组织行为学 课件 第10章组织变革

第10章

组织变革目录CONTENTS组织变革概述组织变革的过程模型组织结构变革的趋势学习型组织01.02.03.04.组织变革概述组织变革的内含、动力组织变革的阻力PART01云南白药品牌能够持续焕发活力得益于企业多年来的品牌延伸和品牌转型。2017年，“健康中国”成为国家战略，同时后疫情时代正重塑着人们的生活方式和观念，云南白药面临更多发展机遇和挑战。过去，云南白药从单一中药企业走向涵盖多品类的大健康企业，品牌延伸成效显著。如今，在健康中国战略背景之下，云南白药深化愿景，致力于成为健康服务综合解决方案提供商，品牌转型是题中应有之义。云南白药CEO董明说：“拥抱未来在云南白药心目中就是拥抱变革”。那么究竟什么是组织变革呢，组织应该如何进行变革呢？资料来源：凤凰网财经.云南白药董明：百年企业如何平衡传承与变革.2021.111.组织变革的内含

明茨伯格和韦斯特利（Mintzberg&Westley，1992）认为，组织中的变革可能发生在最广泛的观念或文化层次，也可能发生在具体的组织任职者层次。这两者都与组织成员的总体认知或集体观念有关。因此，组织变革由组织的文化、结构、体系和流程、人员和岗位组成，构成了从思想到行动的、多种因素联系而构成有机的整体。

本书把组织变革定义为：组织变革是为了适应组织发展的要求，组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，对组织的文化、组织战略、组织结构、工作流程、人员配备及技术等要素进行的调整、改进和变革。

2.组织变革的动力

内外部环境的变化推动组织变革

组织变革根本目的是为了提高组织的效能。经济环境、政策环境、技术发展、产业生命周期等组织外部环境的变化必然要求组织的战略、组织结构等做出适应性的调整。如平台经济带来商业模式的改变，实体销售从线下移向线上；新场景要求技术、生产、营销和服务等进行流程升级改造；而组织结构倾向于进行无边界、扁平化的调整。环境变化组织发展的内外部环境变化以及组织发展需求和压力，都是变革的动力。2.组织变革的动力

组织的主要领导者倾向于变革组织变革主要是从上至下的渐变过程。组织关键领导人如果是变革型领导风格，或者他认识到变革的重要性，认为组织需要变革并且身体力行积极推动变革，组织变革的实施才能顺利进行。如海尔的变革、华为的变革都离不开张瑞敏和任正非的强力推动：在企业变革的转型前期，主要领导者自上而下地给组织植入新的观念，抑制组织原有制度产生的运行惯性。领导倾向2.组织变革的动力

组织自身发展的需要追求再平衡组织自身发展需求需要将外界压力转化为组织内部的压力及解决问题能力，改善组织效能。如组织所在的行业进入瓶颈期，需要战略调整或者多元化经营突破发展壁垒；管理条件发生变化，需要引入新生产线和设备，关闭门店进行战略裁员等，组织为了生存和发展必须对自身的信念、战略、结构、市场、技术等进行改进和突破，建立新的稳定和平衡。发展需求3.组织变革的阻力变革阻力以多种具体的形式存在，按照阻力的来源进行分类，分为组织层面的和个体层面的两个层面。个体层面：主要包括个体特征、认知、人格特征等。

人的惰性需求阻碍变革

变革必然构成未知事物的模糊性和不确定性，意味着个体要脱离了舒服区，按照习惯来应对的方式就变成了对创新的抵触，尤其需要学习更多知识和新技能，对更高安全感的人以及由于文化背景、性格特征、身体、年龄等原因对变革缺乏正确的理解、对新技术接受程度低的人更可能抵触和拒绝变革，因为变革打破了人们生活工作的舒适现状，降低了人们的生存安全感。

