中国企业生存战略研讨会

中国企业

生存战略研讨会生存还是死亡？在生死面前，请收起所有借口！有一种无畏叫硬颈有一种感动叫勤奋有一种犀利叫应变有一种革命叫创新有一种信仰叫服务有一种力量叫坚持有一种超越叫竞争......有一种活力叫共好！

中国企业最大的问题是生存，中国企业家最重要的是本分。

——邓小平

衡量企业成功的标准不是强、大，而是生存。战略首先是你要决定不做什么，而不是你要做什么。——共好集团董事长兼总裁姜承刚

生存不是属于那些最能适应目前环境的企业，而是属于那些最能够适应变化的环境的企业。在今天这个飞速变化的时代，一个企业如果不具备针对变化作出快速反应的能力，就无法生存。——三星电子CEO尹钟龙为什么有些企业总是能够赢过竞争对手？为什么有些企业总是能够维持成功于不坠？究竟什么才是企业真正有效的生存方法？什么才是保持企业永续经营的不二法门？长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲的回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿和足够的灵活。

－IBM总裁Gerstner中国企业生存环境诊断企业生存背景：

技术快速普及、产品同质化竞争、行业生产过剩、行销体系结构过剩、消费市场相对不足。

面对快速多变的市场、残酷的竞争环境、强大的竞争对手、瞬息万变的信息海洋，如何调整企业策略？如何在传统中开拓未来？这是每一个企业、每一个经理人都无法回避的问题。一、市场生存环境的机遇与挑战（一）全球经济一体化

全球经济一体化的澎湃浪潮已越来越明显地改变着世界政治、经济、军事和文化的格局，国际贸易组织（WTO）在解决全球国与国、地区地区之间利益冲突时发挥的作用似乎比联合国还要大。欧盟反倾销案引经国内众多媒体的强烈反响，遥不可及的国外市场今日已成为国民关注的焦点。在“本土即国际”的中国市场，再也没有了几千年农耕文化下诗情画意般的自给自足，也没有了昨日经济“浮夸风”之下不着边际的狂躁，如今有的只是市场经济还原后赤裸裸的真实。中国企业面对的市场不是“大旱”就是“大涝”，始终面临着生存的挑战。（二）企业国际化

1992年，以邓小平南巡讲话为转折点，中国市场开始了更深层次的二次开放，引来港台及韩、日、欧、美的跨国公司高度广泛进入。从产品销售到投资建厂，从品牌推广到区域市场营销体系建设，从消费引导到企业文化传播，国际品牌在中国市场环环相扣，步步为营。数年间，在中国普通消费者的生活中已充斥着国外企业的产品和服务，从日常消费品到耐用消费品，从专业办公通讯用具到汽车、飞机等高级交通工具，从咨询服务到金融保险……

国际企业中国化的强劲力量，在催化着是中国市场的国际化。跨国企业的雄姿，使国内“称王称霸”的企业经营者看到了“恐龙王国”的真实图景。实力的差距，使国人清醒地认识到中国企业在国际市场大舞台上还很稚嫩。如果不能尽快走向国际市场去接受洗礼，使企业尽快实现国际化的变革，而是津津乐道于在国内市场“窝里斗”中争出个你高我低，小富即安，仅有的国内市场不足以让中国企业变成屹立于世界之林的参天大树。国际化已成为中国企业生存和发展的根本要求。只有进攻才是最安全的防守，只有“围魏”才能“救赵”。（三）环境保护全球化业国际化

“企业”如果不具备对生存环境变化的感知力，不能够为全球环境保护承担责任，不能赋予环保方面有创造性的贡献。就会落伍于时代，就会被顾客所唾弃，被社会大众所不齿；对企业群体和人类群体而言，就会由于生存环境和生存资源的枯竭而走向整体衰败。因此，不承担环保责任，企业肯定不会有长远的市场前景。

