2024年中级经济师人力资源重点知识点总节

第壹章需要与鼓励壹、需要与動机

1.需要的概念：是指當缺乏或期待某种成果而产生的心理状态，包括對食物、水、空气等的物质需要及對归属、愛等的社會需要。

2.動机的概念及動机的三要素：

動机是指人們從事某种活動、為某壹目的付出努力的意愿，這种意愿取决于目的能否以及在多大程度上能满足人的需要。

動机的三要素：

（1）决定人行為的方向，即选择做出什么样的行為；

（2）努力的水平，即行為的努力程度；

（3）坚持的水平，即碰到阻碍時付出多大努力坚持自已的行為。

動机与绩效的关系

3.動机分类：

（1）内源性動机（内在動机）：是指人做出某种行為是由于行為自身，由于這种行為可以带来成就感，或者個体认為這种行為是有价值的。（看重工作自身）

（2）外源性動机（外在動机）：是指人為了获得物质或社會酬劳，或為了防止惩罚而完毕某种行為，完毕某种行為是為了行為的成果，而不是行為自身。（看重工作带来的报偿）

二、鼓励及其类型

1.鼓励和作用

鼓励的概念：就是通過满足员工的需要而使其努力工作，從而实現组织目的的過程。

鼓励的作用：调感人們潜在的积极性，使员工杰出完毕工作目的以及不停提高工作绩效。

鼓励与组织绩效之间的关系

*2.几种常見的鼓励形式

從鼓励内容的角度：物质鼓励、精神鼓励

從鼓励作用的角度：正向鼓励、负向鼓励

從鼓励對象的角度：他人鼓励、自我鼓励第二节鼓励的理论壹、需要层次理论

1.馬斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身体方面的需要。

（2）安全需要，重要针對身体安全（如脱离危险的工作环境）和經济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以防止身心受到伤害。

（3）归属和愛的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

（5）自我实現的需要，包括個人成長、发挥個人潜能、实現個人理想的需要。

2.重要观點：

（1）需要层次理论认為人具有這五种需要，只是在不壹样步期体現出来的多种需要的强烈程度不壹样而已。

（2）未被满足的需要是行為的重要鼓励源，已获得基本满足的需要不再有鼓励作用。

（3）這五种需要层级越来越高，當下壹层次需要在相称程度上得到满足後，個体才會追求上壹层次的需要。

（4）以上五种层次的需要還可大体分為两大类：前三個层次為基本需要，後两個层次為高级需要，由于前三者的满足重要靠外部条件或原因，後两者的满足重要靠内在原因。

3.在管理上的应用

（1）管理者需要考虑员工不壹样层次的需要，并為每壹层次的需要设计對应的鼓励措施。

（2）管理者需要考虑每個员工的特殊需要，由于不壹样人的需要是不壹样的。

（3）该理论還表明，组织用于满足低层次需要的投入效益（边际效益）是递減的。

二、双原因理论（鼓励－保健双原因理论，美，赫兹伯格）

1.内容

鼓励原因（高级需要、上两個）：成就感、他人的承认、工作自身、责任和晋升等原因。（满意-没有满意）

保健原因（基本需要、下三個）：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等原因。（不满意-没有不满意）

需要层次理论针對的是人类的需要和動机；双原因论针對满足這些需要的目的或诱因。2.在管理上的应用

（1）让员工满意≠防止员工不满意。

（2）提供保健原因，只能防止牢骚，消除不满，却不壹定能鼓励员工；要想鼓励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及個人成長等。先保健原因，後鼓励原因。（3）工作丰富化的管理措施是双原因理论在管理上实践应用。

三、ERG理论

1.ERG理论：

奥尔德佛對馬斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种关键需要：生存需要（E）：個体的生理需要和物质需要，或個体维持生存的物质条件。（所有“生理需要”、部分“安全需要”）关系需要（R）：個体维持臾际关系的需要。（部分“安全需要”、所有“归属和愛的需要”、部分“尊重需要”）成長需要（G）：個体追求自我发展的内在欲望。（部分“尊重需要”、所有“自我实現需要”）该理论的独特之处：多种需要可以同步具有鼓励作用；挫折——退化观點认為（较高层次需要不能满足時，對满足低层次需要的欲望就會加强）。

2.在管理上的应用：多层次需要的鼓励；变通性阐明文化环境背景差异下，個体需要的差异。

四、三重需要理论（麦克裏兰）

1.三种需要：

成就需要：個体追求优越感的驱動力，或者参照某种原则去追求成就感，寻求成功的欲望。

--选择适度的風险；--有较强的责任感；--喜欢可以得到及時的反馈。权力需要：促使他人顺從自已意志的欲望。

亲和需要：寻求与他人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2三种需要人的特點：成就需要高的人（中层經理、业务性职位）：选择适度風险；有较强的责任感；可以得到及時的反馈（台上英雄）。安排纯净比较明显，具有公開影响力的工作尤為合适。实际状况看，往往大企业裏杰出的總經理都没有很高的成就動机。权力需要高的人（杰出的經理）：喜欢发号施令、喜欢具有竞争性、能体現较高地位。杰出經理均有较高的权力欲望。亲和需要强的人：重视被他人接受和喜欢，追求友谊和合作、在组织中充當被管理的角色。五、公平理论（亚當斯）

1.公平理论的内容：人們不仅关怀自已的绝對酬劳，并且关怀自已和他人在工作和酬劳上的相對关系；员工倾向于将自已的产出与投入的比率相比较，来進行公平判断。投入：教育、资历、工作經验、忠诚和承诺、時间和努力、发明力、工作绩效等产出：工资和奖金、额外福利、工作安全等员工比较的是其對投入、产出的自我知覺，而非投入、产出的客观测量成果。比较措施：纵向：自已与自已比——组织内、组织外横向：自已与他人比——组织内他比、组织外他比薪资水准、教育水平较高的员工進行横向比较；反之则做自我纵向比较。2.恢复公平的五种措施（员工）

（1）变化自已的投入或产出

（2）变化對照者的投入或产出

（3）变化對投入或产出的知覺

（4）变化参照對象（5）辞职

3.公平理论在管理上的应用

（1）根据员工對工作和组织的投入来給与更多酬劳，并保证不壹样的员工投入/产出比大体相似，以保持员工的公平感。

（2）由于公平感是员工的主观感受，应常常注意理解员工的公平感。對于有不公平感的员工应予以及時地引导或调整酬劳。

六、期望理论（弗罗姆）内容：人們之因此采用某种行動，是由于他覺得這种行為可以在壹定概率上到达某种成果，且這种成果可以带来他认為重要的酬劳。動机是三种原因产物：動机＝效价（偏好程度）×期望（信念强度）×工具（获得酬劳的信念）

效价：個体對所获酬劳的偏好程度，是個体得到酬劳的愿望的数量表达（個人需多少酬劳）

期望：员工對努力工作可以完毕任务的信念强度（個人對努力产生成功绩效的概率估计）

工具：员工對壹旦完毕任务就可以获得酬劳的信念（個人對绩效与获得酬劳之间关系的估计）特色：强调情景性，认為没有放之四海皆准的單壹原则可以用来解释每壹种人的動机。

*七、强化理论

行為的成果對行為自身有强化作用，是行為的重要驱動原因。是壹种行為主义的观點。强化理论不考虑人的内在心态，而重视行為及其成果。忽视了人的内在心理状态，不是地道的動机鼓励理论。第三节鼓励理论在实践中的应用壹、目的管理

