河北投资公司绩效考核管理办法模板

河北XX投资集团绩效考评管理措施（附考评实施细则）北大纵横管理咨询企业二零零五年四月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章考评方法 1第三章月度考评 8第四章年度考评 10第五章申诉及其处理 12第六章附则 13附件四考评统计表 22附件六中层管理人员周围考评交叉表 1附件三考评指标评定表 2附件五 1附件五考评申诉步骤图、表格 2第一章总则适用范围河北XX投资集团企业（以下简称企业）全部职员均需参与考评。总裁由董事会负责考评，不在本措施考评范围之内。考评对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。考评目标职员考评目标是经过客观评价职员工作绩效，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。考评标准考评工作遵照以下标准：以提升职员绩效为导向；定性和定量考评相结合；公平、公正；多角度考评。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；职员培训。第二章考评方法考评周期考评分为月度考评和年度考评。其中月度考评于各月度结束后十日内完成；年度考评于第二年一月二十日前完成。考评职责划分薪酬考评管理委员会职责由总裁、实施总裁、总监、人力资源部部长组成企业薪酬考评管理委员会领导考评工作，负担以下职责：最终考评结果审批；中层管理人员考评等级综合评定；职员考评申诉最终处理。人力资源部职责作为考评工作具体组织实施机构，关键负责：对各部门进行各项考评工作培训和指导；对各部门考评过程进行监督和检验；汇总统计考评评分结果；协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；对各部门月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；为每位职员建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据；各部门主管职责负责本部门考评工作整体组织及监督管理；负责处理本部门相关考评工作申诉；负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门职员制订月度工作计划和考评标准；负责所属职员考评评分；负责本部门职员考评等级综合评定；负责所属职员绩效面谈，并帮助职员制订改善计划；考评关系考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不一样考评对象对应不一样考评关系，见表1。

