某大型企业售前顾问售前方法论培训件

售前方法论培训课件目录12顾问认知工作技能何谓顾问？销售顾问咨询顾问实施顾问产品顾问致远售前顾问定义为客户提供专业的协同方案与咨询、组织的应用规划与管理咨询服务，帮助客户建立协同平台所支撑的最佳管理实践，全面提升组织的核心竞争能力，提升致远软件品牌形象。我们的作用在哪里顾问需求消除疑惑探明+挖掘……方案+数据+演示答疑+案例+引导……致远的顾问是——解答销售环节对客户需求进行挖掘和确认，并进行需求的引导，根据客户需求提出解决方案，消除客户疑虑，帮助销售达成项目成单的目标，从而实现公司高业绩增长，提升顾问在致远的形象，打造协同领域的顾问品牌。我们的目标是什么给客户带来价值运营管理效率组织结构责任分工业务流程公司管理资源利用通过我们的产品、咨询、解惑，为客户带来价值企业效益成本效益扩展需求增长机会贴近客户行业、市场洞察力提交客户需求的服务、产品客户交互，提供进一步完善可能给公司带来价值赢得客户行业经验和案例顾问引导和品质产品技术和模型加强售前咨询业务过程规范，建立知识共享平台，制作传播销售工具，提升售前顾问专业能力，提高咨询质量和效率，赢得客户认可，为公司创造价值，提升致远专业形象规范流程项目分析流程工具建设丰富客开咨询规范资质绩效评估能力提升业务能力经验分享产品传播技术指导7、持续优化6、商务支持5、价值呈现4、方案设计3、需求分析2、需求调研1、项目评估公司的顾问体系对客户差异分析竞争分析预估风险预算建议辅助商谈技术合同对商务实施建议需求匹配关键应用咨询客开咨询支持对交付咨询规划书可行性报告管理改善方案协同解决方案产品数据DEMO行业应用方案工具建设能力提升管理知识----管理类书籍专业知识----技术、厂商方案环境适应能力触类旁通领悟能力举一反三学习能力----复盘人际交往能力沟通合作管理谈判问题解决冲突管理顾问的能力储备顾问的知识体系顾问的工作准备基本素质售前礼仪售前技巧售前激情产品卖点产品价值相关业务（ERP）产品安装电池电量投影配套市场手册相关资料移动设备顾问在各销售阶段下的工作客户采购流程对应销售阶段目标客户阶段意向客户阶段立项客户阶段认可客户阶段谈判客户阶段成交客户阶段发现问题采购酝酿采购设计评估比较采购承诺使用维护目标阶段-商机评估工具宣传册行业地位，产值组织机构模型谁产生了意向？为什么有意向？他的职务和影响力如何？你准备如何帮助他影响单位决策人？希望什么时间可能实施？领导的期望值？目前的信息环境目标阶段客户的行业地位，用于破冰应用范围，预估部署和并发组织未来的战略扩展给实施以建议用客户的需求方是谁，决定如何阐述决策人、干系人是谁领导的期望，隐形的需求是什么实施周期，决定单子的快慢，推进的节奏)目的可行性报告项目建议书完成与销售人员、区顾问，区总对接握手，了解项目情况，重点项目进入到项目监控中如何进行商机评估我们有哪些独特之处使客户从你这儿购买？哪些要紧的事情让他们必须现在购买？他们怎么做决策？在他们的决策流程中谁最至关重要？为什么他们会从你这儿购买？这些在组织中那个举足轻重的决策者倾向让你赢得订单？谁在意你提供的利益、差异和价值？下一次你做是什么（策略、行动、期限）？如果今天评标，我们会败在哪里？必须剔除的客户