1.理论的基础：鼓励理论中的目的设置理论

基本关键：强调通過群体共同参与制定详细的、可行的并且可以客观衡量的目的。

2.实行目的管理可以自上而下（将组织的目的层代代相传經、明确化，分解為各個對应层次目的）；自下而上；也可以两過程互相結合，形成壹种环环相扣的目的层级体系。

3.目的管理的要素：目的详细化、参与决策、限期完毕、绩效反馈

二、参与管理

1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理是增進团体建设的重要手段之壹，尤其受到年轻人和高學历员工的重视。2.参与管理的原因：

（1）當工作拾分复杂時，管理人员無法理解员工所有的状况和各個工作细节，若容許员工参与决策，可以让理解更多状况的人有所奉献。1+1＞2

（2）現代的工作任务互相依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意見，并且彼此协商之後产生的决定，各方都能致力推行。

（3）参与决策可以使参与者對做出的决策有认同感，有助于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更故意义。参与管理有時被推崇為治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。**3.参与管理的条件

（1）行動前，要有富余的時间；

（2）员工参与的問題必须与其自身利益有关；

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等；

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；

（5）组织文化必须支持员工参与。

此外，与否实行参与管理需要考虑员工對参与的需要，有些员工渴望更多的参与，而有些员工對参与并没有太大的愛好；他們只关怀完毕自已的工作，而不但愿承担更多的责任。4.质量监督小组：是壹种常見的参与管理的模式。越是居于高位的經理，越不轻易接受参与管理的领导風格。

三、绩效薪金制

1.概念

绩效薪金制：是指将绩效（個人、部门或组织绩效）与酬劳相結合的鼓励措施，壹般采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分紅等。要以公平、量化的绩效评估体系為基础。4、斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制，被称作是“劳资合作、节省劳動支出、集体奖励”的管理制度。斯坎伦计划的主张是：1组织為壹体，不可分崩离析；2员工有能力且乐意奉献；3效率增長的获利应共同分享第二章领导行為第壹节领导理论领导的含义：是壹种影响群体、影响他人以到达组织目的的能力。*领导的两個基本特點：1具有影响力、2具有指导和鼓励能力。变化型：通過更高的理想和组织价值观来鼓励他的追随者們。為组织制定明确的愿景，更多地通過自已的领导風格影响员工和团体的绩效。交易型领导和变化型领导的特性和措施交易型领导变化型领导壹致性的奖励

差錯管理（积极型）

差錯管理（消极型）

放任魅力

鼓励

智慧型刺激

個性化关怀三、魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）

1.重要观點：魅力型领导者具有自信并且信任下属，對下属有高度的期望，有理想化的遠景，以及使用個性化風格。其追随者认同该领导及其任务，体現出對领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行為，并且從自身与领导者的关系中获得自尊。

2.其他观點：

（1）魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社會敏感性、共情。

（2）追随者對魅力型领导的影响：當追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理時，魅力型领导者的效果會得到深入强化。

（3）魅力會随情景发生变化。

（4）魅力型领导者并不壹定是壹种正面的英雄。巴斯提出：魅力型领导只是更广泛的变化型领导的壹种成分。道德特性：使用权力為他人服务、使追随者的需要志向与愿景相結合、從危机中思索和學习、鼓励下属独立思索、双向沟通、培训发展并且支持下属与他人分享、用内在的首先原则满足组织和社會的愛好非道德特性：為個人利益使用权力、提高自已的個人愿景、指责或批评相反的观點、规定自已的决定被無条件接受、單向沟通、對追随者的需要感覺迟钝、用外啼的首先原则满足自我愛好四、途径——目的理论（罗伯特·豪斯）

1.重要观點：领导者的重要任务是协助下属到达他們的目的，并提供的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。（1）领导的鼓励作用在于（双赢）：第壹，使绩效的实現与员工需要的满足相結合；第二，為实既有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行為：*指导式领导：让员工明确他人對他的期望、成功绩效的原则和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关怀下属的规定。*参与式领导：积极征求并采纳下属的意見。*成就取向式领导：设定挑战性目的、鼓励下属实現自已的最佳水平。

（2）权变原因：（环境原因、個人特性）

第壹，下属控制范围之外的控制原因：工作构造、正式的权力系统、工作团体；第二，下属的個人特性：經验、能力、内外控等。*加的*：下属工作构造化—喜欢支持型领导；外控型下属—喜欢指导式领导；内控型下属—喜欢参与型领导；能力强、經验丰富—指导式领导是多出的。**三、权变理论（费德勒）

重要观點：团体绩效的高下取决于领导者与情景原因之间与否搭配。领导方式：工作取向与人际取向

测量量表：最不喜欢的工作伙伴量表

（2）情景原因：三個维度（八种情景）

*领导与下属的关系：下属對领导者信任、信赖和尊重的程度

*工作构造：工作程序化、规范化的程度

*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解雇等人事方面有多大的影响力和权力情景类型標号壹二三四五六七八情景

维量上下级

关系好好好好壞壞壞壞工作

构造高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导

效能关系

取向低高壹般低工作

取向高低壹般高

六、领导——组员互换理论（乔治·格雷恩等提出，简称LMX）

重要观點：

（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的初期，就把下属分出“圈裏人”和“圈外人”。“圈裏人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，奉献多，绩效评估更高。

(2）领导——组员间的互换是互惠的過程。领导者和下属两者都作為個体，通過团体進行反馈。第二节领导風格与技能從领导經典研究和理论得出的领导風格小結－道格拉斯.麦克格雷格的“X理论和Y理论”X理论：代表老式权威的管理風格，以管理者為中心（独裁、生产中心、亲密的、产出、任务驱動、督导、指导）Y理论：代表启发式、人性化的管理風格，以员工為中心（民主、员工中心、普遍的、关怀、人际关系、支持、参与）壹、初期有关领导的研究

（壹）勒温的民主与专制模式三种领导風格：独裁、民主和放任。在相似的组织中能产生不壹样的反应。放任型领导會产生最多的袭击行為。

（二）斯托克蒂／道格迪尔的研究

1.1948年的研究：

（1）领导者的重要特质：智力、机警、洞察力、责任、积极性、坚定、自信、善于社交。

（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境有关。

该研究標志著壹种新的强调领导行為和领导情境的领导研究理论的诞生。

2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导的原因。10個与领导有关的特质：推進责任和任务的完毕、精力充沛和對目的执著的追求、問題处理中的冒险和创新精神、在社會情景中积极实践的驱動力、自信和自我认同感、乐意接受决策和行動的成果、准备接受人际间的压力、乐意忍受挫折和延迟、影响他人行為的能力、為近期目的构建社會交互系统的能力。

二、俄亥俄与密西根模式

（壹）俄亥俄模式的两個维度：关怀人和工作管理。（情与法）

1.关怀：重视人际关系，尊重和关怀下属的提议和情感，更乐意建立互相信任的工作关系。——人际取向

2.创制：领导者為到达目的而在规定或确定自已与部属的角色時所從事的活動，包括组织工作任务、工作关系、工作目的。——工作取向

高创制且高关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高的工作满意度。

（二）密西根模式的两個维度：员工取向、生产取向（人与事）

1.员工取向：关注人际关系，积极理解并积极满足员工需要

2.生产取向：强调工作技术和任务進度，关怀工作目的的到达。

员工取向的领导作風可产生高绩效、高满足感。

三、**管理方格图（布莱克和默顿）

在已經有的领导風格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿管理方格理论、赫塞和布兰查德的生命周期理论。管理方格的纵坐標：关怀人；横坐標：关怀任务