表1考评关系表考评对象考评关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考评部门通常人员直接上级、同级考评考评维度考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。包含绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样考评维度、不一样测评指标。绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面考评：任务绩效：表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。具体参见《XX集团考评指标库》。周围绩效：表现对相关部门服务结果。管理绩效：表现管理人员对部门工作管理结果。能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。能力维度考评分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力关键包含以下几类：人际交往能力影响力领导能力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力态度：指被考评人员对待工作态度和工作作风。态度考评分为主动性、协作性、责任心、纪律性考评。考评指标设定一、考评指标设定是一个从上到下具体分解过程，管理者全部从直接上级接收考评指标，并依据下属能力、岗位分工分解给下属二、期初直接上级依据企业战略、企业经营计划要求和部门、岗位职责，提出对被考评人考评指标，经上下级之间共同讨论，制订考评指标，报上一级分管领导审批后实施。三、考评指标更改需经被考评人及其直接上级约定，并报上一级主管领导同意后，更改方可生效四、考评指标确实定及更改全部要立即通报人力资源部考评指标权重权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。不一样考评主体具体权重见月度考评和年度考评相关内容；任务绩效维度中任务绩效指标权重由考评者和被考评者讨论确定。考评者依据她对被考评人工作内容、工作关键不一样，给被考评者考评指标设定不一样考评权重，表现对不一样工作内容重视程度。权重设定要由直接上级和下级讨论确定。考评统计考评周期期初，被考评人考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人考评维度和指标充足了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，在被考评人有疑义时作为原始凭证，方便考评申诉处理。考评程序各考评人对被考评人进行考评评分；人力资源部统计汇总全部些人评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管依据得分确定被考评人综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将全部综合评定结果报考评管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考评结果反馈给被考评人。考评评分定量指标要依据指标性质和考评用途，设定目标值，指标实际值和目标值对比，超出目标值按一定百分比加分，低于目标值按一定百分比减分。定性指标均根据A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达成目标靠近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45为了避免对一些指标偏废，任何两项考评指标完成率低60％，该部门或个人总得分打7折；任何三项考评指标完成率低60%，该部门或个人总得分打5折。综合评定等级定义依据个人评分情况和百分比限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体定义见表3。百分比限制：在综合评定等级时，对于不一样类型人员有等级百分比限制。表3综合评定等级定义表等级ABCDE定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无显著失误。实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在关键方面有显著不足或失误。实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误。部门考评得分和等级评定部门考评不单独设置指标进行。每个部门部门责任人当月任务绩效和周围绩效加权得分作为该部门季度考评得分，12个月考评得分平均值作为该部门年度考评得分，其中任务绩效权重为60%，周围绩效权重为40%。依据部门考评得分排序，由薪酬考评管理委员会确定各个部门综合评定等级。部门评定等级和考评系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取一样方法）表4：部门评定等级和得分系数对应表部门评定等级ABCDE部门考评系数0.5月度综合评定个人等级和考评系数对应关系（一）、高层管理人员个人考评得分直接依据表6确定个人考评系数（二）、部门责任人个人定级评定：经过加权计算部长考评统计表中考评指标得分和考评维度得分，得到部长个人综合得分，人力资源部将部长考评得分进行排序，由薪酬考评委员会确定部门责任人考评等级，依据表6确定个人考评系数。薪酬考评管理委员会依据当月企业总体经营情况确定A、B、C、D和E百分比，但不能突破以下百分比限制，具体限制百分比见下表：表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级百分比限制表人员类别等级百分比限制评定人ABCDE部门责任人<20%>20%薪酬考评管理委员（二）、通常职员个人定级评定：对通常职员（包含部门副职），由直接上级依据下属实际得分进行评判等级。对被评为A和E职员，部门必需有具体书面说明，经主管该部门副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。表6个人考评系数确定表考评等级ABCDE定义100－9090－8080－7070－6060以下考评系数0.4个人月度考评系数个人月度考评系数直接影响下一月度绩效工资，不一样类型人员月度考评系数根据以下措施处理：（一）、高层管理人员、部门责任人月度考评系数就是高层管理人员、部门责任人个人考评系数（二）、通常职员（包含部门副职）月度考评系数=个人考评系数×60%+部门考评系数×40%年度个人绩效考评系数确定个人年度考评系数直接影响本年绩效工资，不一样类型人员年度考评系数根据以下措施处理：（一）、高层管理人员年度绩效指标考评得分和能力考评得分加权平均，得到本年考评得分，参考表6确定个人考评系数（二）、部门责任人个人月度绩效考评得分12个月平均数为年度个人绩效考评得分，绩效考评得分和个人能力考评得分加权平均数为个人年度考评得分。人力资源部汇总部门责任人年度考评得分参考月度个人考评等级确定措施确定部门责任人年度考评等级。（三）、通常职员（包含部门副职）年度考评得分为个人12个月月度任务绩效得分平均数和能力考评得分加权平均数。由直接上级依据下属实际得分进行评判等级，确定个人年度考评系数。对被评为A和E职员，部门必需有具体书面说明，经主管该部门副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。通常职员（包含部门副职）年度考评系数=个人年度考评系数×60%+部门考评系数×40%年度个人综合等级评定年度个人综合等级关键用于职员职务升降、工资升降和培训提升等事项（一）、高层管理人员直接根据个人考评得分进行排序，由董事会或总裁确定年度个人综合等级（二）、部门责任人综合等级直接采取个人年度绩效系数所对应等级。（三）、通常职员个人年度等级根据以下措施确定1、首先将企业全部职员分组，将工作性质相近、考评方法相同职员分为一组2、将职员个人年度考评得分乘以部门年度考评系数得到一个新分数3、人力资源部根据职员新分数将同一组内职员进行排序，得到若干组职员序列4、人力资源部对每一组职员根据表7百分比进行强制排序，得到职员个人年度综合等级。5、职员综合等级评定结果经薪酬考评委员会同意后由人力资源部通知部门责任人表7绩效考评结果强制百分比表ABCDE评定人5%-10%15%-20%其它15%-20%5%-10%人力资源部第三章月度考评月度考评范围月度考评对象为企业内部除总裁以外全部高层管理人员、中层管理人员和部门内通常人员。月度考评维度和权重针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。高层管理人员表8高层管理人员考评维度、权重表考评维度考评人月度考评权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级10%、下级10%20%部门管理人员（正职）表9部门管理人员（正职）考评维度、权重表考评维度考评人月度考评权重绩效任务绩效直接上级80%周围绩效相关部门责任人10%管理绩效直接上级5%、下级5%10%通常人员（包含部门副职）表10通常人员考评维度、权重表考评维度考评人月度考评权重任务绩效直接上级80%态度上级10%、同部门人员10%20%月度考评步骤月度考评步骤包含以下多个步骤：开启考评：人力资源部在月初开启考评工作。上月考评评定和下月考评指标确定一起开启。任务绩效指标确实定在月初五日以内，职员直接上级依据本部门月度计划和职员岗位职责，就本月关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容和被考评人面谈，共同讨论填写《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标总体权重范围内确定各个指标权重，并报上一级主管领导审批。确定后双方各持一份，作为本月度工作指导和考评依据。任务绩效指标能够从岗位可选考评指标（参见《XX集团考评指标库》）中选择3~5个指标，也能够依据实际工作内容确定新考评指标。职员自评月度结束后，下月开始三日内，被考评人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考评直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。绩效评价直接上级就工作绩效和被考评人面谈，共同约定上月度任务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。直接上级对被考评人工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考评直接上级评分表》中填写考评评分部分。有同级和下级考评人员，人力资源部组织对应同级和下级考评人提出评价意见，完成评分表。人力资源部统计汇总考评得分。通常人员得分反馈给各部门主管，主管依据下属得分和部门百分比限制确定被考评者综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考评管理委员会讨论确定综合评定等级。审批人力资源部汇总全部考评结果后报考评管理委员会审批。月度考评结果用途月度考评结果直接影响下一月度绩效工资，间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见《XX集团薪酬设计方案》。第四章年度考评年度考评范围年度考评分为个人考评和部门考评两种情况。个人年度考评：关键是对职员本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考评。年度考评要对职员长久发展和能力长久表现进行评价，在月度考评维度上增加能力维度。年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖金、培训依据。除总裁外企业职员均需进行年度考评。对新入职职员、调动新岗位职员、在企业整年工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经考评管理委员会同意能够不参与年度考评，考评结果视为C。部门年度考评：反应部门整体对于企业贡献。年度考评维度和权重高层管理人员表11高层管理人员考评维度、权重表考评维度考评人月度考评权重任务绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级5%20%部门管理人员（正职）表12部门管理人员（正职）考评维度、权重表考评维度考评人月度考评权重绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级5%20%通常人员（包含部门副职）表13通常人员考评维度、权重表考评维度考评人月度考评权重绩效直接上级80%能力上级15%、同部门人员5%20%个人年度考评步骤个人年度考评步骤分为以下多个步骤：个人年度考评和12月份考评一起进行。年度考评增加了能力考评指标。参与年度考评全部职员，由其直接主管及其它相关人员在每十二个月度一月十日前对《能力考评评分表》中相关项目评价评分。年度考评评定于下十二个月度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在二十日前把考评结果报薪酬考评管理委员会同意。个人年度考评结果用途个人年度考评结果关键作为职务升降、工资等级升降、年底奖金发放、聘用职称等工作依据。对于薪酬具体影响参见《XX集团薪酬设计方案》。依据考评结果不一样，企业对每个职员给不一样处理，通常有以下几类：职务升降。年度考评为A职员，优先列为职务晋升对象。年度考评E职员给行政降级处理。工资升降。当年考评结果为A、连续两年内考评结果累计一“A”一“B”或以上者，和连续三年考评结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋升一级。当年考评结果为“E”或连续两年考评结果为“D”职员工资等级下调一级，对于连续两年考评结果为“E”职员或连续三年考评结果为“D”职员进行待岗处理。年度奖金分配。在年度奖金分配时不一样考评结果对应不一样考评系数。职称聘用：年度考评为A职员，优先列为破格聘用对象。第五章申诉及其处理申诉受理机构被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。薪酬考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。人力资源部是薪酬考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责协调、处理。提交申诉职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门主管进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报薪酬考评管理委员会处理。申诉处理回复：人力资源部应在十五个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报考评管理委员会处理，并将进展情况通知申诉人。薪酬考评管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体步骤见附件五《申诉步骤图》。第六章附则考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。本措施由人力资源部制订并负责解释。本措施实施后，原有类似规章制度自行终止，和本措施有抵触要求一律以本措施为准。本措施自颁布之日起实施