我们不能很好地满足他们的关键需求的我们接触不到关键人员的决策制定过程对我们不利我们缺乏足够的资源追逐到底我们在其它地方有更好的机会多一分了解客户你就多一份胜利公司简介目标客户技术实力典型案例获奖情况合作资源主要对手1、是不是500企业中客户名单2、当地知名企业合作名单3、公司近三年合作客户名单4、同类型客户名单5、好口碑项目名单6、负面口碑项目名单7、同行案例情况网页看公司介绍、组织机构、文化建设拍马屁也要有技术含量！如何做好公司介绍公司介绍的场合和关键点（业务/实力/案例）介绍自己or了解客户好的第一印象是关键意外情况处理（没听说过、不良口碑、主观轻视）避免程序化介绍和自恋式表达主次分明，把握节奏，设定应急预案工具需求调研客户的管控模式（强管控还是弱管控）关键业务流程关键需求和使用部门技术和需求难点产品匹配竞争对手，排序对手在应用上的优势意向阶段管控模式决定我们给客户的部属模式通过业务流程区分协同和业务边界，与客户进行分析和引导非协同需求明确使用部门要人要事，给方案对应策略准备难点解答和阐述，告知销售疑难点和销售确定产品选型找出对手差异点，确定优劣，给出方案告知销售未来的客开点目的产品介绍项目建议书完成项目的需求挖掘，引导关键需求，探明隐形需求，

沟通：完成关键需求对称，进行需求引导，屏蔽不合理需求意向阶段-细化及确认客户需求意向阶段谁产生了意向？他的职务和影响力如何？为什么有意向？你准备如何帮助他影响单位决策人？预计什么时间可能实施？清楚采购流程？是否预约了下次需求沟通拜访？意向阶段的信息对称客户需求分析明显需求隐藏需求客户能将其要求或期望做出清楚的陈述需求表、标书客户经常以抱怨、不满、抗拒、误解做出陈述

识别客户-需求分析

问题点有些不便不满，抱怨明显、强烈的需求对解决方案的关注隐藏性需求明显性需求需求不明确客户需求分析

识别客户-需求分析深度沟通，了解真实隐形需求（自身利益与是否解决此需求产生了紧密联系）让客户对问题点有了新的认识（包括他的错误）让客户的抱怨、不满、误解具体化客户从解决方案中知道了解问题后的利益隐藏性转化为明显性需求的程过客户需求分析如何做好需求调研做好充分的调研准备（体现专业能力，做好策划）随时给竞争对手制造压力（方向引导/树立门槛）不同后续工作对收集信息的要求（方案/交流/演示/汇报）售前调研和实施调研的区别（目标/时机/策略）工具产品方案确定预算金额上线时间方案汇报模式同行业的应用立项阶段有多少钱干多少事情，预估支持力度根据上线时间倒推得到落单时间点组织方案，确定关键人汇报策略进行技术答疑样板应用案例展示，配合参观样板

