集团房地产建筑成本控制体系

G振业集i

集团房地产建筑成本

控制体系

成本治理部编制

2010年9月

目录

第一篇总则及组织领导................................................................0

第一章总则...................................................................0

第二章组织领导.................................................................0

第一节组织治理结构.........................................................0

第二节各级组织在成本管控中的主要职责......................................2

(-)集团总部的成本治理职责.............................................2

(-)集团领导的主要职责.................................................4

(三)集团各相关部门的主要职责...........................................5

(四)地区公司的成本治理职责.............................................7

(五)项目部的成本治理职责...............................................8

第二篇治理制度.....................................................................10

第三章成本治理监控.............................................................10

第一节成本监控系统........................................................1()

第二节成本监控要求........................................................10

第四章工程预算治理规定........................................................13

第一节总则..............................................................13

第二节治理规定............................................................13

第三节规范化标准化要求....................................................17

第四节工作流程及标准......................................................25

第五节附则................................................................27

第五章工程合同治理规定........................................................28

第一节总则................................................................28

第二节合同的拟定与审批.....................................................29

第三节补充合同签订的规定..................................................31

第四节工程合同的治理.......................................................31

第五节合同的履行和检查....................................................33

第六节合同的变更和解除.....................................................34

第七节合同纠纷的解决.......................................................35

第八节奖惩................................................................36

第九节附则................................................................37

第六章目标成本及动态成本治理规定.............................................42

第一节总则..............................................................42

第二节治理规定............................................................42

第三节规范化标准化要求....................................................44

第四节工作流程及标准......................................................48

章

第七

工程招标治理规定51

第节

一

第节

二招标范畴及方式......................................................52

第节

三招标准备............................................................54

第节

四

招标文件............................................................56

第节

五

第节

六

招投标资料治理.....................................................

第节

七60

附则.6.0..............................................................