担心对现有利益造成损害

产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合组织的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。如组织内员工可能会担心自己无法像先前一样适应新任务或工作程序，尤其当薪酬与生产率直接挂钩时，变革的阻力会相应增加。尤其既得利益者，可能会更加抵触变革，不希望利益被改变。3.组织变革的阻力组织层面：组织层面变革阻力主要包括组织战略的调整和组织结构的变革组织惯性阻碍变革尽管组织进行变革有助于帮助企业适应内外部环境变化，但在实际的发展过程中，变革必然面临来自组织惯性的阻力。一是来自组织文化及氛围。二是来自组织结构。组织变革发展战略定位不清晰组织缺少全面的发展战略，在人力、财力、物力等的需求和筹集上没有准确定位和目标，在准备变革的初期资源的配置难以合理的利用和优化，缺乏计划战略部署对组织变革的跟进发展会产生严重的阻碍和限制作用。高层管理人员管理人员认知和能力不足组织变革不仅需要正确的决策和足够的资金，还需要专业的组织管理人员对变革的认知清晰，具有较高的综合理解能力和执行力。面对越来越复杂的组织管理环境，高层管理人员的认知和专业水平不适应会对企业组织变革带来了负向的影响。组织变革的过程模型PART021.勒温变革模型勒温变革模型是以库尔特·勒温(KurtLewin)1951年提出的的解冻、变革、再冻结等三个步骤构成的组织变革模型。1.解冻。第一阶段主要是从内在观念上进行突破，也是学者们认为最关键的一步--创设变革的动机，从认知突破，让员工接受现实，认识到变革才能适应组织战略发展2.变革。变革是一个从认知到行为的学习过程。此步骤主要是实施变革，帮助员工形成新的态度和行为。3.再冻结。再冻结阶段主要是稳定变革，利用必要的强化手段，如制度、规范等使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。2.系统变革模型1.输入。包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。基本构架是组织的使命，愿景和战略规划。2.变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织安排等元素，这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。3.输出。输出部分包括变革的结果，根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。系统变革模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。3.科特组织变革模型科特组织变革模型是管理学家科特(JohnKotter)提出的，意在预防、减少和弱化组织内部变革阻力的变革模型。科特认为组织变革失败责任主要在于高层管理部门的错误，为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤。首先要创建适合变革的气候，包括建立急迫感、创设指导联盟和开发愿景与战略三步骤。其次，要参与并支持变革，包括沟通变革愿景、实施授权行动和巩固短期得益三个步骤。最后是实施和维护变革，包括推动组织变革、定位文化途径等两步骤。4.卡斯特的组织变革过程模型弗里蒙特·卡斯特(FremontEKast)提出了组织变革过程的六个步骤1.第一步：审视状态:对组织内外环境现状进行回顾、反省和批评，研究内外部环境。2.第二部：感知问题:识别并确定组织变革的必要性。3.第三步：辨明问题:找出现状与所希望状态之间的差距，分析问题;4.第四步：找到方法:提出可供选择的多种方法，讨论和绩效测量评定，作出选择;5.第五步：实行变革:根据所选方法及行动方案，实施变革行动;6.第六步：反馈效果:根据效果实行评价反馈，如发现存在问题，再次循环此过程。组织结构变革的趋势PART035.沙因的适应循环模型艾德加·沙因(EdgarSchein)和卡斯特主张的步骤和方法相似，区别在于，沙因认为组织变革是一个适应循环的过程，更重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。1.第一步：洞察变化：内部环境及外部环境中产生的变化;2.第二步：提供信息：向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;3.第三步：改变过程：根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；4.第四步：控制负面：减少或控制因变革而产生的负面作用;5.第五步：输出成果：输出变革形成的新产品及新成果等;6.第六步：反馈评估：经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度来评定变革的结果。2.