demo数据展示目的专项方案技术方案竞争对手对比应用案例完成项目的立项，提交方案，进行关键交流，消除客户疑惑立项阶段-客户评估选型立项阶段谁是立项申请人？谁是立项批准人？你能向立项申请人说清价值吗？立项申请人能向批准人说清价值吗？你帮他准备好了立项所需的资料吗？谁来帮你准备这些资料？提交的资料赢得了立项人认可？立项阶段的信息对称如何做好方案编制方案提供的时机（不要轻易提供解决方案）方案编制难点（无体系/无个性/无素材/无时间）常见问题（有厚度无质量/有论点无论证/有自己无客户）细节决定成败（排版/目录/格式/一致性）如何做好演示汇报区分场合/受众，明确演示目的内容策划（根据定位组织内容/区分先后和主次/随时调整）方式选择（说服型/解释型/培训型/汇报型）做好练习，重视开场白和结束语临场应变（时间变化/听众变化/方式变化/被打断）工具招标模板相对准确的金额招投标流程关键评分是否做局立项阶段确定风险点，给出策略，协调资源确定是否提供招标方案，确定技术、应用屏蔽点进行标书需求分析，找出对手信息组织投标方案，作出应对策略进行投标讲解，答疑目的评分标准技术方案完成项目的招投竞争对手对比案例客户合同认可阶段-供应商选择认可阶段的信息对称认可阶段谁在支持你？支持你的人能帮你赢下项目吗？如何承诺帮你的？为什么愿意帮你？你有情报来源的线人吗？我们产品的优势是什么？友商的优势是什么？工具合同模板合同金额验收时间、标准询问关键技术点客开咨询对手目前的动作谈判阶段确定合同技术点规避合同交付难点减少翻牌机会夺取翻牌机会目的技术标准配合销售完成合同洽谈，完成项目的合同签订谈判阶段-商务谈判谈判阶段的信息对称谈判阶段客户的预算是多少？客户看重的是什么？价格、实施、服务谈判失败的风险是什么？我们最大的可能收益？获得最大收益的前提是什么？你认为是一个双赢的合同吗？我们实施中可能的难点和风险点？工具实施建议书实施难点上线时间验收的条件成交阶段确定实施计划客开咨询：合理避免二次开发给出准确客开费用预算目的客开咨询单完成项目的交接验收标准成交阶段-系统建设售前顾问的工作总结顾问=优秀的老师、优秀的医生。售前顾问的工作就是帮助销售人员在产品销售的各个阶段，完成客户需求的探明和挖掘、形成有针对性的方案、展开对客户的演示汇报，最终达成签约成交的过程。售前：我们战斗在没有硝烟的战场这不是一个人的战斗，售前不仅仅是售前顾问做的事，也不是销售做的事，而是大家共同朝着一个目标前进的过程!练习一下以一个客户为例，选择一个销售阶段1、列举该阶段需对称的3个关键问题并解答；2、讲述该阶段的2个关键策略和应用效果。目录12顾问认知工作技能售前—用技能改变我们项目分析能力客户拜访准备会做公司介绍需求价值对应招投标能力解决方案呈现现场技术答疑项目分析能力使用者受益者预算掌握者标准把关者拥护者最终决策者教练COACH储备项目分析的技能-客户人员反对者外内品牌资质利润价值技术实力关系影响社会关系感觉价格因素把握需求行业口碑顾问能力储备项目分析的技能全面分析项目情况，找到，什么是最关键的影响42客户考察评估状态问题/症状做出决定明确的需求评估候选方案验证价值决定&购买“事前”评估“事后”评估拜访准备能力项目分析能力达到目标采取策略关键动作能力匹配结果验证每次行动这样问自己项目拜访准备不打无准备之战明确拜访目的确定我们达到哪些目标，搞定人？搞定事？掌握客户资料了解客户所在行业、企业营运状况、主要产品/服务、主要市场/客户、相关项目采购历史、竞争对手相关项目采购情况，网站，以往的经验拜访预约准备与销售员预约拜访日期及所需时间，并于拜访前一天确定好路线，时间，检查资料；确定销售人员能力拜访路线确认可行的交通方案和花费时间，出差前的检查拜访资料准备个人名片，公司/产品资料，笔记本，纸笔、小礼品出门形象检查自我形象不能马虎Areyou

Ready？定位不合理不要老讲我们多么多么好，而是我们能为客户做多好内容不合理对象没有搞清楚，客户级别没有弄清楚，讲什么？配发材料？时机不合理先讲？后讲？穿插讲？不讲？速度不合理太短？太长？素材不合理细节太多，文字太多，概念太多，不准确状态不合理没有自信，没有精气神，着装随意材料不更新2014版VS2016年一招鲜吃遍天统一版本VS个性化定制不让你讲怎么办？准备风险预案可能会出现的失误客户名称所属行业主要产品及服务上年产值/利润行业地位及影响其他客户详细信息：1、历史与所有制背景2、组织机构、核心与处延产业、文化3、主要业务、生产能力、业务生态4、主要产品与产值5、员工总数6、其他相关信息已使用系统（如果知道）可能的竞争对手客户信息表—售前工具客户角色结构图------售前工具客户角色结构图50“你表现得像什么人，就会被安排去见什么人”（人以群分）针对性话题列表总裁 实现业务增长目标、实现利润目标