1.（1，1）管理（無為而治）：投入少許的努力使必要的工作完毕和维持适合的组织组员关系

2.（1，9）管理（乡村俱乐部）：更关怀人的需要，通過建立良好的关系来发明壹种友好、舒适的组织气氛

3.（9，1）管理（任务领导風格）：工作效率来自對工作条件進行布置，使人的原因的影响尽量小

4.（9，9）管理（团体型）：工作的完毕依托高承诺的员工，实現组织目的過程中的互相依赖促成信任的、互相尊重的人际关系

5.（5，5）管理（中庸）：组织绩效的获得来自完毕工作的需要以及将使其保持在壹种满意水平之间求得平衡

四、领导者的生命周期（情境领导）

是對管理方格理论的扩展，保罗·赫塞和布兰查德提出

重要观點：

1.影响领导者風格选择的壹种重要原因是下属的成熟程度。成熟度是個体對自已的行為负责任的能力与意愿，包括两個方面：

（1）工作成熟度：知识和技能水平——能力

（2）心理成熟度：從事工作的意愿与動机——意愿

**2.领导者有工作取向和关系取向两個维度，進而将领导風格划分為四种类型：

（1）指导式（telling）：高工作、低关系

（2）推销式（sellling）：高工作、高关系

（3）参与式（participating）：低工作、高关系

（4）授权式（delegating）：低工作、低关系

3.四种领导風格与被领导者的成熟度存在對应关系

能力低，意愿低------指导式－高工作、低关系

能力低，意愿高------推销式－高工作、高关系

能力高，意愿低------参与式－低工作、高关系

能力高，意愿高------授权式－低工作、低关系

五、领导者的技能

成功的领导依赖于合适的行為、技能、行動。其三种重要技能：技术技能（事）、人际技能（人）、概念技能（思想、观點）在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。领导技能发展的两种途径：1）基于领导能力的培养2）辅导。第三节领导决策壹、决策過程

*（壹）西蒙的决策三個阶段：智力活動阶段、设计活動阶段、选择活動阶段

*（二）眀茨伯格的决策三個阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段

二、决策模型（**經济理性模式、有限理性模型、社會模型）（壹）經济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具有的特性**：1、决策完全理性。2、存在完整和壹致的偏好系统，在不壹样的备选方案中选择。3、决策者可以懂得所有备选方案。4、對计算复杂性無限制，可通過计算选择最佳备选方案。5、對于概率计算不存在任何困难性。决策者是完美的，使组织目的最大化，使边际成本等于边际收益。

（二）有限理性模型观點：

1.寻找令人满意的成果

2.认知的世界是現实世界的简化模型

3.满意原则而非最大化原则（满意原则不是最优原则）

4.可用經验启发式、商业窍门以及某些习惯来進行决策

（三）社會模型：来自心理學，完全非理性的决策。所罗门。阿什的壹致性试验表明，人們會迫于团体压力，做出非理性的选择。人們有坚持錯误决策的倾向，称之為投入的增長。*产生這种現象的原因：项目的特點、心理决定原因、社會压力、组织的决定原因

三、决策風格

两個维度：价值取向和模糊耐受性

1.价值取向：决策者关怀的是任务和技术自身，還是人和社會原因

2.模糊耐受性：指测量到的决策者需要的构造和控制的程度（低模糊耐受性），以及与否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

两個维度的四個组合對应于四种不壹样的决策風格：

1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术自身。处理問題時是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁風格

2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、過度分析事物。独裁風格。

3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社會。會陷入空想和踌躇不决。

4.行為型：低模糊耐受性、关注人和社會。喜欢与他人很好的合作、互换意見、防止冲突。不喜欢困难的决策。第三章组织设计与组织文化第壹节组织设计概述壹、组织设计概述

（壹）组织设计的基本内容：

组织设计：是對企业的组织构造及其运行方式所進行的设计，基本内容包括如下两方面：（组织构造设计）、（保证组织正常运行的各项管理制度和措施设计）组织构造设计分為對新建企业（全新的）、對既有企业（变革的）的组织构造设计。制度和措施设计過程中包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、鼓励体系、人员配置、培训与開发体系等设计。组织设计從形式上可以分静态设计、動态设计。①静态设计：只對组织构造進行设计。（古典的设计）。②動态设计：同步對组织构造和运行制度進行设计。（現代的设计）。（二）组织构造设计：

1.组织构造的定义：

（1）组织构造的定义：指為实現企业目的，企业全体员工進行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的构造体系。這個定义包括如下三方面含义：

①组织构造的本质是企业员工的分工协作关系；

②设计组织构造的目的是為了实現组织的目的，组织构造是实現组织目的的壹种手段；

③组织构造的内涵是企业员工在职、权、责三方面的构造体系。组织构造又称权责构造，壹般以组织图或组织树的形式出現。這個构造体系的重要内容有：①职能构造：完毕企业目的所需的各项业务工作，及其比例、关系

②层次构造：各管理层次的构成，又称组织的纵向构造

③部门构造：各管理部门的构成，又称组织的横向构造

④职权构造：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系

（3）组织构造包括三個要素（描述性维度）：

①复杂性：任务分工的层次、细致程度

②规范性：使用规则和原则处理方式，及规范工作行為的程度

③集权度：决策权的集中程度

2.组织构造设计的重要参数：特性原因和权变原因组织构造特性原因是進行组织构造设计、對企业的组织构造進行比较和评价的基础。职能设计就是對企业的管理业务進行總体设计，确定企业的各项管理职能及其构造，并层层分解為各管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。是组织设计過程中的首要工作。职能设计分為：基本职能设计、关键职能设计、职能的分解。设计组织构造的框架是组织设计的主体工作。二、组织设计的类型1事业部制形式特點：把企业的生产經营活動，按产品或地辨别别建立經营事业部，实行集中决策指导下的分散經营。

事业部制由美国通用企业原總裁斯隆提出，实行相對的独立經营、單独核算、自负盈亏，并没有對应的职能部门。長处：最高层挣脱详细管理事物；增强企业活力；化和专业化結合起来，提高生产效率。缺陷：只顾自身利益，減弱整個企业的协调壹致性；职能机构反复，增長费用和管理成本。合用范围：产品各类多、产品间工艺差异大、市場分布广、市場状况变化快、适应性强的大型联合企业或企业。2团体构造形式：目前最流行的方式。特點：打破部门界线、下放决策权到团体组员手中。

3虚拟组织形式：实质是“可以租用，何须拥有”。

4無边界组织形式：由通用電气企业的前總裁韦尔奇发明這個詞。這种组织形式所寻求的是通過组织扁平化来減少指挥链，對管理幅度不加限制，取消多种职能部门，代之以授权的团体。第二节组织文化壹、组织文化的概念：控制组织内行為、工作态度、价值观以及关系设定的规范。就是指组织组员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

二、组织文化的影响原因：组织文化是從最高管理层树立的典范发展而来，很大程度上取决于最高管理层的行為方式和管理風格。外部环境也是影响组织文化的壹种重要原因。

三、组织文化的功能（6個）：导向、规范、凝聚、鼓励、创新、辐射作用。

四、组织文化的内容（组织文化的本质）：创新与冒险、重视细节、成果导向、人际导向、团体导向、進取心、稳定性。五、组织文化的构造：三個层次（物质层、制度层和精神层）组织制度化程度越高，组织文化就越于严谨。高度的规范化也許不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。管理层次多、构造复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的积极性。集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、開放的文化。员工的多样化程度低、以内部招聘為主的组织于拥有强调稳定和持续性的文化；反之，多样化程度高、以外部招聘為主的组织重视灵活性和创新的价值。企业拥有合作的组织文化，强调個人纯净的评估体系是不合适的。第三节组织变革与发展壹、组织变革：组织為了适应内外环境的变化，必须對其自身進行的整顿和修正。组织变革的原因是内部和外部环境的变化。

内部环境包括：组员的工作态度、士气、期望、個人价值观、人员素质外部环境包括：政治的、經济的、技术的、社會的、心理的***管理學家西斯克认為组织必须面临改革的征兆有下列状况之壹：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。