（四）互联网引发新经济

互联网的发展仅仅是近几年的事情，可它所引发的全球经济、文化、生活等方面的变化却是深刻而长远的。对21世纪人类社会来说，这仅是刚刚开始。（五）高新技术与过剩经济并存

由于高新技术产业的发展已经成为国家，地区和企业可持续发展的核心所在。产品推陈出新的节奏加快，使企业的高新技术设备投资折旧加快。从企业新技术的创新应用，到竞争对手的跃进式超越，出现技术快速更新、产品快速淘汰的新局面。从行业的投资过剩到规模化的生产过剩。以消费品为主体的诸多竞争性行业已进入了微利经营时代。（六）交易成本高

就是我们国内的经济情况比较特别。我们这个国家制造成本低，这是我们的优势，可是我们的交易成本很高。我们从计划经济向市场经济转轨还没有实现，所以我们交易中的成本很高的，我们的制度有很大的缺陷。政府监管有很多的计划经济的方式监管，有些市场还没有建立。执行合同成本非常高。这就对我们国内企业、本土的企业带来很大的竞争压力。二、中国企业的困境与忧患（一）中国传统企业的困境

所谓中国传统企业，是指由计划经济向市场经济过渡过程中成长壮大起来的、以民用消费品为代表的、按传统方式实现大规模制造和销售的企业。随着中国20多年的改革开放，以及国内市场的强大需求的拉动，与人民生活品质改善密切相关的产品和企业，如家电、通讯、IT、食品和服务等行业，经过20世纪90年代旷日持久的市场竞争和淘汰战，已经进入了变革成熟的市场格局，进入了真正的规模经营和微利经营格局。生产能力严重结构性过剩、产品同质化，已成为中国众多传统企业突破市场险境,超越自已的瓶颈。

（二）互联网企业的忧患

互联网尽管被公认为21世纪新经济的“王储”，但目前除少数幸运者外大多数处于黎明前的黑夜、脱困前的饥寒。明天的“王储”在今天必须有“布衣”一样躬耕的生存能力。因而，生存能力、有效的商业模式和操作计划、利润点等在传统商业中最基本的常识性问题，终于摆上了网络企业CEO的桌面，成为新的热点话题。但是，能坚持到“黎明”的有多少呢？三、生存力是企业决策的最终标准

失败是必然的，胜利却恰恰是偶然的。生存和发展永远是企业的两大命题。企业只要诞生就已捆绑在市场的战车上，面对每年每月每天的成长目标，不能有丝毫懈怠，只有向前挺进。为了市场中立于不败之地，建立核心生存能力是关键中的关键。所谓核心生存能力，就是维系企业生存的最基本技术、设备和资源条件。虽然我们常常讲企业的核心竞争力和可持续发展问题，但最根本的问题仍然是核心生存力。正确理解中国

对于中国，她其实从来都是那么“复杂”，我们对她既不能抱过高期望，也不用太过悲观，只要正确理解就够了。企业家眼中的2004什么是企业

在古文中，“企”是“企鹅”的意思。“企鹅”是怎么走路的？踮着脚尖走。踮着脚尖走，得随时解决平衡和向前动力问题。“平衡力”是什么？是基础管理。“动力”是什么？是企业创新。只要走，就有问题。

企业的定义：一个永远有问题的单位。

没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。老的问题解决了，新的问题有会出现。企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。企业家和企业的管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。企业家的“五有品质”

我观察最多的是两个地方的企业家，我相信他们的含金量在中国相当高。一是江浙一带的“草根企业家”，他们大多白手起家，避开风险大、人脉要求高的房地产业，专一从事制造业，交税大都也还算实在。二是北京中关村的“知本企业家”。

这两类企业家除了具有“发现机会的能力、组织能力以及及敢冒风险的能力”外，还有两个非常突出的特性，那就是“强烈的创业激情”和“强烈的自信心”。学者创业往往不能成功，原因很简单，秀才们虽有见识，能发现市场中的机会，但未必有组织能力和冒风险的能力。另有少数学者不缺组织能力和冒险精神，可惜对赚钱缺乏兴趣，缺乏创业激情，所以同样成不了企业家。