实现战略发展、战略达成

副总裁销售/市场 实现市场增长目标

提高销售人员单产/效率目标

副总裁财务/运营 提高运营效率

提高利润率副总裁服务

提高客户满意度客户角色结构图------售前工具HR总监

建设核心人才队伍人才的到位率与保留率

控制人力成本培训经理制定合理的培训计划员工培训满意度

信息总监特定资源投入实施成功客户应用场景----SPAR公式应用场景帮客户想象应用具体产品或服务的功能特点的某一个具体动作，

从而实现/解决/避免（目标/障碍/问题）的一个具体场景SPAR公式情境Situation:当……的时候（在……情况下）角色Person:谁（行为动作人/受益人）行为Action:轻轻一点/打开/看到（使用某功能，从而具备某种能力的场景）效果Result:那样的话（有什么效果，带来什么价值和影响）以提问的方式结束：“这样对你有帮助吗？”“你觉得怎么样？”通过提问是在帮助客户思考和购买，陈述/告知感觉是在“推销”52客户应用场景–练习当事情发生时，他们能无动于衷吗？53应用场景：Situation情境：当计划人员准备下达生产计划时，Person角色：只要计划人员打开电脑，选择该定单打开一张表格，Action行为：就可以看到所有生产该产品的组装件和备件的准备情况，哪些已经到位，哪些在途即将在什么时候送到组装现场，还有哪些处于供应商生产过程中需要下达催货函，对每个组装件一目了然，Result效果：那样的话，就能够做到保证生产该产品的各个零件能够按需到位，减少因为零件供应不及时导致的在制品积压和交货延期，从而大大降低在制品和半产品的库存资金占用，提高定单和履约率。您觉得，这样会对您有什么帮助吗？课堂练习:Situation情境：Person角色：Action行为：Result效果：客户应用场景–练习课堂练习:Situation情境：Person角色：Action行为：Result效果：职位不同应用愿景也不同使用协同管理是管理XXX业务？考虑客户的职位不同，对特征的看法也不同！ 计划下达准确性采购任务完成情况？？？？？？

计划员采购员行政主管

生产主管职位感受到的价值拜访准备能力项目分析能力会做公司介绍会做公司介绍-介绍要做到协同讲到----协同是服务每个组织我们能做什么，实现什么价值（暂短性质，白皮书）实力谈到----市场占有率第一产品品牌、实施服务、研发规模（两地研发中心）典型案例同行业案例，同规模案例，优秀案例客户参观时，我们要“三讲”讲特色讲故事讲文化客户应用的故事（客户和我们自己）HR应用、财务应用、客户体系应用（HR的招聘、面试、PBC、PMP、CRM）结合应用讲产品特色：协同、业务、移动、集团、兼职..特色：致远的企业文化落地（公益、玄奘之路、嫣然天使基金、延安……）Result

效果：实现的障碍:目标和需求:行业&岗位:Situation

情境：Action

行为：Person

角色：××行业（公司）的×副总希望有效控制销售费用，控制预算完成率销售在费用支出时无法控制，都是花完钱回来直接报销，报也不是，不报也不是当想清楚地知道预算进度和费用支出的真实情况时只要×副总打开协同，点开一个菜单就能清楚地看到每笔费用支出的明细情况，以及每个业务员的费用完成情况，还能追溯每一笔费用发生的时间、发生在哪个客户的哪次拜访，那次拜访取得了什么效果那样的话，他就能将费用支出与业务有效结合起来，控制预算进度，审批的时候做到心中有数，也加强了业务管理需要的能力:随时查看费用明细、费用使用率、了解费用去向59成功故事脚本Result

