2017企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记

2017企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记

第一章人力资源规划

第一节企业组织构造设计与变革

第一单元企业组织构造设计

组织构造是组织内局部工协作的根本形式或框架.

组织构造设计根本理

论

构造设计是以企业组织构造为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一局部.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的开展组织理论的分类组织设计根本原则

1.古典理论：以行政组织理论为1.静态：，研究组织体1、任务与目标原则，是最根本的2、专业分工和协作原则，重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境，提高全局观念,增加共同语言

依据，强调刚性制（权责构造）'规章3、有效管理幅度（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4、集权与分权相集合（集权是大生产客观要求，

有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出

（管理行为标准）'机决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓利大问题）企业在确定内部上下级管理权力分工时，主:要应考虑的因素有：1.企业规模的大小、企业

2.近代理论：以行为科学为依据,构（部门划分）生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。2.不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差异3.就•个

企业而言，所属各分厂、车间也有大有小，情况各异，也应区别对待4.一个企业处于不同的成长开展时期，集权与分权的程度也会发生变化，

强调人的因素不能固定不变。、稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.建设明确的指挥系统责任关系及规章制度选用较好的适应性组

2.动态：加进了人的因5a.b.

织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调fi机制）

素，仍以理论为核心

3.现代理论:从行为科学中别离

出来，以权变管理为

依据

新型的组织构造模式

超事业部矩阵制缺点多维立体组织构造模拟分权组织三特征流程型组织网络型组织（虚拟组织）

（执行部门）采用此体制需1、组织关系比照复杂2、形成三业机构系统（产品利润中1、只有总公司才是真正流程团队是流程型组织的根本构成单根本形式：内部网络、垂直网络、

满足：企业规模特别巨大；责任心不强3、影响决策的心、专业参谋机构专业本钱中心'的独立核算、自负盈亏的位：市场网络、时机网络

产品种较多，且动能形成大效率。地区利润中心）经济实体，而总公司下的

批量生产；所涉及的业务领各专业分公司是“模拟”建设流程型组织的充要条件是企业内部网络组织构造并不是对所有的公司

多维立体组织构造缺点多维立体组织构造优点都适用。它比照适合于玩具和服装

域及市场分布极广；所设立的经济实体2、只有总公的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客

制造公司，他们需要相当大的灵活

的事业部很多；最高领导者司或市场为导向。2业务流程是以产出（或

1、员工面临三重职权关系，1、能够使产品事业部、地区事业

深感有适当集权的需要，否服务）和顾客为中心。3组织构造扁平化。性以对时尚的变化作出迅速反响。

容易产生无所适从的情况部与专业职能参谋部门三方面都

则无法有效地协调、控制这流程团队是此组织的根本构成单位。网络组织构造也适合于那些制造活

2、员工需要承受高强度的能从整个组织的全局考虑问题，

众多事业部。动需要低廉劳动力的公司。

训练，具有良好人际关系等从而减少部门间的摩擦，互通信

多种专业技能3、部门之间息，集思广益，共同决策2、能够

的横向协调困难，必须付出最大限度满足客户的要求3、在分

很大努力实现权力的平衡权的根基上，能够确保职能目标

4、需要频繁召开会议协调的实现4、使人力资源在多种产品

关系，讨论解决冲突的方线之间灵活共享5、能适应不确定

案，从而增加管理本钱，影性环境的变化，进展复杂决策的

响决策效率。需要6、它主要要应用跨国公司规

模巨大跨地区公司。

组织构造设计的内容和概念

组织构造设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系

1、包括环境分析、组合开展目标确实立、企、业流程设计、组织职能管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、可分为直接的：单一关系、组合关系、穿插关系

设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织构造存在的管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监

具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类视、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互上下级关系数：N关系数，n管理幅度

管理和业务（生产）部门的横向构造设计和部门的纵向构造的设计制约的关系，管理幅度占主导作用。

N=n[2N-1+n+l]

组织部门的设计

组织的职能设计本卷须知

部门纵向构造的设计部门横向构造的设计管理和业务部门的组合方式

组织职能设计步骤：管理幅度的设计方管理层次的设计方法按总体构按不同对象和标1.以工作和任务为2.以成果为中心3.以关系为1.机构设置必须保证

法:经历统计法；变a按照纵向职能分工，造：志：中心中心行政命令和生产经营

1.职能分析量测评法；确定管理层次事业部制模拟分析制指挥的集中统一。

a自上而下a按人数划分法直线制直线职能制用于特别巨

2.职能调整影响管理幅度的因b按有效管理幅度推b自下而上矩阵构造优点：1能了解自己又了解整体，高大的企业，缺2.部门的责权利必须

素：a工作性质b人算具体的管理层次c业务流程b按时序划分法度稳定性较强适应性乏明确性稳对应一致

3.职能分解

员素质状况c管理业法优点明确性高度稳定性,实用性

c选择具体的管理层c按产品划分法定性规模较小环.2规模大产品复杂或分布区域很3.执行和监视机构应

组职能能设计方法：务标准化程度较差

次境变化不大采用广时采用当分社

d按地区划分

d授权程度e管理信

1.根本职能设计适用范围较小缺点是费用大，明确性不强，不能真

息系统的先进程度d对管理层次做局部4.机构和人员应当精

e按职能划分正做到以成果为中心

2.关键职能设计调整。简

f按职能划分

企业组织构造变革

企业战略与组织构造关系企业组织构造变革程序企业构造整合

一组织构造诊断二实施构造变革三组织构造评价依据:按整分合原理，在总目标指导下构造分化，明确各部门各

层各岗位职能,然后进展整合，整合主要在于解决分化时出现的

1.组织构造调查（现状分析）征兆1.经营业绩下降2.构造本构造进展分析，分散倾向和实现相间协调的要求.