第二篇实施细则第七章具体实施措施和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包含范围：高层人员确定依据该职位在企业内部组织体系位置、层级和该职位所负担责任。对于职位就较低但责任重大子企业经理，也能够纳入高层管理团体中考评。具体名单以下：实施总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期:高层管理人员每个月进行阶段性考评，年度进行一次综合考评。3、考评时间：每个月5日内完成月度考评，每十二个月元月16日到30日完成上十二个月度考评。4、考评维度：高层管理月度考评考评维度包含任务绩效和管理绩效；年度考评维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周围绩效。5、考评主体：直接上级——高层管理直接上级是董事长（总裁），月度考评董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考评董事长对高层人员任务绩效和能力维度进行考评。直接下级——所分管部门责任人月度考评对管理绩效进行考评，年度考评队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考评评分对高层管理者考评定量指标，由人力资源部负责搜集数据并根据指标计算考评得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评和薪酬1）综合高层管理人员任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考评综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见企业薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员年度绩效考评综合得分，董事长确定考评等级，影响该年度效益年薪；（具体参见企业薪酬体系设计方案）9、考评和晋升： 1）董事长依据高层管理人员年度绩效和经营目标完成情况确定下十二个月度薪酬是否晋升10、考评表格：附件二考评评分表及填表说明来自3722.cn中国最大资料库下载表1-1高层管理人员绩效考评直接上级评分表（月度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位□年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考评人签字：年月日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考评评分表（月度）考评期间：年月至年月被考评人姓名部门岗位□年度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考评人签字：年月日表2-1中层管理人员绩效考评直接上级评分表（月度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位□月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考评人签字：年月日