效果：实现的障碍:目标和需求:行业&岗位:Situation

情境：Action

行为：Person

角色：需要的能力:60成功故事脚本------售前工具

成功故事脚本----分享目标激发兴趣分享客户目标：

您好，我是

公司的

。我们以前没有交谈过。（或：我们曾在（时间、地点）的（场合，如会议、论坛等）见过）我在

行业工作

年经验，一直从事

方面的

工作。通过我曾经服务的客户，我了解到由于（某些业务现状）

，（同行业客户）等公司都非常关心（目标1、目标2、目标3……），也一直在寻找方法。我们帮很多客户解决了这些问题，比如（同行客户名称），不知道您是否遇到了同样的情况？（或：不知道您是不是感兴趣、您是否有兴趣深入了解）61核心概念“先求同，再展示你的不同，否则你只是不同而已”6263客户不认同？我的产品很好，也能解决客户的问题，为什么客户无动于衷？64“先花时间诊断，再开处方”拜访准备能力项目分析能力会做公司介绍需求价值对应需求调研技能细问最关键问题，划清业务边界，需求引导调研不是要了解所有的情况，了解最关键的情况，包括人员关系给客户和销售做好调研计划和方案学会找对人，找到人我们要达到的目的----最终签单让客户认可顾问的业务能力和专业度随时给竞争对手制造门坎调研获得的信息足够让后续工作开展学会提问——提问顺序

探索类问题开放式提问，获取信息和客户的想法引导客户参与讨论诊断类问题提与客户业务相关问题，通过提问引发客户思考，专业问题拓展客户思维，可以是开放式，也可以询问一些具体数字……确认类问题确认信息的准确性，获取客户对你总结的认可探索类问题“您现在是怎么做的？”“您都考虑到了哪些做法？”诊断类问题“现在你是否发现…？”“关于…是什么情况？”“当…如果你能…，这对你有帮助吗？”确认类问题“所以你目前没有实现目标的原因是…，是吗？”“如果你具备了我们刚才讨论的能力…，有助于你达成目标，是吗？”学会提问---基于双方合作目标解决方案愿景“现在的情况是…？”“您都考虑过什么方法？”“您觉得可以怎么解决？”“您现在是否……，情况是…？”“所以，您目前的情况是…，是吗？”“假如在…时，您能（具备能力）…，您是否能（达成目标）？”“当…时，如果您能…，那么…，您觉得有多少帮助？”探索探索诊断诊断确认确认现状愿景

问题点有些不便不满，抱怨明显、强烈的需求对解决方案的关注隐藏性需求明显性需求需求不明确客户需求客户需求层次转变潜在需求迫切需求愿景70客户出发点：需求层次方案愿景双方共同探讨了目标、问题和需求，并对所需能力达成共识

客户在你的支持下，承担起解决问题/达成目标的责任明确需求目标客户分享业务目标，但不能清楚地表达如何实现这些目标问题客户承认有一个问题、困难或失败，但不知道如何解决需求（“客户的解决方案”）客户相信他们很清楚自己需要什么，与你接触之前就能清楚表达潜在需求客户不认为应该实现你所说的目标客户觉得这个目标不重要，或未意识到该目标是可以实现的71当时的状况:行业&岗位&目标:利益描述：效果：我最近一直在配合一家公司的营销副总裁工作，他想提升销售人员项目阶段的管控、提升成交率，因为当时公司的业务机会增加，销售人员面临新的销售机会时往往没有合理的销售管理工具和方法，我和他一起建立了这样的一套流程和工具，在过去的12个月里，销售人员单产从20万提高到了25万，成交率从12%提高到了23%，团队士气高涨，大家都有信心完成任务，还因为学习到销售方法对公司充满感激。能力及需求:他说，他需要一种方法，让销售人员拿到商机之后，能按照相对标准的流程、使用合理的销售工具，进行专业的销售漏斗阶段的管理、分析，并能有效地记录每次行动的效果，提问：这也是您的另一个目标吗？72客户出发点：例如目标拓展成功案例问题诊断73源于某个产品或方案特定功能，设定客户可能需要此功能的情境。

设计出一些具体问题，对客户业务现状进行诊断，以确认客户是否需要此功能。第一个问题不应该是“是”或“否”的问题。先易后难、先跟后带。举例练习:方案特征:情境：诊断问题：方案特征:情境：诊断问题：客户关注点变化