据此，我将企业家的“特质”归结为“五有品质”：

有眼光有能力有魄力有激情有自信

所谓有眼光，是指善于发现人所不能发现的市场机会，眼高一筹，鞭先一着。所谓有能力，是指能够号召、带领大家去打拼，以群体之力成大志。所谓有魄力，是指敢冒风险，敢背水一战，走常人所不敢走之路。所谓有激情，是指对从事的事业有着强烈的激情和热爱，就好比是恋爱或对儿女的感情。所谓有自信，是指无论何种情况，总是坚信自己能够成功，百折不挠。孰大孰小职业经理人犯大错误的可能性较小，但丢大机会的可能性较大。希望落空很多企业完全寄希望于职业经理人推动职业管理，等于寄希望于专业车手去造一辆法拉利。平凡的世界只会“种地”的是农民，光想“投机”的是赌徒，既能“投准机会”又会“种地”的恐怕就可以被称做企业家了。企业家不常有，而农民和赌徒常有，所以世界还是一个平常人的世界。如果要做企业家你就上天堂

同行评价我是一个疯子带着一群疯子。我已经把企业的需要变成个人的爱好，企业需要我不睡觉我就不睡觉，企业需要我不吃饭我就不吃饭。

——金山总裁雷军的生活节奏完全被金山公司成功运作的在线网络游戏《剑侠奇缘》给打乱了

不抽烟，不跳舞，一定是个二百五

——东方希望集团董事长刘永行一直认为自己只是个普通人，并常以此语自嘲

过去，我们活得真痛苦。但我们一直有一个信念；活着才能希望，为了将来必须活着。

——创维集团董事局主席黄宏生说，面对现实，不能做悲观论者，要做好应战的准备成功企业管理难

在艰苦恶劣的环境中从事管理工作，要比驾驶着成功的波浪容易，因为这艘船快要沉没时，每一个人都知道要赶快放下救生艇。（杰克·韦尔奇）如果要做企业家你就下地狱

几乎所有人都有理由认为，衣着光鲜的企业家是社会的强势群体，其实不然，企业家是社会的一个特殊阶层，其特点是处在企业运营的最上层，矛盾集中，风险突出，容易受到伤害，在企业与政府权利机关的关系上，他们往往处于弱势地位，相当一些企业和企业家的命运还掌握在政府部门手里……如果要做企业家你就下地狱

其实企业家的生存环境可以概括为风口浪尖，刀头舔血，游走于天堂与地狱之间，即有一夜暴富、无限荣耀的机会，又有身陷囫囵、死于非命的可能。尤其在社会转型过程中，其生存环境发生的巨大变化注定将有一批企业家黯然出局，新一代的企业家又将艰难地为生存而奋斗，徘徊在天堂与地狱之间。市场经济的本质是赢家通吃，除了冠军亚军季军之外，其余全是失败者，这决定了只有少数企业家可以上天堂，更多的只能下地狱。中国企业家非正常死亡档案

中国企业死亡报告

民营企业十种死法

企业生病征兆

中国企业家谈生存我没有自己，我没有自我问：以往，人们总是更多的看到海尔和您的优秀一面，但您本人对自己不够完美的地方有过反思吗？张瑞敏：现在干到我们这个份儿上，没有个人的问题，企业的所有问题就是我个人的问题，企业不可能没有问题，企业和我和我个人不可能分离开，不能说我这儿有的问题企业都没有，企业的问题都不是我的事儿。我没有自己，没有自我，和企业融为一体，没有没法谈个人的事。我不想这么干，但是为了企业我又必须这么干；我想那么干，但是为了企业我又不能那么干。——这种情况是经常的。问：把自己全部的智慧、热情和精力都奉献给海尔，可能是您的俗命，听说您平常除了工作没有别的，但是从内心深处您是不是也是个热爱生活的人？张瑞敏：我认为我自己是热爱生活的。关键是标准是什么，对生活每个人有不同的理解。