表2-2中层管理人员周围绩效同级考评评分表（月度）考评期间：年月至年月考评人姓名考评人部门岗位□月度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3处理问题时间4信息反馈立即5服务质量考评人签字：年月日备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；

表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考评评分表（月度）考评期间：年月至年月被考评人姓名部门岗位□月度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考评人签字：年月日表2－5管理人员能力考评直接上级评分表(年度)考评期间：年月至年月考评维度权重直接下级一直接下级二直接下级三直接下级四直接下级五直接下级六直接下级七人际交往能力影响力领导能力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力知识和能力直接上级签字：年月日

表2-6管理人员能力考评直接下级评分表(年度)考评期间：年月至年月被考评人姓名部门岗位能力指标ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力专业知识技能考评人姓名部门岗位签字：年月日

表2-6通常人员绩效考评直接上级评分表考评期间：年月至年月被考评人姓名部门岗位月度绩效任务绩效序号指标权重完成情况ABCD12345态度1主动性2协作性3责任心4纪律性考评人签字：年月日

表2-7通常人员态度考评同级评分表考评期间：年月至年月考评人姓名部门岗位月度态度序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2协作性3责任心4纪律性考评人签字：年月日备注：表2－7通常人员能力考评评分表考评期间：年月至年月考评维度权重职员一职员二职员三职员四职员五职员六职员七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力处理本专业问题能力累计考评人名称部门职务

附件四考评统计表表4-1中层管理人员周围绩效评分统计表考评期间：年月至年月被考评人姓名被考评人部门岗位□月度□年度周边绩效序号指标周围评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3处理问题时间4信息反馈立即5服务质量

表4-2中层管理人员考评统计表（月度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效12345加权累计管理绩效1234加权累计周围绩效12345加权累计月度总分备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周围绩效评分统计表中》平均分。

表4-3中层管理人员考评统计表（年度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分月度绩效一月二月十一月十二月累计能力能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力专业知识技能加权累计年度总分备注：

表4-4高层管理人员考评统计表（年度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效任务绩效12345加权累计能力能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力专业知识技能加权累计总分备注：