\

M/-集中采购治理规定.......................................................66

第一节总则..............................................................66

第二节集中采购各机构部门职责.............................................67

第三节集中采购的范畴及内容...............................................68

第四节集中采购计划的编制..................................................69

第五节集中采购的程序......................................................70

第六节供应商挑选..........................................................70

第七节战略合作协议的签署..................................................72

第八节集中采购供应商的后续评估...........................................72

第九节战略合作协议的法律责任.............................................73

第九章设计变更、现场签证治理规定.............................................83

第一节总则..............................................................83

第二节治理规定............................................................83

第三节规范化标准化要求....................................................87

第四节工作流程及标准......................................................91

第五节附则................................................................92

第十章工程结算治理规定........................................................93

第一节总则..............................................................93

第二节治理规定............................................................93

第三节规范化标准化要求....................................................96

第四节工作流程及标准.....................................................101

第五节附则...............................................................103

第十一章学习培训治理规定.....................................................104

第一节目的..............................................................104

第二节主要内容...........................................................104

第三节主要方式...........................................................104

第四节制度保证...........................................................106

第五节责任单位...........................................................106

第三篇成本评判...................................................................107

第十二章成本控制检查评判制度.................................................107

第一节成本检查评判目的...................................................107

第二节成本检查评判方式...................................................107

第三节过程检查评判办法、内容和标准......................................107

第四节项目成本后评判报告.................................................109

第五节成本指标管控考核...................................................112

第六节成本管控的奖励、处罚...............................................113

第十三章附则................................................................117

振业（集团）股份有限公司

房地产建筑成本控制体系

第一篇总则及组织领导

第一章总则

一、目的：为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力。

二、原则：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、

规范操作为手段，提高经济效益为原则。

三、任务：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本