组织变革的措施（分类）：以人员為中心、以构造為中心、以技术為中心、以系统為中心。

1.以人员為中心的变革：壹种组织中，人员的变革是最主线和最重要的变革。人员变革是指提高人的知识和技能，尤其是变化人的态度、行為及群体行為等，以便到达提高组织效率之目的。

2.以构造為中心的变革：包括重新划分和合并新的部门、调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。（人事任免等属于此类）

3.以技术為中心的变革：技术变革就是通過對组织工作流程的再设计、完毕组织目的所采用的措施和设备的变化。以及组织管理体系的建立，以便到达组织变革之目的。

组织变革的程序：确定問題（确定問題可以通過获得的信息對内外环境的变化進行分析，也可以采专心理學的调查措施，如市場调查、消费行為调查、民意测验等）、组织诊断（常用的组织诊断措施有组织問卷、职位阐明書、组织构造图、组织手册等）、实行变革、变革效果评估。

二、组织发展含义：组织发展是有计划变革及干预措施的總和，它寻求的是增進组织的有效性和员工的幸福。重视的是人性与民主原因，而相對排斥权力、控制、冲突、压力等。其目的在于重视人员和组织的成長、合作与参与過程以及磋商精神。

(考點)**组织发展所蕴含的观念与针對的目的有如下几种方面（含义）：對人的尊重、信任和支持、权力平等、正视問題、鼓励参与。

（二）老式的组织发展措施：构造技术、人文技术

1.构造技术：是通過有计划地改革组织的构造，变化其复杂性、规范性和集权程度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术。如：合并职能部门、減少垂直分化度、简化规章、扩大员工自主性，對工作進行再设计。

2.人文技术：是通過沟通、决策制定和問題处理等方式变化组织组员的态度和行為的技术。如：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团体发展

重要包括：

（1）敏感性训练：又称试验室训练、T团体训练、交友团体训练，它是通過無构造小组的交互作用方式来改善行為的措施

（2）调查反馈：壹般以問卷形式進行。针對個人、整個部门和组织

（3）质量圈

（4）团际发展（或称群体间关系的開发）

現代的组织发展措施：全面质量管理、团体建设

1.满足全面质量管理的条件：1文化的变化必须在实行全面质量管理之前，或与之同步進行。2挑选具有高度责任感的员工，3需要最高管理层的支持.4從上向下推行，從下向上付诸实行）。强调依托协同工作得到每個人對质量的承诺。

2.团体建设（壹种好的团体具有四個方面的特性：规模小；能力互补；有共同的意愿、目的和措施；情愿共同承担责任）。第四章战略性人力资源管理第壹节战略性人力资源管理概述战略管理理论的第四代资源說自（20世纪80年代）開始流行。

巴尼：战略管理理论第四代资源說观點的来源人，1991年指出带来竞争优势的企业资源需具有的四個条件：1.可以給企业带来价值；2.稀有的或独特的；3.不能為竞争對手所模仿的；4.不能為竞争者所有的资源替代。

组织中人力资源管理满足企业优势资源的四個条件：1.价值；2.稀缺性；3.不可模仿性；4.不可替代性

（二）人力资源管理面临量化评估的挑战1.人力资源部门只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。2.人力资源是壹种無形资产，這壹本质决定了對其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。3.正是由于人力资源管理效果量化评估的困难，导致許多首席执行官和高级直线部门經理對人力资源管理在企业获得成功時所起的作用表达怀疑。（高层不重视人力资源管理）4.战略管理理论的发展為解释人力资源管理的组织提供了理论平台。5.战略性人力管理的研究開始于（20世纪80年代中期）6.只有當人力资源管理与组织的战略实行系统配合得天衣無缝，人力资源才能显示出其价值。

二、战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和措施，對人力资源管理進行组织、实行和控制。

1.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：变化构造和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的開发、管理变革。2.战略性人力资源管理的重要特性是以投资的观點来看待人力资源。3.人力资产投资方面的两难問題：1不對员工進行投资的组织也許吸引不到所需要的员工，更难以留住既有员工，导致组织竞争力下降，減弱竞争优势；2要保证投资不致流失。组织的物质资产壹般不會流失，但人力资本却會离開。与物质资产不壹样，员工是人力资源的所有者。人力资本投资的最大获益者是员工。4.组织不乐意對人力资源進行投资取决于四方面原因：1管理层的价值观；2看待風险的态度、3员工技能的性质、4人力资源服务外包的也許性5.战略性人力资源管理對组织的作用表目前：對到达组织的战略和目的提供支持，保证所有的人力资源活動都产生附加值；加强文化管理，释放并開发人的内在能力；開发流程使员工的奉献到达最大，對那些具有潜力的员工，在他們的职业生涯初期就该對他們進行组织和管理方面的遠景规划；使每壹种人的持续學习和发展成為其工作生活的重要内容；设计、执行和管理多种系统，提供特殊的技能培训，通過专家招聘、開发和培训员工，使其具有应對变化环境的技能和态度；管理壹种不停增長的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管剪发生作用的重要原则是匹配或称契合，匹配是战略性人资源管剪发生作用的重要机制。

1.舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的匹配有两种类型：1）外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与企业战略间的匹配。2）内部匹配（横向联合）：人力资源活動内部互补。

2.战略管理的過程包括5個阶段：1确立使命；2外部环境分析，确定关键性作用原因；3内部环境评价，确定组织重要优势和劣势；4确定目的；5确定战略。

3.组织總体战略的三种类型：成長战略、稳定性战略或维持战略、转向或紧缩战略

成長战略：内部成長、外部成長战略内部成長战略关注市場開发、新产品或新服务的開发，他們往往會努力将资源组织起来以强化既有优势。与成長战略有关的战略性人力资源問題重要包括：1雇佣和培训新员工；2变化既有员工的晋升和发展机會；3保持质量和绩效原则。

外部成長战略通過购并竞争對手（横向整合），或购并其他也許提供原材料或作為本组织分销链构成部分的组织（纵向整合），從而扩展资源或强化市場地位。与外部成長战略有关的关键战略性人力资源管理問題有两個：壹是對不壹样组织的人力资源管理体系進行合并。建立壹种全新的人力资源系统。二是裁员,做出让谁走，让谁留的决策。

稳定战略或维持战略的重點：确定关键员工，制定人才保留战略。

转向或紧缩战略

挑战壹：必须可以裁去那些工作绩效不佳的员工。挑战二：怎样提高那些裁员後仍留在企业中的人的士气。4.组织經营战略的三种类型：成本领先、差异化、聚焦战略。

1.成本领先战略：组织围绕1短期、成果导向的绩效评价来制定人力资源战略。2采用内部晋升，并建立具有3内部壹致性的酬劳系统，使4管理人员和下属的工资差距很大。5通過员工参与，吸取员工意見。

2.差异化战略的组织重點是鼓励创新。组织竭力追求顾客對特殊品牌的忠诚。招募外部员工，容許失败。

3.聚焦战略的组织满足某壹特定群体的需求。关键性問題是保证员工清晰地理解市場独特性。培训和保证顾客满意是這种战略的关键原因。聘任符合目的市場對象的人（小朋友制药廠聘任专业人员）5.战略性人力资源管理与老式的人力资源管理的不壹样點老式的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员焦點员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被動、零碎，缺乏整体思想迅速、积极、整体控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳動部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团体关键投资资本、产品人、知识經济责任成本中心投资中心6.战略性人力资源管理的障碍重要体現6個方面：壹）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。二）人力资源管理人员的地位、水平過低，不能從战略的角度思索問題。三）大多数部门管理者對人力资源的价值缺乏认识，不懂得人力资源能從战略的角度為组织作出奉献。四）职能管理人员對技术問題的关注多于對人力资源管理問題的关注，他們很少将自已作為人力资源管理者看待。五）人力资源管理活動的成果难以量化。六）由于战略性人力资源管理也許引起变革，因此會受到老式的抵制。7.战略性人力资源管理的实行所面临的障碍大部分根植于组织的文化。壹、人力资源部门和人力资源管理者的角色