需求方案

风险阶段I方案形成阶段II评估阶段III承诺时间客户关注层次

价格人产品公司

成本“感性决策，用价值与逻辑证明”75哪些价值可以衡量？价值可控度无形的个人的政治的公司形象客户满意度总收入收入市场份额可避免成本加班费设备升级停工期员工流动率可取代成本员工数劳动力维护费关键角色目标基础改善价值物流李部长提供物品到位率降低库存资金占用到位率95%资金占用2亿提高3个点到98%降低0.5亿到1.5亿缩短生产周期5天，扩大收入到2％，以去年产值计8.85亿×2%＝1770万库存资金节省5000万，机会成本为10%，潜在收益500万运营赵总提高定单交货率提高每单利润率定单交货率96%每单利润率19%提高2个点到98%提高3个点到22%扩大收入2％利润提高3个点，以去年利润1.6亿×3%＝480万

.

.

.

.

.总潜在利益：￥

2750万元/年￥

230万元/月价值计算表-售前工具表77独特差异优势---售前工具表

客户名称解决方案关键角色目标关键能力需要的独特优势验证方式

：1、2、3、

：1、2、3、

：1、2、3、

：1、2、3、

：1、2、3、

：1、2、3、78产品配置清单----售前工具表

关键角色目标需要的能力相关系统模块数量/并发价格系统平台系统工具其他合计79草拟实施计划---售前工具表

实施阶段时间里程碑实施进度安排周期人员费用投资回报有形效益无形效益节流开源

强化利润增长提高人均利润率

降低销售成本降低销售费用降低管理成本提高资源使用效率缩短销售周期

……

提高人均单产

提高平均成交金额提高成功签约率增加市场占有率

……

提升沟通效率提升员工士气为员工创造更多发展机会持续能力建设的能力

提高客户满意度

建立专业形象

优化竞争优势

……投资成本效益分析一次性投入成本（￥元）系统购置成本（￥元）实施成本（￥元）其他成本（￥元）第一年投入总成本（￥元）第一年后持续投入（￥元）每年系统维护投入（￥元）实施解决方案后的收益￥元预计第一年净利润￥元预计第一年后每月净利润￥元82投资效益分析第一年第二年第三年一次性投入一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度系统购置成本实施成本其他成本合计运行成本每月运行成本合计总成本效益目标1目标2目标3目标4合计净效益盈亏平衡点＝第

个季度（月）83投资效益分析----售前工具表用产品的特征和价值利益满足顾客确认顾客的需求以后，我们就应该用产品的特点和利益满足顾客的需求。了解客户需求同意客户需求特点及功能也就是说所以只要有这些特点就能。。。比方说您说得对……是的…..拜访准备能力项目分析能力会做公司介绍需求价值对应招投标能力招投标的目的公平、公正、公开的竞争原则实现资源配置最优化各投标人所提出的价格、质量、交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标结论：任何招投标可能杀出黑马，不可控因素，没有100%的成功率采购分类竞争性招标采购公开招标有限招标采购选择性招标采购（邀请招标）限制性招标采购招标采购竞争性谈判采购非招标采购单一来源采购询价采购，也称货比三家

结论：向下可操作空间越大公开招标采购程序招标投标开标评标决标授予合同

一个完整的公开招标采购程序由招标、投标、开标、评标、决标、合同授予等阶段组成。发布公告买标书保证金递交标书讲标、演示、评判谈判、签订合同招标书内容形成时间商务资质项目技术需求评分要点(商务、技术)招标书关注要点知己知彼，打有准备之战：1.熟悉控局厂商的商务运作程度我方可否控制招投标细节？竞争对手是谁，商务关键人？是否是陪标参与？2.了解项目需求难度和应对策略技术细节是否由我公司主导？我公司是否可满足需求，满足的代价评估？制定项目投标方案分析招标书-时间投标时间：是否投标公布仓促？是否有时间准备相关资质和投标方案？明确交保证金的时间、买标书时间、送标书时间20天谨防杀出黑马（与围标不同）（策略：判断控局程度；靠后购买标书，了解竞争参与者；制定行动时间表）分析招标书-资质弄清招标商务门槛企业注册资金公司资质（ISO9000、CMMI3、软件产品登记证书、审计报告、集成商资质等）证件正本副本(有效期)原件复印件公章操作策略：确认资质是否是硬性条件，可否提出质疑和澄清，能否借牌投标，了解最具竞争力厂商是谁？商务资质提前打印、盖章、邮寄原件（销管下载资质、财务要审计报告）分析招标书-项目技术需求匹配技术细节与之前沟通的细节偏差判断是否是公平竞争是否存在技术限制（.net平台，多种中间件等）客户与哪家厂商的技术倾向性泛微（门户+集成资产管理、人事管理）万户（门户）蓝凌（知识管理、知识地图）金和（低价路线）分析招标书-项目技术需求2应对策略1.优势阶段