1组.织构造的功能在于分

身病症的显露3.员工士气低落,不考察存在总是将

工和协调，是保证战略实施

资料:工作岗位说明书'组织体系图'管理业务流程情绪增,建议少信息反响实施新建企业通过构造分析图表进展整合

的重要手段,组织构造服从

图（业务程序'业务岗位'信息传递'岗位责任制）者，修正变革方

战略.

方式1.改良式2.爆破式3.方案式案,为以后调整现有企业构造整合

反映的只是正式组织关系,还深入个别访问，印发

变革作准备

2企.业规模产品市场发生组织问卷搜集各种情况意见建议排除组织构造变革阻力的措施：征兆：1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充

变化,构造也作相应调整.当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织构造失去协调功能，

2.组织构造分析（职能）1.让员工参加变革的调查、诊断和全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

（1）增大数量用直线制构造方案，充分认识变革的必要性和责

分析职能变化'关键性职能\分析职能性质及类别）

任感整合过程:1.拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种

（2）扩大地区战略用直线职

程序重新建设目标）3.互动阶段（执行规划阶段）4.控制阶段

能制（3）纵向整合战略用事使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上2.推行与组织变革相适应的培训方

业部制）（4）多种经营战略

案本卷须知：整合方案需要仔细研究和充分酝酿：

用矩阵或多种经营单位构3.组织决策分析

造3.大胆起用年富力强有创新的人才

时间'影响面'能力'性质尽可能的先进展试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建

设健全和完善各种规章制度及相关配套工作

4.组织关系分析

工作岗位设置

根本原则改良岗位设计的根本内容岗位设计的根本方法扩大化的设计方法

1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）传统的方法研究技术现代工效学的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法

1.明确任务和丰富化（要求：任务多样化/明确任

.程序分析（作业程序图/流程图/线工效学是研究人们在生产劳动中的最具现实意义的是工业延长加工周期岗位工作纵向调整

目标务的意义/任务的整体性/赋予必要的11.1.

自主权/注重信息的沟通与反响）2工图/人-机程序图/多作业程序图/操作工作规律、工作方法、工作程序、工程（简称IE）所说明的

2.增加岗位的工2.充实岗位工作内容

2.合理分工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳人程序图）细微动作、作业环境、疲劳规律、根本理论和根本方

作内容

协作动环境的优化（物质因素/自然因素）人机匹配，以及在工程技术总体设法。IE的功能具体表现

3.岗位工作连贯设计

2.动作分析（人体利用/工作地布置和计中人机关系的一门科学。为规划、设计、评价和

3.包干负责

3.责权利相工作条件的改善/工具和设备的设计）

创新等四个方面4.岗位工作轮换设计

对应

5.岗位工作矩阵设计

第二节企业人力资源规划的根本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，中长期为1-5年,短期1年）

狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的根本原则制定HR规划的根本程序

外部环境

1.确保HR需求的原则

1.人员培训开发1.满足总体战略开展要求

1.人员配备方案1.经济2.人口1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实

2.员工薪酬鼓励（供应保障问题是解决

2.促进HR管理的开展际情况确定人员规划期限，了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供应

2.人员补充方案3.科技4.文化等

的核心问题）的影响因素根基上,采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法进

3.员工绩效管理3.协调HR管理的各项方案

展预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案,提出具体的

3.人同晋升方案内部环境

2与.内外环境相适应

4.其他方案（组织\4.提HR资源的利用效率调整'供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人

晋升内容含条件'员工援助'劳动卫1.行业特征2.开展战略员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适

3.与战略目标相适应

比率、时间生'安全生产'职业5使.组织和个人开展目标当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营方案的相关性.

相一致3企业文化4资源管理

生涯）4.保持适度流动性

系统

企业各类人员方案的编制第三节HR需求预测

1.人员配置（人员数量'职务变动'职务空缺填补方法等）人力资源预测内涵

2.需求（是困难最重要的,参考配置）

1.预测是方案的根基,通过定性定量方法进展分析,发现其规律性

3.人员供应（需求方案的对策性方案,含招聘方案晋升'内部调动）

.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接开展规划和年度预算.预测的根本原理是根据过去（经

历或经历模型）推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经历研究方法.

4.人（职前培训1,弥补缺乏）

3.供应预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.