姜承刚：您是一位出色的女性，更是一位出色的企业家。您能对我们说说您是怎么管理富华集团的吗？

陈丽华：我想我做企业的想法就是千方百计求生存，求生存就必须做大，企业如果不成长，我们就无法在企业界维持有利的地位。为求生存就必须忍耐，当企业经营顺利时，不要探求眼前的快意，要为所追求的目标持之以恒付出心血，面对一切屈辱、谎言、背信、侮蔑、嘲笑、嫉妒等等痛苦，都要极力忍耐，艰苦奋斗共度难关。忍耐力强的公司才具有竞争力。要跨进激烈的竞争市场，首先得选好落脚点，这样才能踏得四平八稳，潇洒自如。其实我也没什么管理决窍，我只知道，做一个企业，必须心胸坦荡，不能为个人的得失、情感所左右。这样才能听得进别人的意见。企业家应该要有良好的心理素质，有一个平常心，要不断向别人学习。

姜承刚：当您面对困难和风险时，您会怎么对自己说呢？

陈丽华：没有万无一失的事情，只要有60%的把握就要去做，不要胆小，如果害怕风险，就永远没有可能。

日本企业求生存

企业短命论近来，又有一些财富明星相继倒下，而且多是神速发迹，而流星般陨落。中国企业为何总是“各令风骚三五年？”此一时彼一时

要了解中国企业常常短命的原因，就必须了解市场发展与企业家能力之间的互动关系。改革是中国过去20余年发展的主旋律。改革最重要的结果就是市场经济的发展和完善。而不同的市场经济发展阶段对企业家能力有着非常不同的要求。这种互动关系的演变（见图），大致勾勒出中国市场经济的三个发展阶段。第一个阶段是寻租阶段。第二阶段是“一招鲜，吃遍天”阶段。第三阶段是企业全面的能力竞争阶段。管理能力重要了

不同的产业，即使在同一时期也可能处于不同的阶段，这在很大程度上决定于中国改革的步调对不同产业的影响。

举例：家电和IT产业在很久以前就已经开放，趋于平等市场竞争使众多企业已经进入到了“全面竞争”阶段，只有各方面能力都很强的“全能冠军”才能够在市场中生存下来。在金融领域，改革才刚刚开始，因此金融产业内的竞争更多地呈现出第一阶段或第二阶段。这也在一定程度上揭示了为什么大量的本土企业正在努力寻求进入金融产业的机会。

一个企业最初的成功，可能靠的是有胆、有识和有关系。但持续发展必须靠战略、组织、创新等一系列管理能力的逐步培养和发展。随着越来越多的行业进入第三个阶段，拉关系、找资源的能力才存在，只不过它的作用越来越小。相反，管理能力的重要性越来越大。一个企业家如果在新的时代还延用旧的思路和手段，还依赖于“拉关系，找资源”的能力，沉醉于“草莽英雄”的手段，没有速度提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，就会很快被市场经济的发展所淘汰。中国市场变化非常的快，往往三五年就是一个新阶段，同时淘汰一大批不能适应变化的企业。这是中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。

美国企业失败的8大原因

美国《财星》杂志将造成美国企业失败倒闭的原因归纳为以下8点，而这8点因素的产生都与CEO密切相关：1、CEO人治色彩过重，导致组织失去公开辩论与理性分析的机制。2、CEO过于主观自信，未能察觉正在不断提高的风险。3、CEO通过坚持既有的经营方向，过于自信以为必将冲破风暴而雨过天晴，但企业生机经常因此就断送于他的自信之中。

4、CEO过于强势主观，导致员工不敢提出异见，因此组织无法理性评估风险问题。5、公司治理机制失灵，董事会功能为CEO所架空。6、CEO放任一些潜藏高风险的企业文化与企业举动在组织内滋生。7、企业缺少风险警示机制，CEO无法适时正确的评估风险。8、CEO迷恋于短期间企业市值的增长，而陷入无形资产可能在转瞬间消失的风险绝境。中国企业失败的8大原因

