企业全面预算管理的困境及对策探讨

近年来，全面预算管理已逐渐成为企业管理的重要方法，在企业内部控制中发挥着核心作用。从数年前在国有企业大力推进全面预算，到最近几年财政部最新推动产业振兴的指导意见，以及在企业经营管理中的实践，全面预算管理作为管理会计的重要支撑，已逐渐被企业重视并应用。一、全面预算管理的重要意义（一）全面预算管理有助于提升企业的管理决策水平，合理配置资源通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营目标分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，确立企业预期收益、预期成本收入、预期费用、预期人员需要，把任务与资源进行合理配比与有效利用，向关键的子公司、分公司和部门配置最优资源。（二）全面预算管理有助于加强信息沟通在全面预算编制过程中，需要总公司与子公司、部门与部门之间进行沟通协调，以配合总体目标的实现，需要从领导到员工各个层级的所有人员都参与到预算管理工作中，这有利于企业上下层之间的互动沟通，能进一步提升企业经营管理效率。（三）全面预算管理有助于企业加强控制和监督企业在全面预算执行过程中，通过建立预算的监督分析制度，可以进行预算分解、过程监督、差异分析等，可以提高预算管理对业务的控制能力。通过定期召开预算执行分析会议等形式，能监督、分析预算执行情况，提出改进措施。（四）全面预算管理有助于企业建立业绩考评机制业绩评价是企业实施激励管理的重要依据，通过将全面预算执行和考核数据提供给业绩考评部门，可以为员工的绩效评估提供客观标准；通过预算执行实际结果和预算目标的比较，可以对超额完成任务的责任主体进行奖励，对未达标者进行惩罚，从而有助于鼓励各责任单位超额完成任务，帮助和激励员工取得优异绩效，进而实现企业目标管理。二、企业全面预算管理中存在的主要问题（一）全面预算组织架构不合理全面预算管理目标的实现依赖于组织制度的保障，它也是全面预算流程控制的基础。全面预算管理功效的发挥不仅需要在企业设置全面预算组织机构，而且需要企业运营组织架构与之相协调，以满足全面预算管理的需求。全面预算管理的法定权力机构应为股东（大）会，决策机构为董事会，经理层为全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算。但在实际中，很多企业的全面预算管理的组织体系虽然设计的较为科学，但在运作时，由于没有真正将预算基础前置到企业组织架构的设计与梳理环节，因此无法真正得到落实。在预算管理过程中，由于高层不重视，各预算执行单位参与力度不够，其全面预算日常工作机构人员几乎全部为财务人员，预算编制、预测、分析、调整、跟踪、考核等一系列的工作都由财务人员完成，没有形成“自上而下、自下而上、上下结合”的预算管理观念，造成预算编制数据随意，预算执行偏差较大，预算管理流于形式。由于全面预算组织架构不合理，预算管理松散、随意，导致预算管理的作用得不到有效发挥。（二）预算编制方法不合理目前，企业在预算目标的设定过程中，常常没有经过科学计算和论证，也没有足够的数据支持和可行性方案，在预算编制过程中，预算人员往往根据以往的预算方法，凭经验将数据进行划分，加之其他预算执行单位不配合，其往往编造数字以完成管理层设定的预算目标，造成预算失去了参考价值，违背了市场经济规则，也违反了企业发展规律。此外，预算编制的方法有很多种，但目前大部分企事业单位的预算都采取增量预算法进行编制，导致每年的预算规模越来越大，这对成长期及成熟期的企业来说，由于该时期公司的盈利水平较高，因此对成本费用的控制可以不甚严格，但一旦企业进入衰退期，要降低成本费用是相当困难的。（三）重利润预算，轻资金预算利润是企业一定期间的经营成果，很多企业在预算编制时只看重最后的利润结果。事实上，利润的增长必然伴随着销售收入的增长，而销售收入的增长必然伴随着应收账款、坏账以及库存的增长。部分管理层只考虑销售的迅速增长，而很少考虑支撑销售所需投入的资金，而现金流量不仅直接关系到企业的获利和竞争能力，而且对企业财务风险状况的大小具有决定性的影响。如果没有资金预算，企业将面临较大的经营风险，会降低企业的运营效率。