（壹）大卫·乌裏奇专家采用四象限法将人力资源管理者和部门所饰演的角色划分為战略伙伴、管理专家、员工鼓励者、变革推進者。1.战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要保证企业所制定的人力资源战略得以有效地实行。這就规定人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略為导向。*****饰演建筑队師的角色，提供组织构造的藍图。

2.管理专家指人力资源管理者和部门要進行多种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担對应的职能管理活動。如人力资源规划、招聘录取、培训以及绩效管理等。

3.员工鼓励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业间的心理契约，通過多种鼓励方案的设计，激发员工的献身精神，使他們更积极和积极地進行工作。

4.变革推進者是指人力资源管理者和部门要成為变革的推進器，要及時定义、制定和提交有关绩效团体、缩短创新周期或实現新技术的变革创新计划。

二、人力资源专业人员需具有的特性：专业技术知识、业务知识、管理变革能力。

1专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活動有关的知识，具有设计和制定多种人力资源制度、方案及政策的能力。

2业务知识：是指要理解本企业所在的行业，熟悉本企业所開展的业务，具有壹定的經营活動的能力

3管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。

实践者更偏于详细事务性人力资源管理活動的实行职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。柯达企业认為人力资源专业人员的实践者与领导者素质相似的内容是：目的定向、规划与组织。

三、人力资源管理者的职权

（壹）人力资源管理是所有管理者的责任

战略性人力资源管理的壹种重要观點是认為從高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。

（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不壹样

1.职权：指制定决策、下达命令的指挥他人工作的权力。职权分為直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级對下属行使直接的管理监督的权力。职能职权是顾問性质的职权关系，即進行调查、研究并向直线职权提出提议（只有提议权）。

2.直线管理者的人力资源管理职权包括：指导组织新進员工，训练员工掌握新的技能，分派合适的人员担任合适的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改善工作纯净向员工传达组织的多种规章和政策，控制本部门的人事费用，開发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康。

3.人力资源經理的直线职能包括两方面：1在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；2在整個组织范围内，對组织其他管理者可行使相称程度的直线职能。（间接直线职能）

人力资源管理者的服务职能也包括两個方面：1作為组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层保证人力资源方面的战略、目的、政策和各项规定的实行。2人力资源管理者要為直线管理者提供人力资源管理方面的支持（培训、评估、鼓励、晋升、等）。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工职能人力资源管理非人力资源管理工作分析编制职位阐明書沟通，修订职位阐明書提供信息配合修订职位阐明書人力资源规划平衡和预测人员需求：调岗、招聘提交人员需求计划招聘确定招聘時间、范围公布信息撰写平衡供需的计划提出人员需求条件确定最终人选绩效管理考核内容、周期、方式及环节指导各部门确定指標的内容和原则對管理者進行考核培训组织考核的实行处理申诉保留考核成果做出决策确定考核指標的内容和原则详细实行本部门考核提出有关提议薪酬管理制定薪酬构造、发放方式、确定原则提出有关的奖惩提议培训管理制定培训需求、形成计划实行培训计划搜集反馈意見提出培训需求参与培训提出意見员工关系管理受理员工的多种意見规划员工的职业生涯提出员工职业生涯发展提议直接处理员工的有关意見第三节人力资源管理部门的绩效评价壹、量化评估對组织人力资源管理活動的重要意义：1保证人力资源管理對组织发展产生战略性的奉献；2有助于显現人力资源部门的工作成绩，提高人力资源管理部门的作用地位；3有助于掌握人力资产增值状况，协助企业灵活应對外界环境的变化.

二、人力资源管理者的绩效评估措施：（壹）對人力资源管理部门自身工作的评价：目前對于人力资源管理的绩效评估需要将定量指標和定性指標相結合。尽量使用客观性指標。人力资源管理的绩效進行定性评估壹般采用等级评估的措施。

（二）人力资源管理部门的工作成效壹般都很难直接体目前组织的經营绩效上，往往需要通過中间变量来转化。

评估人力资源管理效果的模型：1.人力资源有效性指数，是由美国學者菲利普斯研究開发的。（6個指標：人力部门费用/總經营费用、工资總支出/總經营费用、福利總成本/總經营费用、培训開发成本费用/總雇员数、缺勤率、流動比率）2.人力资源指数，是由美国學者舒斯特专家提出的。（15项原因：薪酬制度、信息沟通、组织效率、关怀员工、组织目的、合作、内在满意度、组织构造、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间协作能力、壹线管理和管理质量）人力资源指数不仅阐明了企业人力资源绩效，并且反应组织的环境气氛状况。第五章人力资源规划第壹节人力资源规划概述壹、人力资源规划的含义

（壹）人力资源规划，有時也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，從而拟订壹套措施，使组织稳定地拥有壹定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展過程中的互相匹配，以实現包括個人利益在内的组织目的的活動。

**（二）目的:人力资源规划的重要目的在于使组织内部和外部人员的供应与特定期期组织内部估计空缺的职位相吻合，并為组织未来发展所需人才作出安排。详细包括：1防止人员配置過剩或局限性；2保证组织在合适時间、地點获得合适数量并具有所需技能的员工；3保证组织可以對环境变化作出合适的反应；4為所有的人力资源活動和体系提供方向和壹致的原则；5将业务管理人员与职能管理人员的观點結合起来。

**（三）意义：1.有助于组织发展战略的制定；2.有助于组织人员稳定3.有助于減少人力资本的開支。

二、根据時间長短，可划分為（战略性）（战术性）

（壹）战略性人力资源规划：重要指根据企业战略确定的人力资源管理的總体目的和配套政策，壹般是三年以上的人力资源计划。

***（二）战术性人力资源计划：重要指三年以内的人力资源计划，常常又被称做年度人力资源计划。是战略性计划的详细化和专业化。****包括：晋升规划、补充规划、培训開发规划、配置规划、继任规划、职业规划

1.晋升规划：根据企业的人员分布状况和层级构造所确定的人员提高政策和方案。

2.补充规划：即确定人力资源补充的政策，使企业可以合理地有目的地在中長期内把所需数量、质量、构造的人员弥补在也許产生的职位空缺上。补充规划和晋升规划亲密有关，由于晋升也是壹种补充。

3.培训開发规划：目的在于為企业中、長期发展所需的某些职位准备人才，是围绕著改善個人与职位规定的配合关系而制定的。

4.配置规划：是對中、長期内处在不壹样职务或工作类型的人员分布状况的规划。

5.继任规划：是指企业制定的用来弥补最重要的管理决策职位的计划。

6.职业规划：是企业為了不停地增强其组员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统壹起来而制定的协调有关员工個人的成長、发展与企业的需求、发展相結合的计划。

三、影响人力资源规划的原因来自于组织内部和外部两個方面：

（壹）外部环境原因：1.經济原因2.政府影响原因3.地理环境和竞争原因4.人口记录趋势只有當失业率上升時，招聘工作才相對轻易些。互通有無部门是影响劳動力供应的重要原因之壹。（二）内部环境原因：1.技术与设备条件2.企业规模3.企业經营方向4.组织文化四、人力资源规划的程序壹、*人力资源规划的环节：1组织目的与战略分析；2提供人力资源信息；3人员预测；4供需匹配；5执行计划与实行监控；6评估人力资源规划