治理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

四、成本控制体系的基本架构：成本控制体系由组织领导、治理制度、

成本评判等三部分构成。

第二章组织领导

组织领导是集团成本控制过程中各项制度和措施得以落实的组织保

证，各级组织治理机构要坚持分工明确、责权统一、精简高效的原则。

根据集团的治理体制，集团建立以总部为治理监控中心、地区公司为

操作监控中心、项目部具体实施的三级成本管控体系。实行集团总裁领导

下、副总裁和谐治理、集团相关部门和谐配合、各地区公司董事长、总经

理具体领导和谐、各职能部门、项目部具体实施的运行机制。

第一节组织治理结构

1、集团总部成本治理监控中心：在集团总裁领导下，相关副总裁和

谐治理、集团投资策划部、产品治理部、成本治理部、计划财务部和谐配

合。

2、地区公司操作监控中心：在公司董事长领导下，总裁具体和谐治

理、各职能部门对职责范畴负责具体实施。

3、项目部在项目经理领导下对工程进度、质量、安全具体组织实施。

分管领导

集团成本中心

2

_t

产

投

成

计

品

资

本

划

治

策

治

财

理

划

理

务

部

部

部

部

地区公司

中心

项项项项项项

项目部目目目目目目

具体实方部部部部部部

2122

第二节各级组织在成本管控中的主要职责

(-)集团总部的成本治理职责

1、制定、修正集团成本治理制度，督促、指导地区公司建立完善本

单位成本治理制度；并跟踪、检查执行情形。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判定，及时

提供、反馈给集团和地区公司治理层作决策参考；保持对国家有关法规政

策和集团成本治理环境的了解，协助各公司争取优待政策、处理有关政策

性问题。

3、组织相关专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项

审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助地区公司做

好项目前期策划中的成本控制。

4、审核地区公司项目开发总成本控制目标，确定建造成本的各项控

制指标，定期检查成本总控制情形。

5、审批地区公司重大工程（200万元及以上）项目上报的招标文件；

审批重大合同（500万元及以上）；审批重大施工图预算（500万元及以

上）；审批重大设计变更（100万元及以上和重大功能变更）；审批设计

变更、现场签证预算累计超过合同5%（造价变动超过合同5%部分）；审批

工程结算。

6、跟踪、检查地区公司项目成本计划及其执行情形，适时了解项目

成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情形，协

助、督促地区公司做好项目操作过程中的成本控制工作。负责审核地区公

司项目预算。

7、及时收集各项目成本动态资料，为集团治理层提供充分、有效的

决策依据，并按要求将有关意见反馈给地区公司。

8、组织集团成本治理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等

方式，增进全员的成本治理意识，推广集团内外成本治理体会，寻求降低

成本的有效途径，促进集团成本治理水平的提高。

9、提供资金支持，合理调配、使用资金，降低资金使用成本。

10、审核、批准规划设计文件，保证品牌建设，降低成本费用。

11、全面推行成本治理及其信息交流，搞好成本治理的综合服务。

（二）集团领导的主要职责

1、总裁

（1）审批项目可行性研究报告；

（2）审核项目目标总成本；

（3）审批重大工程（200万元及以上）项目的招标文件；

（4）审批重大合同（500万元及以上）；

（5）审批施工图预算（200万元及以上）；

（6）审批重大设计变更（100万元及以上和重大功能变更）；

（7）审批设计变更、现场签证预算累计超过合同5%（造价变动超过合

同5%部分）；

（8）审批工程结算。

（9）审批各部门、地区公司成本事宜的方案、报告、申请等；

（10）重大决策需报董事会批准的，总经理审核后报董事会决策，董

事长或董事长授权总裁签发；

（11）总裁就建造成本治理对董事会负责。

2、副总裁

（1）负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现

（2）审核项目目标总成本；

（3）审核重大工程（200万元及以上）项目的招标文件；

（4）审核重大合同（500万元及以上）；

(5)审核施工图预算(200万元及以上)；

(6)审核重大设计变更(100万元及以上和重大功能变更)；

(7)审核设计变更、现场签证预算累计超过合同5%(造价变动超过合

同5%部分)；

(8)审核工程结算。

(9)审核各部门、地区公司成本事宜的方案、报告、申请等；

(10)负责对各环节的成本控制治理；

(11)和谐各部门之间成本控制治理工作的衔接及配合；

(12)就各环节的成本控制治理对总裁负责。

(三)集团各相关部门的主要职责

1、成本治理部

(1)负责由集团组织的工程和设备材料采购招标治理和组织工作。

(2)负责审核地区公司200万及以上工程和设备材料采购的招标资料。

(3)负责集团、地区公司开发项目勘察及设计合同、工程发包、设备

采购、工程监理合同的审核、备案。

(4)负责集团主办的造价咨询类合同的洽谈和起草。

(5)负责地区公司200万元及以上工程开发项目施工图预算的审核。

(6)负责100万元及以上开发项目的重大设计变更(或功能变更)、

现场签证的审核。

(7)负责地区公司所有开发项目的工程结算的审核。

(8)负责集团、地区公司开发项目的成本治理工作，拟订成本控制总

体方案及分部分项成本控制指标，对执行情形进行跟踪、检查和监督，并

对执行结果进行考核和分析。

(9)负责集团工程合同、工程预结算等资料的收集、整理、归档。

(10)参与集团、地区公司开发项目设计成本控制指标的拟订，参与

设计方案的招标、施工组织设计、施工方案的评定，参与图纸会审和竣工

验收工作。

(11)每季度根据地区公司“成本管控情形报告”的季报、半年报、

年报进行核查，并汇编成“集团成本管控情形报告:

(12)每半年组织集团相关部门对地区公司的成本管控情形进行检查

评判。

(13)对地区公司的“项目成本后评判”进行分析综述，总结体会得

失，收集相关数据不断完善集团数据库，不断完善及改进成本治理举措，

推广先进体会；

(14)其他由集团领导交办的工作。

2、部门总经理职责

(1)负责集团公司房地产项目的计划治理、成本预结算治理、合同治

理和工程招标治理工作。

(2)负责集团公司开发项目招投标的组织、办理工作。

(3)负责集团公司工程合同的治理、检查工作，推进集团公司合同的

规范化、格式化。

(4)负责集团下属企业项目开发目标责任书的制定，并对经营目标的

执行情形进行检查、监督、考核及评审。

(5)负责集团公司统计工作，审查各类统计报表。

(6)负责集团公司开发项目的成本控制工作，工程成本的动态治理工

作。

(7)负责集团公司工程预结算的审查工作，不断提高预结算质量并对

其质量负责。

(8)建立健全招投标、预决算的各类规章制度，并组织实施。

(9)加强部门组织建设、文化建设和廉政建设，完成上级领导交办的

其他工作。

3、投资策划部

(1)寻找新的土地资源或开发项目；

(2)负责集团新地区项目可行性论证报告的编制、修改、立项；

(3)对营销环节的成本控制治理进行监督指导；

(4)集团规定的其他成本控制治理工作。

4、产品治理部

(1)建立健全设计标准化、规范化；

(2)审核地区公司项目规划设计阶段的限额设计值、设计安全系数；

(3)审核地区公司编制的技术方案、报告、申请等；

(4)审核装饰材料的标准、档次；

(5)集团规定的其他成本控制治理工作。

(四)地区公司的成本治理职责

1、认真执行集团成本治理制度，结合实际制定本单位成本治理制度,

并自觉接受集团监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情形，确定项目开发

计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按

要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段实行限额设计，应按市场定位和成本估算准确把握

设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又

体现成本控制的意识和要求。

4、根据规划设计的不同阶段，及时调整目标成本，提高目标成本的

准确性。

5、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，

确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低

成本技术组织措施。

6、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行总经

理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本非常偏差实行

有效监控，保证将成本控制在目标成本范畴内。

7、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的

关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目

的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

8、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项

目成本、费用情形，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告

制度，保证成本信息交流的及时、有效。

9、熟悉、把握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平

等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努

力寻求降低成本费用的途径。

10、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其成

效、体会教训，每季度一次，并将分析报告报集团成本治理部。

11、项目最终终止后对项目目标成本的执行情形进行客观、合理地

评判，总结成本治理工作的得失，为后续项目的成本测算和作业治理提供

参照依据。

（五）项目部的成本治理职责

1、根据地区公司对项目分解的成本费用控制指标及每个单项工程的

目标成本，认真组织落实，对降低成本的各项技术措施认真实施。

2、严格执行设计变更和现场签证手续，控制设计变更和现场签证费

用。

3、强化创新工作，在装饰材料选用上，力求经济、美观、实用，积

极采用新材料、新工艺、新技术、在治理机制、技术等方面进行改革创新,

从根本上为降低成本打下基础

4、施工过程中严格控制质量目标，加强项目的质量监督治理，预防

各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度。

5、加强项目的安全监督治理，严防重大安全事故的发生，使无效安

全成本降低到最低限度。

6、严格按计划要求执行，包括施工进度，施工单位及材料进场、招

标、出图及定样、考察等要按节点计划时间内完成，降低时间成本。

7、加强对承包方合同履约的治理，防止反索赔的显现，对合同外的

费用应严格审查；

8、认真建立各类台帐，平日注意积存各方面资料，并定期将资料交

公司成本控制部。

9、在项目最终完成后对影响项目目标成本的合同执行情形、计划执

行情形、质量、安全执行情形进行分析，总结成本治理工作的得失，为地

区公司总体项目评判及后续项目的成本测算和作业治理提供参照依据。

第二篇治理制度、流程、标准

第三章成本治理监控

第一节成本监控系统

1、集团总部建立以治理监控为中心、各地区公司以操作监控为中心

的成本监控系统，各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全

过程监控。

第二节成本监控要求

1制度建设

（1）根据治理的需要，地区公司应制订和完善包括以下几方面内容

的成本治理制度，并报集团总部备案：

♦成本治理责任制及监控程序；

♦目标成本治理细则；

♦动态成本治理细则；

♦招标治理制度；

♦合同治理制度；

♦工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）治理

制度；

♦预结算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）治理