（四）重预算编制，轻预算执行、预算考核目前，尽管我国的一些企业制定了科学、合理的预算管理体制机制和行为准则，但是却忽略了预算管理的执行工作，造成预算执行力度不够。未建立预算执行报告制度，各预算执行单位对预算执行过程中发生的问题，不能及时沟通解决。全面预算管理和绩效考核不能有效结合，绩效考核的结果无法反应全面预算管理的执行效果。目前一些企业考核激励体系不完善，考核结果不具有客观性，导致一些预算目标完成得不好的企业管理层仍取得较高的报酬，目标完成得较好的企业未能取得超额报酬，也没有以职工的工作表现来作为奖惩的依据，为全面预算管理工作带来了一定的负面影响。三、加强企业全面预算管理的对策建议（一）建立并完善全面预算管理体系企业要根据实际情况建立合适的预算管理组织体系，管理层要转变观念，在预算管理组织中加入业务、管理及各系统人员，财务系统给予其必要的支持和配合，保证预算管理组织机构的全员参与。这样有利于财务人员了解各预算单位的具体情况，便于与各预算单位的管理人员进行有效沟通，同时，也能强化各预算单位的预算管理责任。另外，管理体系随着企业的发展、管理水平的提升，其形式也处于动态变化之中。企业在实施全面预算管理过程中，应建立健全组织架构与流程，使其与全面预算管理体系应尽可能实现协调统一，以保证全面预算管理工作的有效开展。（二）优化预算编制方法，增加预算编制的科学性要想提高预算编制的科学性和合理性，就必须不断优化、调整和创新预算编制方法，提高预算编制的水平。在设定预算目标时，要与企业生命周期相结合，培育期的企业应注重资金风险控制的预算管理引导策略；成长期的企业预算管理的重点应该是一切资源支持销售；成熟期的企业预算管理应该以及时引导企业转型为主；平台期的企业预算管理的策略应该是现金的快速聚焦、应收账款的及时回收和存货总量的严格压缩。在具体编制过程中，各预算责任中心可以采用不同的预算编制方法。销售预算是企业的利润中心编制预算的起点，增量预算法是企业编制销售预算的最佳选择；高收入不一定带来高收益，如果成本失控，利润就无法保证，成本责任中心预算的编制拟采用杠杆预算法；费用责任中心的最佳编制方法是零基预算法，即在编制预算的时候从零开始，不能够参照或者增减以往的预算，这在一定程度上可以减少浪费。在编制资本支出预算时，要区分技术创新投入、固定资产投入及对外投资，技术创新投入预算拟采用项目预算的方法，固定资产投入要区分生产用固定资产和非生产用固定资产，对外投资必须承担投资回报的责任，切忌盲目投资，不切实际地扩大生产规模。只有理性化、数字化的管理才是全面预算管理的基础。在完成利润预算编制的同时，企业应更需重视资金预算。资金风险控制的最好方式是事前预知，资金一旦断流，就表明企业已经失去了最佳的管理时间，所以应该在资金风险发生之前对其进行控制。（三）加大预算执行力度，强化对预算执行的监督与管理企业明确全面预算指标之后，还需要加强预算的执行力度，因为即使预算计划较为科学、合理、完善，但如果缺乏有效的执行，最终也只能流于形式。要让各预算执行单位充分理解目标、正确执行目标，最好的方法就是让执行者参与到目标和方案的制定中来，从心理上接受预算目标，同时管理层也要为被执行单位提供必要的资源和保证。在预算执行过程中，企业应建立预算执行报告制度，各预算执行单位对在预算执行过程中遇到的问题，应及时向预算管理组织报告，以便问题得到及时解决。为保障全面预算的有效执行，还需强化对预算执行的监督和管理。预算监督是一种连续性、经常性的经济监督，一方面要求企业不断地、及时地提供全面预算执行情况的信息，另一方面要求全面预算监督的结果要及时反馈到企业各部门，作为其改进管理工作的依据。（四）建立预算考核制度，考核要与预算执行结果相结合预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，预算考核的内容和指标应纳入绩效考核的内容体系中，企业应建立科学公平公正的绩效评价指标，员工的薪酬奖励应与绩效评价结果挂钩，企业可以针对不同单位、不同岗位、不同级别设立不同的考核评价方法。对于执行过程中出现的偏差，应找出差异产生的原因，明确各预算执行单位的责任；对于超额完成目标的预算执行单位，应获得超额奖励。通过预算考核充分调