新型组织结构01020304多维立体组织模拟分权组织流程性组织网络型组织为顺应内外部环境的演化，企业的组织结构在不断进行调整，以恢复与环境平衡和契合的状态。目前企业的组织结构在传统类型（如直线职能结构、事业部结构、矩阵结构和委员会）的基础上不断丰富，下面介绍几种新型结构模式，新型组织结构众多，这些仅是应用比较广泛的新型组织结构模式。1.组织结构变革的趋势扁平化扁平化组织结构是相对于传统的金字塔式组织结构而言的，特点表现为组织层级不能过多，当组织规模扩大时，不是增加管理层次，而是压缩管理层次，增加管理宽幅。当管理层次减少而管理幅度加宽时，金字塔式的组织结构就被“压缩”成扁平化的组织形式。哑铃化一个好的组织要像哑铃一样：两头大中间细--中间的生产能力则由两头市场开拓能力和研发能力来带动。尤其中国企业必须进行自主研发和开拓市场“抓两头带中间”的组织变革，提升企业的核心竞争力。网络化组织设计已经超越传统组织边界的概念，发展到了横向协调和合作。近年来，越来越多的组织部分业务外包给其他组织。即通过签订合同，该组织设置中心指挥，将组织的一些职能，如制造、信息技术等移交给其他公司来做。组织界限变得模糊。2.多维立体组织多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。3.模拟分权结构模拟分权结构是模仿事业部结构的形式进行分权，这种结构的组成单元是生产阶段，有自己的管理层和利润指标，但这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场。这些生产阶段没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现问题可能导致其他生产阶段出现障碍。5.流程型结构流程型组织结构模式是20世纪90年代,随着信息科学技术的发展,为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要面出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。6.虚拟网络型结构和外包虚拟网络型结构（virtualnetworkstructure）也称为模块化结构(modularstructure)。是指组织通过签订合同，将主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部来协调它们的活动。这些公司则运用电子化手段与总公司联结。虚拟网络型结构以自由市场模式代替了传统的纵向层级制。学习型组织PART041.学习型组织概述传统的管理理论认为企业的主要目标是生产出产品或提供服务以赚取利润；而在知识信息时代，企业是知识、信息与资源的结合体，企业通过建成学习型组织，追求不断的学习，实现组织的持续发展。本书把学习型组织界定为：管理者通过用愿景激励和适度授权发挥组织成员和组织的创造性思维和行动能力，激发员工的自发自觉行为，以使组织学习潜力最大限度地发挥出来的组织。2.彼德·圣吉的第五项修炼建立共同愿景愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。改变心智模式是指组织的发展障碍主要是自于个人的固执己见、本位主义等旧的存在于大脑的思维方式，只有通过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。自我超越是指个人积极主动地投入工作，专注于工作能力和技巧的提升，个人与组织愿景之间高度融合，员工迸发出创造性的张力，是自我超越的来源。团队学习是指团队的智慧大于个人智慧的平均值，透过集体思考和分析，以做出正确的组织决策，强化团队向心力。12345系统思考是指团队的反馈反思，通过信息搜寻梳理，掌握事件全貌，克服只见树木不见森林的弊端，培养能够看清楚问题的本质，综观全局的思考能力。3.关于学习型组织的特征作者主要观点Watkins（1993）持续不断的学习；亲密合作的关系；彼此联系的网络；集体共享的观念；创新发展的精神；系统存取的方法；建立能力的目的。Garvin（1993）从经验中学习；有效地转移知识；对新方法开展有效实验；系统地解决问题。Robbins（1997）共同构想；创新思维；成员对所有组织活动进行思考；坦率沟通；为共同构想协力工作。周德孚（1998）共同愿景；创造性团体；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；将重新界定组织边界；家庭与工作的平衡；领导者的新角色。张声雄（2000）精简；扁平化；有弹性；不断自我创造；善于学习；自主管理。Rowden（2001）明晰的目标和愿景；知识共享；探索创新和激励；领导承诺和授权；团队解决问题。范青蠡（2018）将员工由个人转化为组织公民，即“个人-团队”维度；隐性知识转化为显性知识，即“内-外”维度，两个维度上的转化即是管理作用的体现。

4.建设学习型组织的策略从愿景上激励变革争取利益相关者的支持保持持续的发展动力组织管理需要变革型领导风格去创造变革意愿和克服变革阻力，描述组织期望的未来状态以及与员工的关系，创造愿景，让组织的员工愿景上升到组织的愿景高度，加强成员责任感。建立学习型组织，需要调整组织文化和战略，细化