提供人力资源信息内容有：人员调整状况、人员规定、工资人员、员工培训、教育等。首先来自ERP系统，另首先来自职务分析工作。

**人员预测是人力资源规划中最关键性的壹环。是對人力资源需求与供应的预测，预测质量决定著人力资源的价值。在预测過程中，选择做预测的人是拾分关键的。

從逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是說产量增長，劳動力成比例地增長。

供需匹配：将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需状况進行對比，确定供需缺口。该過程中需要考虑的問題：（理解）

1.在所预测的人力资源供需之间与否存在不平衡？

2.既有生产率发展趋势和酬劳水平對劳動力的水平和成本有什么影响？

3.在某些工作岗位和年龄层与否存在人员流動的問題？

4.与否具有壹批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？

5.与否存在关键能力短缺問題？

人力资源规划的评估包括事前的成果预期、实行後的效果评价

1.事前的成果预期包括對效果、成本效益、可行性、局限性及可改善的方面進行评价。

2.实行後的评价包括對规划制定過程的评价和规划效果的评价。

**對人力资源规划進行评估時，要客观、公正和對的；進行成本－效益的分析、征求部门领导和基层领导的意見。

二、人力资源规划的動态性重要表目前如下几种方面：

1参照信息的動态性

2根据组织内外情境的動态变化，制定和调整人力资源全局规划和详细规划的常常性

3执行规划的灵活性

4详细规划措施的灵活性和動态性

5對规划操作的動态监控***第三节人力资源预测与平衡***人力资源预测重要分為（人力资源需求预测）（人力资源供应预测）壹、人力需求预测程序采用自上而下的预测程序。详细程序：

1.预测组织未来生产經营状况

2.估算各职能工作活動的總量

3.确定各职能及各职能内不壹样层次类他人员的工作负荷

4.确定各职能活動及各职能活動内不壹样层次类他人员的需求量

（二）人力资源需求预测的措施：（定量预测法）（定性预测法）1.定量预测法又称為记录學措施，指通過對某些商业要素進行预测從而决定劳動力队伍的大小。商业要素：指销售量或市場份额等组织的商业属性。

定量分析法有：時间序列分析法、比率分析法、回归分析法時间序列分析法：即通過度析企业在過去五年左右時间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需求的技术。

比率分析法：计算特殊的商业原因和所需员工数量之间的比率来确定未来人力资源需求量

回归分析法：即通過确定企业的业务活動量和人员水平這两种原因之间与否有关来预测企业未来人员需求的技术。通過列直线方程y=a+bx来求得。人力资源需求变化于多种原因，故可考虑用（多元线性回归分析）

2.定性预测法（判断法），是最简朴也是最常用的预测措施。

定性预测法最常用的技术有（主观判断法）（德尔菲法）（销售力量估计法）主观判断法是组织各级领导根据自已的經验和直覺，自下而上确定。存在的問題是出現“帕金森定律”（多报人数）。各部门的负责人在预测本部门的人力资源需求是壹般會扩大，這時需要最高管理层控制。

**德尔菲法（专家决策术）**，是专家們對影响组织某壹领域发展的見解到达壹致意見的构造化措施。合用于對人力總额的预测。

德尔菲法的特點：第壹，吸取和综合了众多专家的意見，防止了個人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，并且是匿名進行，從而使专家們可以独立地做出判断，防止了從众行為；第三，采用了多轮预测的措施，通過几轮的反复，专家們的意見趋于壹致，具有较高的精确性。

实行德尔菲法的程序：1提出规定，2提出预测問題，3修改预测，4進行最终预测销售力量估计法合用于导入新产品時對新增雇员的估计。缺陷是存在偏差。*二、预测人力资源的可获得性必须考虑（外部）和（内部）供应

（壹）企业内部供应预测措施：人员核查法、人员调配图、馬尔科夫分析措施

1.人员核查法（静态），通過對既有人力资源的数量、质量、构造和在各职位上的分布状态進行核查，從而理解企业可供调配的人力资源拥有量及其运用潜力的措施。不能反应人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。

2.人员调配图：是壹种岗位延续计划，用以理解潜在的人员变動。显示了每壹位有也許成為组织重要职位候选人的内部雇员目前的工作成绩以及可提高程度。3.馬尔科夫分析措施：基本思想是，找出過去人事变動的规律，推测未来人事变動趋势。壹般以5～為周期来估计年平均比例。周期越長，根据過去人员变動所推测的未来人员变動就越精确。关键是确定转移率矩阵表。

讀（二）外部人力供应预测包括（地方劳動力市場预测、全国劳動力市場预测）對地方劳動力市場需要考虑的原因：1企业所能及范围内的人口密度；2目前或未来来自其他组织對人力的竞争；3當地失业水平；4當地老式的雇用模式以及获得具有所规定资格技能员工的也許性；5當地教育系统和培训机构的人才输出状况。對全国性劳動力市場需考虑的原因：1离校學生人数和蔻力规模的记录學趋向；2全国對特殊类他人力的需求，以及教育培训机构的人才输出状况；3不停变化的教育模式所带来的影响；4當地区、本行业的规模和成熟度。

*三、人力资源规划的综合平衡

（壹）人力供应与人力需求的不平衡有三种：人力资源局限性、人力资源過剩和两者兼而有之。

1.供应不不小于需求時，采用的平衡措施：

（1）從外部雇佣人员，包括返聘退休人员，這是最直接的措施。

（2）提高既有员工的工作效率

（3）延長工作時间

（4）減少员工的离职率，進行内部调配

（5）将组织的某些人力资源业务外包

2.供应不小于需求時，采用的平衡措施：

（1）扩大經营规模

（2）永久性的裁员

（3）提前退休

（4）冻結招聘

（5）缩短工作時间、工作分享或減少员工的工资

（6）對富余员工实行培训

3.构造性失衡時，平衡措施：

（1）進行人员内部的重新配置，包括晋升、调動、降职

（2）進行针對性的专门培训，可以從事空缺职位

（3）進行人员置换，裁判不需要的，补充需要的

（二）专題人力资源规划的平衡

补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划等之间的平衡。

（三）组织需要与個人需要之间的平衡第三节人力资源信息系统人力资源信息系统：用来為制定人力资源决策提供信息的集成系统。（该系统可以是人工的，也可以是计算机化的）

壹、人力资源信息系统的服务目的（增進行政与运行效率）（增進组织的战略性人力资源管理）二、人力资源信息系统包括的内容：工作經验代码、人口记录特性、职业发展、产品知识、正规教育、培训課程、迁移局限、职业愛好、工作绩效评价

*三、人力资源信息系统的基本职能

1.為人力资源规划建立人事档案

2.為其他的人力资源管理活動提供信息

3.為管理部门的决策提供多种汇报

*四、人力资源信息系统的类型：集中型、分散型、独立型、混合型

1.集中型：将所有的控制权与责任集中设置在壹种节點上。节省成本，但限制了灵活性。

2.分散型：既有壹种中心装置尚有多种与中心装置相连或彼此相连的节點，提供了壹定的灵活性。

3.独立型：有多种子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系

4.混合型：将某些模块集中在壹起同步将其他功能留給使用者自行斟酌使用

五、建立人力资源信息系统的程序

选择系统、设计与发展、实行、培训、评价

六、建立人力资源信息系统需要注意的問題加强防备措施防止泄漏员工隐私。**第六章工作分析*****第壹节工作分析概述***壹、工作分析概述

工作分析即通過系统分析的措施来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的過程。

*考點（壹）工作分析在企业管理中的作用

1.支持企业战略。2.优化组织构造。

3.优化工作流程。4.优化工作设计。

5.改善工作措施。6.完善工作有关制度和规定。

7.树立职业化意识。

*考點（二）工作分析在人力资源管理中的作用

1.人力资源规划。2.人员招聘。

3.人力资源培训与開发。

4.绩效管理。5.工作评价。6.薪酬管理。

7.员工职业生涯规划。工作评价以工作分析為基础建立薪酬体系要以工作评价為基础。工作分析通過支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计二、工作分析的流程:确定目的；调查背景信息；搜集信息；整顿和分析信息；形成工作分析成果；查對与应用成果（遵照動态应用原则）