中国企业家的特质可归纳为以下的8点，就是这些基因特制注定他们失败的命运。1、个人英雄主义与一个独断独行的高风险决策行为。2、盲目追求规模、成长速度，以及多元化发展的高风险经营策略。3、缺乏道德感与人文关怀，对于功利主义导向，形成一种成王败寇的草莽企业家心态，当企业遇到危机，很容易就立即崩解、溃散。

4、他们擅长在不规范的市场中追求暴利，因此普遍缺乏对于市场规律和秩序的尊重，无法以健康的心态来经营企业。5、缺乏对于专业管理的认知与尊重，不具备一位受人尊重企业家应有的创新与专业精神，6、财务体制不健全与轻视财务规划，对于财务管理工具运用极度外行。7、对于重视虚幻的市场知名度与企业规模，未能积极建立本业的核心能力。8、采取许多风险性提高、超过自己承受能力的大胆经营决策。

比较中美两国企业失败的原因，都一致归咎于CEO的失败。中国企业失败是因为创业CEO在英雄心态下的决策失败；但美国企业失败则是因为CEO在专业失误下的决策失误。显然，企业失败并非因为CEO身份上的差异，而根本上还是CEO人格特质上的问题。

专业、强势、主观、自信、野心是塑造成功企业CEO的必要条件，但同时也是造成以后企业失败的主要原因。什么是战略

.战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动－协调的－行动目标:－持久的为客户创造更大的价值－竞争－优势战略的特征.简单.可信.激励/富有想象的空间.击中要害.意想不到中国企业战略管理的6大误区

误区之一

背离竞争优势

一个企业在制定战略时是否考虑了和自身核心竞争力的关系,是不是仅仅就是为了制定一个战略而制定战略,这是必须回答的两个问题。如果忽略了核心竞争优势的因素而去制定战略，这样的战略不但不会让企业在竞争中取胜，有可能还会让原有的竞争力丧失。重新认识核心竞争力核心竞争力

核心竞争力就是企业长期形成的，独立的，支撑企业过去、现在和将来可持续获得竞争优势的能力。核心竞争力的误区实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。自1990年C.K.Prahalad和GaryHamel提出后，核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。其实，一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定。对一个企业是砒霜，对另一个企业却可能是良药。从历史经验来判断一项能力是否是未来发展的核心在本质上是不可靠的，而且正是由于过于依赖过去的成功经验导致很多领先企业陷入困境。

由于无法事前判断什么样的能力将来是最有效的，从而无法指导企业家的决策，核心竞争力盛行一时后，很快被国际管理学界淘汰。

市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。而核心竞争力与“一招鲜”十分契合，有着异曲同工之妙。企业家很容易把自己“一招鲜”的长处提升为“核心竞争力”，从而为自己的发展方式找到理论根据。这是“核心竞争力”的概念在中国大行其道的根本原因。

随着中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出更高的要求。2001年中国加入WTO以来，短短3年的时间，企业所处的市场环境的巨大变化有目共睹。跨国公司正在各个行业对本土企业发起了新一轮的攻击，与此同时，具有很高起点的新一代中小企业正在迅速崛起。从中国企业发展的三个阶段来看，越来越多的“好企业”正在出现，中国市场环境正在从“一招鲜”的阶段向“全面竞争”阶段进化。

未来的竞争中，凭借着“一招鲜”在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐的消失。虽然，核心竞争力的观点本身，可以方便有效地解释很多东西，却对企业未来的发展没有多大的指导意义，大概在中国也只有3年－5年的流行期。企业的发展需要持续不断地培养适合新环境的系统的能力组合。但系统能力的建立，需要企业进行长时间的痛苦积累，不是一朝一夕能够完成的。适时修补“短板”，迅速超越核心竞争力，逐步积累自己全面系统的管理能力，这些将是中国企业在全面竞争时代取得成功的必经之路。虽然痛苦，却别无选择。战略和战术的区别