制度；

♦费用治理制度；

♦材料设备治理制度。

♦成本评判治理制度

（2）集团总部应不断总结地区公司成本控制体会，在此基础上，逐步

健全、完善集团房地产成本管控体系。

2、考核要求

（1）各地区公司应根据项目开发的节奏，及时编制目标成本计划，并

跟踪、检查、考核计划的执行情形：

（2）目标成本以设计概算、施工图预算、成本猜测和决策为依据，综

合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化。

（3）各地区公司要完善成本考核办法，确定成本降低指标、费用节省

额、项目投资回报率等成本考核指标。

3、分析检查

（1）地区公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本

的结构、差异及其原因、控制措施及其成效进行分析，以及时总结体会

教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

♦目标成本及其执行情形；

♦实际成本与预算成本、目标成本对比差异及其原因；

♦分析期内控制措施、成效、存在问题及改进意见、计策；

♦评判、结论与提示。

（2）集团总部根据治理需要，对项目就成本控制情形进行检查分析。

4、信息交流

（1）报集团总部的常规性成本资料主要包括：

♦项目基本情形；

♦成本动态情形及其分析资料；

♦当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收

费部门。

(2)对下列成本非常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

♦当地有关法规政策的重大调整；

♦成本超(降)率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本

或计划成本30%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、

计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减

项目、事件)；

♦合作条件更换；

♦补交地价。

(3)地区公司应建立成本信息库，汇总历史数据，定期互相交流成本

控制的体会教训。

第四章工程预算治理规定

第一节总则

1、为了加强工程成本控制，规范集团公司和地区公司的工程预算

程序，确保投资收益，建立全面预算治理机制，根据《中华人民共和

国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标

法》及有关法律法规的规定，结合集团实际情形，制定本规定。

2、工程预算工作应当遵循事实求是、合法、平等、诚信的原贝限

3、集团成本治理部、产品治理部、计划财务部、党群工作部和

审计部对地区公司的工程预算工作进行监督、治理和指导。

4、地区公司成本控制部是负责地区公司各开发项目预算环节的

成本控制责任部门，地区公司工程治理部为协办部门。

第二节治理规定

一、工程预算治理权限

工程预算编制由地区公司成本控制部主办，地区公司工程治理部

协办。按如下治理权限进行审批。

管控方式集团审批环节

报送资料清单（包

类另IJ事前备监控（方相关部分管领审批会

审批总裁董事长含电子文档）

案式）门导议类型

集团招

施工图预算1、预算书；2、定

成本治标领导

价报告；、施工

（500万以审批审核审定3

理部小组•会

上）图纸。

议

施工图预算1、预算书；2、定

成本治

价报告；、施工图

（200—500审批审核审批3

理部

万）纸。

施工图预算I、预算书；2、定

事后备成本治

（200万以价报告；3、施工图

案，抽查理部

下）

二、工程预算编制原则

1、工程预算是指依据施工图及技术要求进行工程或设备材料采

购价款计量的计价活动，包括基础工程、建筑工程、安装工程、装饰

工程、园林绿化工程和大中型修理保养工程等新建、改建、扩建工程

及甲供设备材料的预算及标底编制。

2、施工图预算由地区公司成本控制部自行或托付有相应资质的

造价咨询公司进行编制。施工图预算编制之前，工程治理部及成本控

制部必须联合将工程主要设备材料品牌的挑选范畴及相应单价、影响

造价的施工做法及措施等确定并报公司领导审批，方能进行预算计

价。

3、工程预算送审要求及审批权限：

（1）送审要求：

不得将工程随意肢解发包，报送集团的预算复核资料及备案资料

应包含详细预算编制（审核）分析报告、主要材料设备定价说明及依

据、与工程量清单子项对应的方便可查的工程量运算底稿、设计图纸、

施工方案、技术要求、计价定额、软件及复审过程所需的其它资料。

（2）审批权限：

a、主体总包工程：由集团与地区公司分别托付一家工程造价咨

询公司编制工程造价预算书。地区公司组织审核人员对两家咨询公司

编制的预算进行核对分析并审核后报送集团成本治理部复核，集团招

标领导小组会议审议，总裁审定。

b、标底金额在500万元以上（含500万元）的分包工程与设备

材料采购：标底预算由地区公司成本部自行编制或托付工程造价咨询

公司编制。地区公司审核后报送集团成本治理部复核，集团招标领导

小组会议审议，总裁审定。

C、标底金额在200—500万元的分包工程与设备材料采购：标

底预算由地区公司成本部自行编制或托付工程造价咨询公司编制。地

区公司审核后报送集团成本治理部复核，集团领导审批。

d、标底金额在200万元以下的分包工程与设备材料采购：标底

预算由地区公司成本部自行编制或托付工程造价咨询公司编制，报集

团备案。

e、集团成本治理部或审计部对以上各项备案预算资料进行随机

抽查，抽查比例为15%—20%。经核实如发觉重大偏差并造成实际经

济缺失，将结果上报集团领导追究地区公司及相关责任人的责任。

4、工程预算书的编制要求：

(1)编制的工程预算书工程量要运算准确，工程范畴划分要明

确、价格及取费标准的计取要有充分依据，资料要完整。

(2)工程量进行分层分部位运算，要细化到具体的工程部位及

楼层，并整理成与工程量清单子项对应的方便可查的工程量运算底

稿。

(3)工程预算书，应当有人工、机械、材料设备和有关经济指

标的分析及详细的编制定价说明，单列甲供设备材料明细，附主要设

备材料定价报告。

(4)定价报告应包含：标底编制范畴、计量依据、取费标准、

主要设备材料定价依据(市场考察报告，照片，厂家报价单等)及对

其价格真实性的分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比、对标

底价格的建议。

5、工程预算环节的成本控制要点及处理措施:

(1)咨询公司挑选

对咨询公司的资质及实力要进行实地考察，挑选预算体会丰富、

职业道德良好、工作认真负责的乙级或以上工程造价咨询公司，并对

负责各专业的造价工程师的业务水平及职业道德进行深入了解，形成

报告报领导审批。

(2)对咨询公司编制预算内容的审查：

成本控制部必须对主要工程量逐项核实确认，复核其预算中造价

比例大的项目，如含筋量、粒含量、外架、地面、墙面、装饰等。审

查其工料机单价的准确性、取费费率及措施费项目等内容的合理性。

对咨询公司的项目预算书进行复核，若造价的准确性，误差超过

合同要求，应按合同要求扣减咨询费用作为罚款。

(3)钢筋用量的核实

成本控制部应有专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋

运算公式及钢筋运算软件建模参数。

(4)预算分析

总分类要求：分专业，分地下室、裙楼，塔楼

结构部分包括：脚手架、垂直运输、超高补贴、土方、舲含量、

含筋量、砌体及墙板、金属构件、屋面隔热及防水、楼地面找平及

垫层、内外墙抹灰等对项目造价有较大影响的分包工程或材料采购。

建筑部分包括：门窗，幕墙、内墙乳胶漆及墙砖、外墙涂料及

墙砖、厨房及卫生间墙地砖、各类吊顶、阳台栏杆、护窗栏杆、屋

面砖等对项目造价有较大影响的分包工程或材料采购。

安装部分包括：给排水、电气、弱电预埋、通风空调、采暖供

热、消防及各类对项目造价有较大影响的分包工程或设备材料采购。

按以上分类要求分析各项单项(位)工程每平米建筑面积指标

含量及造价的合理性，进行项目建安成本拆分，建立项目分解目标

成本，指导项目施工。

工程预算环节的成本控制重点在于控制运算工程量、工料机单

价、取费费率及措施费项目的准确性。

6、预算编制必须结合设计图纸、技术要求及现场实际做法，实

事求是的计量计价。

7、地区公司报集团复审及备案的预算资料必须符合集团统一规

定的预算编制要求。

8、地区公司提供（包含托付咨询公司）的预算造价书必须力求

准确，接近市场价，对于预算书内设备材料价格的计取不能简单地按

当地造价治理单位出具的厂商报价或明显高于市场价的信息价计取。

报集团审核及备案的预算资料，如经复核核减额超过编制造价的10%

以上，则每超过1%,按相关规定扣0.2分，列入年终绩效考核并报

集团领导备案。

9、集团成本治理部是地区公司工程预算的复审主要部门，对地

区公司的工程预算工作进行监督、治理和指导。地区公司必须全力配

合集团成本治理部的工程预算复审工作。

第三节规范化标准化要求

规范套价编制要求的目的：是能从工程量清单内的工程数量中方

便快速的找到该工程数量的运算式，以达到快速准确的复核工程量。

一、工程施工图预算编制要求：

（一）工程量运算及套价编制要求：

对于主体结构，包括基础、梁、板、柱、剪力墙、砌体、钢筋

等工程必须分层进行计量并套价；对于建筑装饰工程，必须分层分部

位进行计量及套价；对于安装工程，必须分功能系统、竖向主干、楼

层支线进行计量及套价。

预算书内清单子项必须标注该工程量所在图示部位，并应与图

纸及工程量运算底稿相对应。应根据工程特点将分部及清单部位的划

分尽量细分，以便检查复核。占造价比重较大的清单子目工程量必须

有对应的明了可查的工程量运算底稿。

工程计量及套价格式参考如下表格进行细分编制。

4T表

分部分项工程量清可

（二）、工程预算定价说明的要求：

建安工程预算定价说明应包含：标底编制范畴、计量依据、取费

标准、主要设备材料定价依据（市场考察报告，照片，厂家报价单等）

及对其价格真实性的分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比、

对标底价格的建议。详细编制按如下格式及内容：

1、工程概况：

内容包含：工程占地面积、建筑面积、可售面积、建筑结构类型、

建筑高度等等，列表如下：

序号项目名称建筑结构类型建筑层数建筑高度（M）建筑面积（M2）可售建筑面积（M2）

1地下室

21栋

32栋

43栋

5

合计

如面积运算规则有地区差异或项目个体特别情形，同时要对建筑面积、可售面积的运