工作分析成果之壹是职位阐明書，描述了职位的职责、工作范围、任职规定等要素。也許需要编写工作分类和胜任特性模型）查對成果在应用中，应遵照動态应用的原则，根据变化及時调整。能力特质包括身体特质、智力特质、學识特质态度特质包括動机特质、社交特质

（4）能力规定法（ARA）指完毕任何壹项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。

*2.以工作為基础的系统性工作分析措施:关键事件法、管理职位分析問卷法、功能性工作分析措施、工作任务清單分析法

（1）关键事件法（CIT）是壹种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量搜集与工作有关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及详细分析职位特性和规定的措施。重要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。

（2）管理职位分析問卷法（MPDQ）

是壹种构造化的、以工作為基础、以管理型职位為分析對象的工作分析措施，用于评价管理工作。通過计算机程序加以分析。（3）功能性工作分析措施（FJA）重要研究方向集中于工作自身，以工作為导向的工作分析措施。

工作任务清單分析法（TIA）

是壹种經典的工作倾向性工作分析系统。实际上是壹种高度构造化的调查問卷，壹般包括背景信息和任务清單两大部分。*运用计算机软件分析所搜集的信息**

四、工作分析实行技巧

（壹）工作分析实行的時机，需要進行工作分析：新企业成立時，新的职位产生時，新技术、新措施、新工艺或新系统出現导致工作发生变化時。

**（二）工作分析的实行主体**：企业内人力资源部门、企业内各部门、征询机构工作分析实行主体長处缺陷企业内人力资源部门节省成本，理解企业花费人力和時间，經验局限性企业内各部门节省成本成果不专业，影响信度征询机构节省人力，有說服力，公正花费资金，對企业不理解（三）標杆职位的选用

當职位多，且彼此相似時，可以使用標杆职位。选择標杆职位参照原则：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效。

（四）获得有关人员的支持。工作分析是壹项系统性工程，需要企业内不壹样层级、不壹样部门的配合共同完毕。企业高层以应明确：1与否清晰地理解工作分析的必要性；2工作分析的目的是什么；实行工作分析的流程是什么；将要花费多少時间、金钱和人力；在工作分析实行中，自已的责任是什么中层管理者应明确：与否理解工作分析的必要必；工作分析對本部门的影响是什么；在工作分析实行中，自已的责任是什么壹般员工应明确：工作分析的目的是什么；工作分析過程中自已需要予以哪些配合。第二节工作分析的成果工作分析的成果文献重要是职位阐明書。职位阐明書是以原则的格式對职位的职责及任职者的资格条件進行规范化的描述文献，包括两個构成部分，即工作描述和工作规范。

壹、工作描述：是對职位自身的内涵和外延加以规范的描述性文献。

二、工作规范：又称為任职资格。界定了工作對任职者的（教育程度、工作經验、培训、知识、技能、能力、心理特性）等方面的规定。

工作描述重要波及到工作任职者实际在做什么，怎样做以及在什么条件下做的壹种書面文献；工作规范阐明工作任职者胜任工作所必需具有的知识、能力、技术以及其他规定。第三节工作设计壹、工作设计概述

工作设计是将任务组合成壹套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。

目的是：首先為了使企业内部职位的职责、工作关系更科學、合理，提高工作效率；另首先也但愿通過改善工作的措施、流程使工作愈加人性化，進而到达鼓励的效果。

*工作设计的内容包括（工作活動）、（工作责任）、（工作中的协作）、（工作措施）、（工作权限）、（工作关系）等。

二、工作设计的原理与措施

（壹）工作设计的理论包括（科學管理原理）（工效學原理）（人际关系理论）（工作特性模型理论）

1.科學管理原理（泰勒提出）主张：用科學的措施确定工作中的每壹种要素，減少動作和時间上的挥霍，提高生产率。

2.工效學原理。工效學是從人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳動中的工作措施、動作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各個要素的互相关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。現代工效學的基本指导思想是以人為本，以人為主体，結合设备、工具、材料、工作地、劳動环境条件等原因系统地進行分析，在壹定的外部空间环境下妥善地处理好人、机矛盾，寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳措施。使劳動者在工作中感到舒适、以便和安全。

考點3.人际关系理论（梅奥提出）观點：

（1）工人是“社會人”而不是“經济人”

（2）企业中存在著非正式组织

（3）新的领导能力在于提高工人的满意度科學管理把人當作“經济人”，认為金钱是刺激人的唯壹動力。正式组织中以（效率逻辑）作為其行為规范；非正式组织中以感情逻辑作為其行為规范。高的满意度不仅包括物质需求，還包括精神需求（背，必考）4.工作特性模型理论包括5個关键维度（工作特性）：（1）技能多样性（2）任务的完整性（3）任务的重要性（4）自主性（5）反馈性

技能多样性高的例子：小型汽車修理廠的所有者和經营者。技能多样性低的例子：汽車制造企业装配线上的工作。任务完整性高的例子：個体裁缝店的裁缝任务完整性低的例子：服装廠流水线工人自主性高：推销员自主性低：超市收银员反馈性高：電子产品元件安装後，检测理解其性能的工人反馈性低：電子产品元件安装後，交給检查员检测的工人前三者使员工理解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工理解工作成果。

這五种职位特性通過影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及對成果的理解——决定了壹种职位的鼓励潜能。從這5個关键维度可以得出壹种预测性指標，即鼓励潜能分数（MPS），它反应了工作的内在鼓励度，反应了工作特性与鼓励的关系。

公式是：MPS=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3×工作自主性×反馈度（必背）

（二）工作设计的措施（基于工作效率的）（基于工效學思想的）（基于人际关系理论及工作特性模型理论的）（工作设计的综合模式）1.基于工作效率的设计措施：机械型工作设计法：强调围绕工作任务的专门化、技能简朴化以及反复性来進行工作设计，有助于企业減少對能力较强员工的需求2.基于工效學思想的设计措施：（1）生物型工作设计措施、（2）直覺运動型工作设计措施

生物型工作设计措施壹般用于体力规定比较高的职位的工作设计。目的是減少某些特定的职位對于体力的需求。关注對机器和技术的设计。工作丰富化的長处：认识到员工在社會需要方面的重要性；可以提高员工的工作動力、满意度和生产率；減少缺勤率和离职率工作轮换的長处：丰富了工作内容、減少员工對工作的枯燥單调感、提高工作积极性、學到更多的技能、提高對环境的适应能力、為职业生涯设计提供参照。工作生活质量的内容：满足员工参与管理的规定；满足员工對工作内容更具挑战性、更富故意义的需求；满足员工對轮番進行工作和學习的规定；满足员工個人享有更多非物质鼓励的需求。

4.工作设计的综合模式：社會技术系统

社會技术系统措施是20世纪80年代创立的另壹项工作设计措施，强调确立工作群体的工作职责并平衡工作的社會和技术部分。其关键思想是：假如工作设计要使员工更具生产力而又能满足他們的成就需要，就必须兼顾技术性与社會性，技术性任务的实行總要受到企业文化、员工价值观及其他社會原因的影响。管理者不能忽视员工的個人需要和价值观，工作设计离不開對個人特性的考虑