表4-5通常人员态度考评同级评分统计表考评期间：年月至年月被考评人姓名被考评人部门岗位月度态度序号指标周围评分同级一同级二同级三同级四平均分1主动性2协作性3责任心4纪律性备注：表4-6通常人员考评统计表（月度）考评项上级评分同级评分本项得分任务绩效加权累计态度主动性协作性责任心纪律性加权累计总分=备注：同级人员态度评分取《通常人员态度考评同级评分统计表》中平均分。

表4-8通常人员考评统计表（年度）被考评人姓名部门本项得分考评项上级评分下级评分同级评分本项得分月度考核得分一月二月十一月十二月累计能力能力素质人际交往能力影响力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力专业知识技能加权累计年度总分表4-10部门年度考评统计表部门主管月度考评得分部门得分=12月平均部门一月二月……十二月任务绩效周围绩效任务绩效周围绩效任务绩效周围绩效任务绩效周围绩效备注：任务绩效和周围绩效得分和=部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。表2－7管理人员考评结果统计表（月度）部门名称：考评时间考评维度职员一职员二职员三职员四职员五职员六职员七一月任务绩效管理绩效周围绩效小计二月任务绩效管理绩效周围绩效小计十二月任务绩效管理绩效周围绩效小计表2－7通常人员考评结果统计表（月度）部门名称：考评时间考评维度职员一职员二职员三职员四职员五职员六职员七一月任务绩效态度小计二月任务绩效态度小计十二月任务绩效态度小计附件六中层管理人员周围考评交叉表考评人被考核人总裁办公室人力资源部财务部企业战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部总裁办公室√√√√√√人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部注：表中“√”代表考评部门和被考评部门之间考评关系考评评分表填表说明《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商基础上确定。在考评期间出现关键任务改变，必需重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在月度末自己填写。考评人在对被考评人评分时必需参考对应岗位任务绩效、周围绩效、管理绩效、态度、能力等定义或评定表描述进行评分。考评评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义以下：评分结果和分数对照表以下：等级ABCD定义超出目标达成目标靠近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标权重和评分情况统计计算出全部些人综合得分。