格兰仕的胜利也许是典型的“只有战术没有战略”的胜利。格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是在生产上获得成本优势的胜利，还是在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势的胜利，而是企业家创新的胜利。过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。也只有基于核心竞争能力基础上的扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价格创造能力”上的竞争而不是整公司某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。误区之二同质化愈演愈烈

不知道现在中国有多家企业提出要做中的索尼、中国的GE、与其说这是战略，还不如说这仅仅是一个口号。很多企业把做规划，或者说把做计划当成就是做战略。这些战略报告除了指标、数字不同外，战略思路、目的、措施如出一辙；有的就是五年计划、十年计划的翻版；“仿效别人”是战略制定上的大忌

有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面，科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施交颦”的“捷径”。这一问题不仅表现为仿效别的企业的经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。“狂热”与“萧条”都容易导致“跟风”

一是战略制定者的代理人心态。寻找“不会错”的战略以应对投资者，成为相当一部分企业高层管理人员的办事指南，不知不觉地就演变为保守和跟随。二是企业战略能力的形成有些像人的个性，年轻率性时各自不同，经历世事变迁后则多数趋于稳健、复杂、一言难尽，个性减弱而日渐平庸。三是企业高层管理人员思维方式在某种程度上逐渐规范化。四是市场机会一波未平一波又起，每一机会都是“时不再来”。“差异化”必须保持不可模仿任何想要长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。成功战略通过“差异化”经营活动来创造

没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期，不同生产规模也必须选择不同的战略。误区之三简单问题复杂化复杂的战略不一定美丽

有些企业在制定战略的时候往往喜欢把自己的战略弄得十分复杂化，让人们看不出自己在做什么，认为这是最好的战略。复杂的战略也许好看，但衡量一个战略的标准却是看它是否有效。想通过增加战略的复杂性来隐蔽战略往往得不偿失。复杂的战略在被滥用

除非企业战略制定者认识不清,导致战略制定复杂且不明朗的因素还在于滥用战略。企业生产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域都有战略。同时，还在长期、中期、短期战略划分以及整体和局部战略之分。这是对战略的亵渎和滥用。复杂的战略容易被传达不清

一个好的战略应该是你的执行人一看就明白的，可以顺利去执行的战略而不是看完后不知所措的战略。公司的战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的信息和行动的迟缓。除非你想把你的员工都搞糊涂了，否则，保持战略的清晰。误区之四以不变应万变

不管企业战略制定时考虑得多么全面、周详，但由于市场环境瞬息万变，总会感到“变化大于计划”在迷宫式的外部环境中，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义，而是“死”战略失去意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。战略在于适应变化

对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。需要对战略环境做出评估

如果外界环境具有较高的混乱度，这时企业的组织应该保持积极反应和充分弹性才能较快地适应外界环境的变化，同时还要积极主动地制定新的战略。如果外界环境相对来说稳定，这样公司组织就可以充分考虑决策，并可以进行更加标准的实验。“知彼”之后还要“知己”

企业在进行环境分析的基础上，还应认真做好自己的能力分析和业绩分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知已知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。误区之五无视匹配原则

不少企业失败的原因并非是战略目标的失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。战略需要组织保障

有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效。战略制定需要人力保障

其实，企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂时不说怎么实现它，首先是“谁”去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力）？他们适合做什么？我们配置他们的主要意图是什么？他们的能力能够随着公司的发展而发展吗？公司对此有适当的培训计划吗？还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、应采取何种激励手段、激励手段有效吗？误区之六将执行放在脑后

有统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10%被成功地执行。而在失败战略中，有70%是因为执行的失败。