三、工作设计中需要注意的問題

1.体現企业或部门的关键使命和功能；应按照流程的规定，以客户為导向，追求系统的最优化；应反应工作壹般性的规定，突出关键，最低化，減少成本。

2.考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。

3.工作设计是壹项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计措施三個层面。第七章人员甄选第壹节人员甄选概述壹、人员甄选含义是指通過运用壹定的工具和手段對招募到的求职者進行鉴别和考察，辨别他們的人格特點和知识技能水平、预测他們的未来工作绩效，從而最终挑选出组织所需要的、弥补恰當空缺职位的活動。1.人员甄选是招聘過程中最重要的决策阶段，也是技术性最强的壹步，需采用多种测评措施。美国哈佛大學的著名心理學家麦克米兰指出，學业成绩并不能预测职业成功、智力和能力倾向测验也不能有效预测人們的职业成功或生活中的其他重要成就，他主张通過對岗位优秀人员所具有的個体特性進行实践分析和總結，作為该岗位人员筛选或评价的原则。1.胜任特性的基本内容

（1）内容与构造。胜任特性重要包括如下6方面：

A、知识——對某壹职业领域有用信息的组织和运用

B、技能——将事情做好的能力

C、社會角色——壹种人在他人面前想体現出的形象

D、自我概念——對自已身份的认识或知覺

E、人格特质——壹种人的身体特性及經典的行為方式

F、動机/需要——决定壹种人外显行為的自然而稳定的思想表层的知识和技能相對而言易于改善和发展，培训是最經济有效的方式。关键的動机和特质难于评估与改善，最具有选择和测试的經济价值。

*（2）效標参照：是指按照某壹效度原则，這壹胜任特性确实预测了效標群体的工作优劣。最常用于胜任特性研究的效標是：优秀效標和合格效標。

（3）因果关联：是胜任特性所引起预测的行為和绩效的关系。预测行為反应方式：動机、特质、自我概念。行為反应方式又影响工作绩效的成果。行為事件访談法是壹种開放式的行為回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法行為事件访談壹般采用問卷、面談相結合的方式。

（二）目前实践活動中常常使用的详细预测原因

1.知识2.技能3.智力原因4.非智力原因

知识是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的經验系统。技能是以動作活動的方式固定下来的經验系统。智力包括：（1）感知力。對视听信息、颜色、方位、空间与時间特性等方面的把握能力。（2）注意力。心理能量的指向性集中。（3）记忆力。迅速获取并巩固大量信息的能力。（4）語言能力。理解、加工、处理和体現語言信息的能力。5）思维能力。抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等過程的能力。

4.非智力原因：1情绪2動机3气质4個性/人格5综合素质第二节人员甄选措施（5种）甄选措施：筛选申請材料、专业笔试法、面试、心理测试、评价中心個人简历長处：形式灵活，便于自我体現。缺陷：無规范性，随意性较大，不能系统、全面地提供关注的所有信息，存在自我夸张的倾向。

（二）申請表的重要有四方面信息：

1.有关申請人的客观信息，如年龄、姓名；2.申請人過去的成長与進步状况，如奖励、成绩；3.申請人的工作稳定性和求职動机，离职原因、迁移次数；4.尚有些可以协助组织预期求职者实际工作绩效的信息。

**（三）设计求职表時需要注意的事项:以职务阐明書為根据；每壹栏目均有壹定目的，不要啰嗦、反复；符合国家的法规与政策。

二、专业笔试法两种：（壹）论文形式的笔试是让应聘者提供長篇的文章体現對栽壹問題的見解，以展示其所具有的知识、才能和观念。長处：易于编制试題；能测验書面体現能力；易于观测应聘者推理能力、发明能力及材料概括能力。缺陷：评分缺乏客观原则；不能测出应聘者的实际操作能力。（二）测验形式的笔试是以是非法、选择法、填充法或對比法来考察应聘者的能力和观點。

長处：①壹次测试可以出題较多，題目较為全面，對知识、技能和能力的考察的信度和效度较高，可以大规模地進行评价。②费時少，效率高。③应试者的心理压力小，相對来說更轻易发挥正常水平。④成绩评估较為客观。缺陷：不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口頭体現能力和操作技能等。专业知识笔试：营销、會计；壹般知识笔试：外語、微机*专业笔试比较适合作為初步筛选的工具。

三、面试法：是企业最常用的测试手段，99%的企业都采用此法。

考點:（壹）面试的特點.直观性.全面性.目的性.主观性（最大的缺陷）

*（二）面试的工作流程

1.面试前的准备（确定目的、阅讀申請表、制定提纲、制定评价表、确定期间、地點、人员及组织形式）。

2.面试初始阶段（3～4分钟）（发明友好气氛，解除紧张，自我简介，解释面试目的、流程、長度，提某些基本問題）

3.面试深入阶段（尽量采用開放性題目，防止引导性的提問和带有提問者本人倾向的問題）

4.結束面试（整顿记录，填写评价表）

（三）面试的种类：构造性、半构造性、非构造性

1.构造性面试是根据特定职位的素质规定，遵照固定的程序，采用专门的題库、评价原则和评价措施，通過考官小组与应聘者面對面的言語交流方式，對应聘者的胜任素质進行评价的過程与措施。長处：可靠性和精确性比较高、主持人易于控制局面、面试壹般從相似的問題開始。缺陷：不灵活两种比较有效的构造性面试：行為事件面談法、情景面试

（1）行為事件面談法通過搜集、评价候选人曾經做過的事情信息，從而预测其未来的行為。

详细措施可参照STAR模式：S——Situation當時的情境是什么？T——Task详细的任务是什么？A——Action采用了什么详细行動？R——Results成果怎么样？

行為事件面談法的优势：

①客观性②针對性③精确性④真实性

（2）情景面试最大長处是，是能创拟動态的和可互相比较的情景来揭示人的心裏特性，使评价成果更趋于客观、真实。

2.半构造性面试是只對重要問題提前做准备并记录在原则化的表格中。容許灵活性、可靠性不高、信息丰富。

3.非构造化面试（漫談式）鼓励求职者多談、没有遵照的尤其形式、談话可向各方向展開。缺陷：费時、對面试人的技能规定高，规定主持人有丰富的知识和經验，熟悉招聘岗位，具有高度談话技巧。合用于招聘中高级管理人员。

（四）面试常見偏差及处理措施

1.（考點）常見的面试偏差往往损害面试效果，重要有：

（1）最初印象倾向，也称為第壹印象或（首因效应）。

（2）负面印象加重倾向（负面信息不小于下面信息，從壞变好难）

（3）缺乏职位的有关知识（外行考内行）

（4）雇佣压力

（5）应聘者次序錯误（對先面试的严）

（6）對比效应（前後应聘者的体現）

（7）非語言行為导致的錯误

四、心理测试

（壹）心理测验的类型有能力测验、人格测验

1.能力测验包括：智力测验、职业能力测验、特殊能力测验

（1）智力测验是對壹般智慧能力的测验。测量记忆、詞汇、数字、口頭体現等

（2）职业能力测验是针對某壹职业类型的详细需求而设计，测量的不是壹种人体現出的能力，而是指從事某种职业可以获得成功的潜在能力，即對于某种职业的发展前景或也許具有的能量。

（3）特殊能力测验是针對個体在岗位所规定的特殊才能方面的潜力而设计的。

2.人格测验：测量需要、動机、愛好、愛好、感情、态度、性格气质、价值观等。

（1）自陈量表.比较有名的自陈式测验：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、“大五”人格测验。

（2）投射法，可以防止人员选拔過程中的社會称許性問題。常用的测验措施：罗夏墨迹测验、主題统覺测验。

（二）实行心理测验需要注意的問題：1.把心理测验作為补充工具2.對心理测验進行有效化3.保持精确的记录4.聘任专业