际实施情况，提出未来制订计划提议和要求。订价管理目标及意义为了提升企业汽车销售价格竞争力、扩大销售利润，并使定价过程跟更科学、更合理，必需对汽车销售价格制订进行管理。标准把握市场动态、提升企业竞争力；确保企业正常盈利；支持企业长久发展。定价程序每旬末，汽车部经理召集展厅主管共同制订多种车型最低销售价格。依据讨论结果，向总经理递交定价清单：包含各款汽车价格、估计毛利、市场平均价格估计等。总经理审核定价清单，决定是否需要调整。总经理确定时，应指示给汽车部经理多少幅度调整权限，以立即应对突发事件。指示经过，由汽车部经理向各展厅公布，并向财务部提供一份保留。调整定价程序碰到市场行情突变或特殊用户需要对现有最低限价进行调整，应由展厅主管向汽车部经理提出调价申请。申请应说明调价原因、调价幅度、可能结果等。汽车部经理对申请进行审核，在总经理授予权限范围内，可直接指示。超出权限范围，必需向总经理请示。指示后应立即回复展厅主管。调整后价格应通知财务主管做好统计。应收帐款管理定义应收帐款泛指货款、税款、购置费、商检费、工商验证、仓储费等在协议中要求由用户支付给中兴企业款项。责任人销售员应对负责每笔业务所包含应收账款进行统计；依据协议，提醒用户按时付款，并立即通知财务部准备收款；依据财务主管反馈，对到期未付或逾期未付账款进行催讨。财务部应配合业务部做好收款工作，由财务主管立即反馈收款情况。展厅主管督导销售员做好催收工作，并对本展厅全部应收帐款情况负责。管理要求销售人员依据协议条款及后勤人员反馈，统计每笔应收帐款，并立即通知财务和用户准备收付款。通常情况下，只有当用户已全部付清应付款才能放车。如有特殊情况，需经汽车部经理同意，并由相关销售员负责督促用户立即付款。对全部赊帐业务，各展厅和财务部应定时对账，发觉问题，立即纠正。对拖欠应收帐款应加强催讨力度，亲密注意用户动向、并注意方法方法，直至货款收到或委托律师提请法律诉讼。（对于是否提请诉讼，汽车部和财务部应依据企业资金情况和用户财务及营运情况进行沟通，并报总经理审批。）单证管理单证分类企业业务单证分外部单证和内部单证两类。外部单证指由企业以外单位制订并使用单证；内部单证指由企业制订并在企业内部使用和流转单证。单证管理要求印制企业单证印制应由使用部门提出申请，行政部统一联络印制。填写、审核和立案企业单证填写、审核和立案流转程序根据企业业务步骤相关文件要求实施，详见附录《程序文件》。保管空白单证：由使用部门指定专员负责保管，领用时须办理签字领用手续，领用统计留存立案。原始单证保管：外部结算单证由财务部保管，其它外部单证由相关业务部门保管；内部单证根据单证使用说明，各留存部门负责保管各自留存联次。各部门须指定专员负责单证保管，确保单证完好、不缺失，单证在要求时限内不得销毁。单证复印件保管：单证复印件由收件人负责保管，确保复印件完好、不缺失，在要求时限内不得销毁。查看责任单证保管人应确保单证保密性和安全性。必需依据企业权限要求，提供查看人员对应查看内容，并做好登记手续（统计须留存）。权限设定销售员和后勤人员只能查看经办业务相关单证；展厅主管只能查看其负责展厅相关业务单证；汽车部经理查看部门业务全部相关单证；财务主管只能查看其负责范围内相关单证；总经理和财务部经理能够查看全部单证。借用无特殊情况，单证不得外借；借用者须办理借用手续，由总经理签字认可，借用者在借用过程中须确保单证完好、不缺失，并按时返还。协议管理协议签署全部和汽车业务相关协议全部由法律顾问负责确定协议范本。汽车部依据范本填写数量、金额、交货时间和地点、付款方法等内容。协议条款变动或附加条件提出全部需经法律顾问审核，报总经理同意。汽车部经理作为签约代表对外签署协议。行政部对协议签署是否推行了必需手续进行审核后方可盖章。具体程序详见《协议签署》及《新协议签署》程序文件。协议变更标准相关协议变更要求及条件应在协议范本里统一要求。包含变更事项应根据要求统一处理，以尽可能控制企业风险。程序协议变更由展厅主管负责提出申请，包含变更内容、原因、可能引发后果等；依据权限设置，由汽车部经理或总经理审批，决定是否更改。包含相关法律问题，应听取法律顾问意见。变更同意后，销售人员和用户确定，并做好书面变更统计，经用户签字后一式三份，分别在汽车部、行政部