我的秘密是，不同行业的战略其实很相似。如果一个公司的战略非常的与众不同，那么这个战略的风险也非常大。

———德勒企业管理咨询有限公司大中华区总裁沈达理博士

1、80/20原则2、飞轮效应3、死亡循环4、稀缺元素定律5、经理封顶6、时间原则7、实验原则8、“三喜欢”原则生存战略八大原理80/20原则

若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系：结果、产出或报酬的80%,取决于20%的原因、投入或努力。80/20法则主张，在任何事物上，主要的结果通常归因于少数的原因、投入和努力。1897，发现了所谓的Pareto－法则：●收入与财产的不均匀分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占65%，5%占50%）●其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原则，不对称原则●Ｊ.Ｍ.Juran:“少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而日本在战后赶上并在部分领域超过美国20%80%努力效果20%20%20%原因结果Pareto原则80/20原则的运用：质量革命●80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”－原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷－分析：发现重要的导致质量问题的因素－解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题●日本企业50-60年代动用这一原则在众多领域达到世界领先水平80/20世界中的生存原则

1、在一个领域发展自己的核心能力。2、选择一个“市场缺口”，你乐意在这里成为出色、领先的竞争者。3、找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务。4、发现在那里用20%的努力就可以得到80%的效果。5、向最好的学习。6、尽量多招收有价值的员工。努力与结果之不对称性●每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务，他们得到最好的价格，拥有最大市场占有率。●在每个市场有少数几个企业使其成本最低。●少数一些企业能比其它企业有更高赢余。●20%企业供应80%市场，他们日子最好过。●每个细分市场都适用80/20原则●80%的赢余来自20%的员工●“努力与结果之不对称原则”适用所有层次：市场、细分市场、产品、客户、品牌、部门、员工50/5法则很自然地发展成一个80/20法则的同类：50/5法则。一家公司50%的顾客、产品、组成成分和供应商，只能带来不到5%的利润。最重要的客人----某些顾客永远是对的

专注在20%的顾客身上，比照顾100%的顾客来的简单。你不可能做到以100%的顾客为重；但你可以珍惜那些核心的20%顾客。而你必须先知道这些人是谁，才谈的上以他们为目标，然后提供很好的服务给这20%，永远保住这些最重要的客人。管理管理者

管理企业最重要也是最困难的事情是做好管理者的管理。第一个需要解决的问题是如何选择职业经理人。第二个需要解决的问题是如何让管理者为股东的利益服务，而不是为自身的利益服务。第三个需要解决的问题是对管理者的监控。抓住关键员工的绩效关键员工的绩效决定公司的业绩表现，建立改善绩效的方法为企业创造价值。飞轮效应

我们想象有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推的尽可能的快，就好象你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲的推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终，在某一点，你说不清的某一点，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。

这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。

死亡循环

为什幺许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这就是“死亡循环”。

稀缺元素定律

一百多年前生物学者利比希发现，一株植物的生长需要不同的元素。如果一株植物具备了它生长的所有必要条件,奇妙的事情就会发生:这株植物自己组织自己的生长.如果没有外界干扰,这株植物的发展会自行组织得很好。一旦植物缺少了一种重要的元素，如省了氮元素，又会发生什么呢？它的发展就会停顿下来，即使其它成份需要量还多也不行，它只有等到缺损元素得到补充之后才会正常生长。生存原理植物生长需要基本元素只要基本元素足够，植物的生长是自动的影响植物发展的是某一短缺元素增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使再多增加其它元素也无效短缺元素永远在变化之中找出企业及个人发展中的“稀缺元素”经理封顶原理

一个企业再好好不过它的经理，就象金字塔再高高不过它的塔尖一样。意思是说经理对企业的成长封了顶，就象塔尖给塔高封了顶一样的。假定一个企业家的见识、视野和思维高度的量度为100的话，那么这个企业成长到70的量度，就算这企业的管理是很优秀了。因为任何一个组织内部是有效率损耗的，有冲突，有矛盾，有管理协调，以至于这个企业的成长和发展到不了经理见识的全部高度。通常的结论是：假定一个企业家的见识、思想、知识的高度为100的话，那企业能长到70的高度，就算这个企业内部管理是一流的。所以拓宽企业的成长空间，首先必须把企业经营者的知识水平和思维高度提上去。时间原理.我们通常高估一年能做到的事情,而低估五年能做成的事情.实际上,十年我们几乎可以做成任何事情,而一年内几乎做不成任何事情.做企业是马拉松,不是百米赛实验原理