附件三考评指标评定表表3-1职员态度考评指标评定表超出目标达成目标靠近目标远低于目标主动性ABCD长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议协作性ABCD主动帮助同事出色完成工作能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作依据同事请求能够提供通常帮助不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差责任心ABCD工作有强烈责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表3-2通常职员素质能力考评指标评定表超出目标达成目标低于目标远低于目标ABCD学习能力深入地了解目前最新知识和技术，并能够意识到它们在行业内应用从事自己不太熟悉任务时，能够钻研资料，取得必备工作知识或技能，从而立即适应新工作要求在工作中，愿意并善于向其它同事学习在专业上停滞不前，不愿意更新自己知识结构；在工作中不注意向其它人学习思维能力合适地利用已经有概念、方法、技术等多个手段找出最有效处理问题方法发觉事件多个可能原因和行为不一样后果，或找出复杂事物之间联络将一个复杂问题分解成不一样部分，使之更轻易把握，依据经验和常识快速发觉问题实质不能正确而周密地考虑事物发生原因，或不能依据已经有经验或知识对目前所面临问题作出正确判定坚韧性有效地控制自己压力，经过建设性工作解除压力在比较艰苦情况下或巨大压力下坚持工作面对挫折时克制自己消极情绪(如愤怒、焦虑、失望等)或保持情绪稳定经受不了批评、挫折和压力主动性提前行动，方便发明机会或避免问题发生立即发觉某种机遇或问题，并快速作出行动自觉投入更多努力去从事工作不会自觉地完成工作任务，需要她人督促。不能提前计划或思索问题，直到问题发生后才能意识到事情严重性专业知识能力系统全方面掌握本专业理论知识，对一些问题有独立见解，是本专业内行家掌握本专业理论知识，含有一定深度通常地掌握本专业知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅了解，影响工作正常开展处理本专业问题能力专业技术高超，能针对本专业复杂难题提出有效处理方法，并能够处理一定相关领域问题有良好技术素质和创新能力，能随机应变处理本专业技术难题正确掌握技术，有进取心，能随机应变处理本专业常见问题勉强能完成任务，技术能力通常表3－3管理人员能力评价参考量表超出目标达成目标低于目标远低于目标ABCD人际交往能力对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于帮助她人；善于和她人合作共事，赢得她人支持；能巧妙处理人际关系复杂矛盾；轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系关心她人，了解她人困难和想法，能应她人要求帮助她人；能够和她人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂人际关系矛盾，推进工作进展；能够和她人建立可信赖长久关系有时能关心她人，体会她人苦衷；团体合作精神不强，对工作有影响；处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易和她人建立长久关系不太关心她人，以自我为中心，无视她人利益；不能和她人很好合作，独断专；刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说服她人接收某一见解和意见，能主动影响她人思维方法和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团体中自然关键人物，并能引导团体方向说服力很强，能说服周围群体接收某一见解和意见，能以自己主动言行率领大家努力工作;在团体活动中能提出建设性提议并取得采纳，影响团体方向说服力比较强，能在自己擅长领域说服她人接收自己见解；在团体活动中能比很好合作，经过自己主动言行来影响她人行为，并对团体发展起到一定贡献无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团体合作中对她人几乎无影响力，通常全部随大流领导能力评价她人绩效和能力时公正、客观，易于取得大多数人赞同并使她人心服口服；在团体活动中善于分配工作和权力，并能主动传授处理问题知识，引导她人共同完成团体活动任务；了解她人需求，善于用赞扬方法提升合作主动性，并使她人主动努力地工作；善于了解她人需要，能够经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足；在团体活动中能够公正分配工作和权力，取得她人认同；了解她人需求，用赞扬方法提升合作主动性，并使她人主动努力地工作；能够培训以帮助她人成长和发展基础能客观评价她人技能和业绩；依靠正当权力能在团体活动中正确分配工作和权力；能够用多种奖励措施促进她人提升工作主动性；能帮助她人提升工作绩效无法正确评定她人；不能胜任团体领导责任，不善于利用她人工作能力，取得她人帮助完全依靠正当权力和命令强制实施；对她人成长和发展毫无影响力沟通能力善于倾听她人讲话，而且在短时间内能快速归纳出谈话者关键点并复述确定；善于表示自己想法，即使面对不熟悉场所或相当多听众时仍然能简明扼要地清楚表示个人意图善于倾听她人讲话，能够抓住谈话者关键点；善于表示自己想法，即使面对不熟悉场所或相当多听众时仍然能表示个人意图能够倾听她人讲话，能够清楚了解谈话者意图；通常情况下全部能够清楚地表示自己想法不善于倾听她人谈话，不能立即了解谈话者意思；基础能够清楚地表示自己想法判定和决议能力能透过现象看本质，把握事物发展规律；工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新能力强；能快速了解并把握复杂事物，发觉关键问题、找四处理措施；善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理果断适当能够依据现象了解到组织面临机会和威胁；工作中能够努力学习，提出新想法，有一定创新能力；问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施；能抓住时机提出处理方案，但决议不够果断关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题；按步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法；现问题，能够想措施处理，但有时抓不注关键；能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于她人对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战；因循守旧，墨守成规；碰到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和实施能力计划能力很强，能正确预见事物未来发展规律并确定正确计划；经过有效计划提升工作效率；时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划能力比较强，能制订比较正确计划，偶有差错发生并能快速更正；工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生；工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务工作无计划，随意，常出差错;工作不分主次、效率低，常常完不成任务知识能力知识面广博，自然科学和社会科学知识全部很丰富，对一些问题有较深研究；系统全方面掌握本专业理论知识，对一些问题有独立见解，是本专业内行家；本职员作操作技能熟练，不仅能出色完成本质工作，还能够指导她人工作知识面较广，对自然科学和社会科学知识全部有较多了解；掌握本专业理论知识，含有一定深度；本职员作操作技能熟练，一定程度指导同事工作知识面通常，除本行业知识外，对其它知识略知一二；通常地掌握本专业知识，能够满足工作要求；熟悉本职员作技能，能完成工作任务，但有些吃力知识面较窄，除本行业外，对其它知识了解甚少；对本专业知识仅有粗浅了解，影响工作正常开展；对本职员作不够熟