5H.R费用方案（控制本钱）

4.HR预测与人员规划的关系（1）从目标与任务出发,要求HR质量数量和构造符合企业要求

6H.R政策调整（确保HR适应开展需要）

（2）在实现组织目标的同时也要满足个人利益（3）保证HR与未来开展动态度适应

7进.展评估并提出对策

预测的作用：在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施HR预测的局限性影响HR需求预测的一般因素人力资源需求预测内容

保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.（3+2）

1.环境的不确定性1.顾客需求的变化（市场需求）2.生产需求1.企业人力资源需求预测（总量需求预测）

对组织方面的优势1.满足组织在存在开展过程中对人力资源的需求2.

提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进展良好沟通的根基2.企业内部的抵抗3.劳动本钱趋势4.劳动生产率的变化趋势2.企业HR存量与增量的预测

对HR的奉献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据3.预测的代价高昂5.追加培训的需求6.员工的移动情况存量指自然消耗（自然减员自然流动），增量指随着

扩大对HR新的需求

2.有助于调发开工的积极性4.知识水平的限制7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化

3.企业HR构造预测4.企业特种HR预测

10.退休年龄变化11.社会安全福利保障

预测的具体程序

一准备阶段二预测阶段三编制人员需求方案

1根.据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置方案需求量含实际开展需要增加的和自然减员两局部.

1.构建HR需求预测系统

2进.展HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求；生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有

企业总体经济开展\HR总量与构造关定员标准确定人员

3将.上述统计结果与管理者讨论，修正得出现实的HR需求量

预测\HR预测模型与评估系统

管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工

4.对退休人员或离职人员进展统计,得出未来流失情况作总量和工作定额标准制定.

2.预测环境与影响因素

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

SWOT分析（优劣/时机威胁）

6将.以上进展汇总,得出整体HR需求预测

HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标HR需求预测的定性方法

技术准备（体系设计,影响变量分析1.经历预测法2.描述法（不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况）

分成两类,变量间确实定性关系,称与筛选）-预测方法选择（定性定量）

3.德尔菲法（专家评估法）（1）提出预测口标和要求，确定专家组，准备资料.

函数关系，另一类为不确定关系,称

对象指标

相关关系.

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家）

指HR需求预测的对象,包括总和构

1.惯性原理,由A+至A-

造（2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名总是尽可能简单，不要求准确，要说明所做预测的肯定程度）

2.相关性，由ABC相关,掌握

依据指标（3）修改预测结果,充分考虑有关专家意见

A-B_C-,B+C+,得A+

（4）进展最后预测，在第三轮根基上请专家提出最后意见及根据

3相.似性原理:AB类似,A得B指影响需求预测的变量因素.

可适用于整体需求预测也可用于部门，预测某一领域的开展状况,适合于对需求的长期趋势预测

HR需求预测的定量方法

2.人员比率法3.趋势外推法4.回归分析法6.灰色预测模型法

1.转换比率（1）先估一线生产人员-辅助人员

计算出关键业务指标，这称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来开展趋是依据事物开展变化的因果关系来预本质也是经济计量模型

经营活动子由数量X人均生产率种配置是完全合理的,而向和可能到达某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量测事物未来开展趋势,是研究变量间相法,既含有信息,又含有

且生产率不变,其应用范化的方向或那局部内容.其可靠性与历史和现在资料互关系的方法.又称回归模型预测法或未知或不确定信息系统

（2）将业务量转换对人员的需求

围有较大局限性.时间长短，以及外推时间的长短密切相关.因果法.依据相关性原理

适合于短期需求,假定生产率是不变的5.经济计量模型法8.马尔可夫分析法

需要人数=(目前业务量+方案期业务增长量)先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示，依此模型预测,这种方法一般是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律，

只在管理根基比照好的大公司用.

目前人均业务量X(1+生产率增长率)由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业

趋势外推和回归分析都是经济计量模型法，只是趋执最简单，其自量只有时间变量,回归分析不考内部人员供应情况,实际是一种转移概率矩阵.

缺点：1.进展估计时需对业务增长量人均业务生虑不同自变量之间的相互影响，而经济计量综合考虑多种因素.

产率增长率进展准确估计

2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同

类别员工的需求差异

9.定员定额分析法(4种)

(1)劳动定额分析法2卬/伍(1+R))(2)设备看管定额定员法

(4)比例定员法

(3)效率定员法

定员人数=任务总量

定员人数=(要开动设备总台数需要开动的班次数)定员人数=预期内另一类岗位人员总量

定员人数=预期内需要完成的工作任务总量

/预期内人均的劳动效率

/预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值

/定额标准(1+生产率变动系数)/(设备看管定额平均出勤率)

7.生产模型法10.计算机模型法

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进展修正.

(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要，只有数量分析不够

(2)生产技术水平提高和管理方式的改良会减少人员的需求，这是数量分析中难以反映的.

(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平.

企业人员总量需求预测企业专门技能人员总量预测

1.趋势外推法(惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选)一、企业劳动定员定额分析

2.回归分析法1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数

3.运用灰色预测理论进展预测需求人数=方案定额工时总数X(1+废品J率再除以2008X出勤率X作业率X定额完成率

4.利用模型进展预测