.做企业就是做管理实验.根据成功/失败调整行动.成功:首先意味着生存有效实验的原则.不危及企业的生存.实验设计.分析反馈实验原则.成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果.我们不需要计划者，而需要冒险家.偶然产生的产品的例子：可口可乐、Levis牛仔服、巧克力饼干….如果说“困境是所有发明创造的母亲要”，那么“实验则是其父亲”.“实验永远不会失败”.创业有80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候.

M.Eigen,1967年诺贝尔化学奖得主：“大企业不再愿意冒险，所以不再有创新能力。若一个企业日子很好过，很难冒险作些事情。这是小企业的机会”。.“在美国，若一个人多次失败，他会变得有名气，他被认为是一个有勇气做点新事情的企业家。也许第十次时他就成功了”“三喜欢”原则只要让干的人喜欢，卖的人喜欢，用的人喜欢，就不愁企业长不大，不愁不能世界领先！本田宗一郎因为“发现”了“三喜欢”原则而成为汽车大王。

“三喜欢”缺一不可，就像三条腿的凳子，构成一个稳定的支撑面，只有形成稳定的支撑，企业才可能成长。不能使干的人喜欢，就不会有用的人喜欢；但仅仅使干的人喜欢，并不必然导致用的人喜欢。没有合作者、供应商的喜欢，干的人和用的人的喜欢是不能持久的。

“三喜欢”还是一种良性循环，处在循环链条上的任何一方，既是终点，也是起点。用的人，或者说顾客，是终点，企业最终必须靠满足顾客要求来寻求发展；但顾客也是起点，只有满足顾客要求，才可能满足干的人和卖的人或合作者的要求。干的人看起来是起点，但也是终点，办企业为什么？人们为什么要加入你的企业，为什么要为你的企业目标献身？就是因为存在目标的协同，也就是在实现组织目标的过程中同时也实现了个人的目标。企业不为员工，何来目标协同？

企业实现“三喜欢”的目的是什么？是赢得忠诚，员工的忠诚、顾客的忠诚、合作者的忠诚，企业是靠诚信打天下的，这一思想是近年来十分流行的服务利润链的基本假设。按照服务利润链的理论，企业收入和利润的增长，来源于忠诚顾客的重复购买，而顾客的忠诚来源于顾客的满意，也就是顾客认同服务的价值；服务的价值来源于直接为顾客提供服务的一线员工的工作效率和工作质量，而一线员工的工作效率和工作质量，而一线员工的克尽职守来源于他们对企业的忠诚。员工有忠诚，才可能有奉献，员工有忠诚，才可能有专注，只有长期专注于某一问题、某项工作，才可能有所发明，有所创造。

创造忠诚的不是金钱，不是工作环境，不是终身雇佣，而是企业的工作和公平。在员工评价和报酬中坚持成果导向，是建立企业内部公正的关键。根据业绩和工作能力、而不是所谓的态度、学历、资历等似是而非的东西来评价并确定薪酬标准，做到这一点，不能靠企业家和经理人的人格，或者所谓企业的核心价值观，而是要靠程序，程序是制度的核心。现阶段战略与执行力谁更重要？

10年前，很多中国企业都意识到了战略的重要与差距，特别是几大国际咨询公司进入中国市场后，“战略至上”的共识在中国企业界得到了进一步强化。随后，很多中国企业（如：联想的“贸工技”、海尔的“先难后易”、长虹的“规模效益”等）也确实在正确的战略下取得了飞速发展。但近年来，随着经济全球化的加剧，以及《致加西亚的一封信》、《执行》等书的热销，有人开始认为企业战略正走向趋同化，企业成败的决定因素应是执行力。那