算规则做适当说明。

2、预算编制范畴：

内容包含：图纸版本、专业、单位工程及分部分项工程的详细划

分。预算编制范畴的划分说明应与该部分工程招标文件内的招标范畴

相对应，列表如下：

序预算编制范与其他相关甲供设备材甲定乙供设备特别说明预算不包

项目名称暂定价部分

号畴详细描述专业划分点料部分材料部分含的内容

1建筑工程

2结构工程

3电气工程

4给排水工程

5弱电预埋工程

6

3、预算计价依据：

内容包含：计价规范、定额、信息价、取费标准（列明各项费用

的具体取费基数名称及费率数据）、各种措施费用的取费情形说明、

各种设备材料市场价的依据等等（地区公司必须对当地政府部门公布

的信息价进行分析，如信息价比市场价有较大偏差，则预算不能参考

该部分信息价，应按市场价计取）。影响造价的大宗主材预算单价分

专业分材料规格列表如下（须附有材料市场考察报告，至少三个部门

联合考察后签字确认，报地区公司领导审批后报集团备案或复核）：

雷

4-2表

预算编制主要材料力

4、地区公司对标底预算的审核情形说明：

地区公司成本控制部负责组织对咨询公司预算书进行全面审核，

审核内容包含预算编制范畴的划分、工程量运算的准确性、定额套用

准确性、材料价格的计取情形及取费标准等等，力求预算编制的精确。

如预算编制由两家咨询公司编制的，则地区公司成本控制部负责

组织对两家咨询公司的预算编制情形做比较分析，最终统一两家咨询

公司的预算编制标准（包含套价格式、定额套用、工程量运算、取费、

措施费用、材料价格等等）。并对比分析预算初稿与核对后的造价。

地区公司成本部将审核情形形成审核报告并将审核结果报集团

成本治理部复核，成本治理部提出审核意见后一并返还咨询公司修改

预算书出具正式预算报告书。

最终确认的预算书造价简单汇总如下表：

预算造价汇总表（造价未考虑下浮）

序建筑面积单方造价可售建筑面积单方造价

项目名称建筑面积（M2）可售建筑面积（M2）预算造价（元）

号（元/M2）（元/M2）

1地下室

21栋

32栋

43栋

5

6

7

合计

5、对标底预算下浮点数的建议及其合理性分析：

工程标底预算下浮点数可参考近期历史类似工程的下浮点数。若

没有类似工程下浮点数数据，则可以通过以下方法综合考虑提出标底

预算下浮点数的建议：

（1）收集项目所在地近期工程交易中心或其他途径了解到的类似

工程招投标中标价与标底的下浮情形，尽量收集相关资料情形（如标

底是否已做过下浮处理、标底主要材料的定价、取费情形等等），并

统计列表如下：

XX地区近期类似项目公布招投标开标情形汇总表

序中标价与标底价对标底制作情

项目名称标底价（万元）中标价（万元）招标范畴开标时间

号比下浮百分比（％）形说明

1

2

3

4

5

6

中标价与标底价对比平均下浮百分比（％）

（2）与当地已结算项目及集团公司已结算项目的造价水平进行对

比，综合评定测算出该工程项目标底下浮率。并将该项目地下室及挑

选具有代表性的3〜5栋（2/3或整个项目）工程分别按相同的工程

内容及工程量套用对比地区现行定额、同期信息价及举荐费率做成本

差异比较。两地成本差异对比列表如下：

地区之间定额造价差距比价表

序套用深圳地区定额、信息价、套用XX地区定额、信息价、

项目名称两地造价相差百分比（％）

号取费标准工程造价（万兀）取费标准工程造价（万元）

1地下室土建工程

2XX栋土建工程

3

4

5

两地造价平均差异百分比（％）

根据以上两点情形分析，提出标底预算下浮点数的合理分析建议。

6、标底预算造价数据：

（1）标底预算经地区公司审核后造价汇总如下表（按下浮后的造

价进行汇总，可以根据工程特点增加工程内容）：

因

4-3表

预算造价汇总表.xl

(2)预算造价经济指标汇总，分专业列表汇总如下(可以根据工

程特点增加工程内容)：

A、土建工程主要造价经济指标分析汇总表：

蠹

4-4表

土建造价经济指标$

B、电气工程主要造价经济指标分析总表：

霍

4-5表

电气工程造价经济力

C、弱电预埋工程主要造价经济指标分析总表:

因

4-6表

弱电预埋工程造价会

D、给排水工程主要造价经济指标分析总表：

蠹

4-7表

给排水工程造价经书

其它工程主要造价经济指标分析参照以上格式编制。

（3）标底预算造价数据与集团近期历史类似项目造价数据对比分析:

A、单方造价数据对比分析：

合同/标底单方造价（元/M2）（下浮后按建筑面积运算）

项目名称

本项目XX项目XX项目

地下室工程

高层项目工程

别墅项目工程

其他项目工程

备注说明对比项目的造价组成，内容不同的应加以说明，扣除后再做比

较。

B、钢筋、混凝土、模板含量数据对比分析:

钢筋含量（KG/M2）碎含量（M3/M2）模板含量（M2/M2）

项目名称

本项目XX项目XX项目本项目XX项目XX项目本项目XX项目XX项目

地下室工程

高层项目工程

别墅项目工程

其他项目工程

7、通过标底预算各项造价数据的合理性分析后，提出对招标标底的建议

以供集团招投标领导小组审议。

二、分包工程标底预算编制要求：

（一）、工程量运算及套价编制要求：

分包工程标底预算工程量运算及套价编制能参照主体施工图预算的编

制要求的必须参照。编制的工程预算书工程量要运算准确，工程范畴划分

要明确、价格及取费标准的计取要有充分依据，资料要完整。

工程量要细化到具体的工程部位，并整理成与工程量清单子项对应的

23

方便可查的工程量运算底稿。

预算书内清单子项必须标注该工程量所在图示部位，并应与图纸及工

程量运算底稿相对应。应根据工程特点将分部及清单部位的划分尽量细分,

以便检查复核。占造价比重较大的清单子目工程量必须有对应的明了可查

的工程量运算底稿。分部分项工程计量及套价格式可以参考主体预算格式

进行细分细化编制。

（二）、分包工程标底定价说明的要求：

分包工程标底定价说明应包含：标底编制范畴、计量依据、取费标准、

主要设备材料定价依据（市场考察报告，照片，厂家报价单等）及对其价

格真实性的分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比、对标底价格的

建议。详细编制可以参考（单不限于）如下格式及内容：

1、编制范畴：

内容包含：图纸版本、预算编制范畴详细描述、与其他相关联工程的详

细划分等等。预算编制范畴的划分说明应与该部分工程招标文件内的招

标范畴相对应。

2、计量计价依据：

内容包含：图纸版本计价规范、定额、信息价、取费标准（列明各项费

用的具体取费基数名称及费率数据）、各种措施费用的取费情形说明、各种

设备材料预算价格的依据等等。

3、定价分析

内容包含：按设备材料材质要求及分包工程的特点对整体单价分析、主

要材料价格定价分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比等等。

（1）主要材料定价说明：

影响工程造价比较大的大宗设备材料须详细列明标底预算所参考的与

24

招标文件技术要求一致的材质要求、规格型号，并经市场考察货比三家后

定价(并附定价依据，地区公司对材料市场考察应注意方法方式，确保考

察价格的真实性)或参照经过充分竞争招标的历史中标价格定价，通过列

表汇总主要材料预算价格。

(2)对标底预算下浮点数的建议及其合理性分析：

根据取费标准及材料定价运算出工程造价后，提出并分析下浮点数的合

理性，将造价列表汇总。

(3)与历史成本的对比分析：

(4)与预控成本指标对比分析：

4、对标底价格的建议：

第四节工作流程及标准

1、按集团规定的工程预算治理权限，需报集团成本治理部复审的预算

按如下流程进行审批：

25

2、预算审核工作标准:

序工作工作内容工作标准时间

CJ步骤要求

1预算接收图纸，合规性审核：施工图预算外包前必须具备以下条件才可进行：20天

夕卜包参与考察1、完整的施工图纸，或已经批准的二次设计施工图纸；

准备主要设备、2、产品治理部及地区公司提供的施工技术和施工工艺；

工作材料市场3、已确定的主要设备、材料品牌、规格、技术参数。

价格。4、与地区公司一起根据已确定的材料样板及设备型号、技术

参数考察建材市场，确定价格，并由考察人员签字确认；

26

2预算