前期能很好的向客户建议符合我公司产品的需求，在立项阶段和认可阶段帮助客户完善招标书、评分表。

注：技术细节通过客户化语言表达（忌：二元化工作流、协同、加签、语音协同、拍照协同等的产品词汇）分析招标书-项目技术需求3优势需要描述的隐蔽，避免竞争对手放弃投标分析招标书-项目技术需求4应对策略2.平等阶段做好基础-认真编写标书，做好需求应答突出优势-写标书突出致远产品优势（产品、实施、服务）衡量报价-了解竞争对手出价策略，适当低价跟随分析招标书-项目技术需求5应对策略3.劣势阶段

情况一：重要客户邀请陪标帮助客户达到预期情况二：无商务推进、无项目认可认真对待-减少标书内容的低级错误研究竞争对手弱点是否报跳水价（搅局）分析招标书-评分表评分表（开标、评标依据）针对商务、技术方案、演示进行、实施、售后评判商务、技术分值比重

关注：商务报价（最低报价法、基准价法、加权平均法）着重：投标书、讲解PPT、演示应对评分要点投标项目组分工与配合区总：组件项目成员，商务报价把关，商务关系持续推进、与团队拜访关键人销售经理：购买投标书、递交保证金、准备资质、各种函件、了解项目商务动向、标书封装售前顾问：着手准备投标书、方案PPT、系统演示、全面检查投标文件（技术、商务）实施顾问：整理项目实施人员和项目周期招标投标开标评标决标授予合同开标现场充分准备、自信、机智提前考察投标地点，反复演练现场环节、考虑交通状况，准时到达心态平稳、自信；注意观察对手情况；做好随机应变确定围标厂商、帮助评委找出对手漏洞细节论成败：场外不议论、纸杯收走、凳子归位讲标准备环境准备设备准备资料准备仪表克服紧张规划时间1、辅助工具（资料、遥控笔）2、电子文档（备份，版本，大小，格式）3、电子设备（投影，电源，网络，话筒，手机）4、个人形象（着装，休息，餐饮，站位）5、播放技巧（跳页，回翻，少动多讲）6、演讲控制（篇幅、时间）7、专家团人员（业主、专家、招标机构）现场的准备与控制评标、合同时刻跟踪，谨防最后的挣扎开标结束需要紧跟客户，了解项目动向。防止对手最后的挣扎尽快推进合同签订招投标客户方关键角色企业总经理：主要决策和项目影响者技术部门：技术选型人业务部门：需求提出人采购部门：价格、资质、质量选型人政府单位单位高层：项目影响者信息部门：技术选型人专家组成员：评标人（2/3比例）招投标公司：招投标工作组织者纪检委：监督项目公正公开掌握项目决策人链条，齐头推进课程总结-重在经营最大限度的掌控可控部分（技术）项目从立项到认可的需求满足（商务资质、技术需求、评分表）标书的认真制作（复制粘贴：企业名称、单位、字体、字号、资质有效期等，反复校验）PPT、数据演示、仪表统一多方案应对不可控部分（商务）商务关系产品报价策略拜访准备能力项目分析能力会做公司介绍需求价值对应招投标能力解决方案能力“只有客户才知道解决方案是什么”106解决方案技能方案不在于多，而在于精，在于创新概念有创新产品介绍方式创新提供超出客户预计的需求解决方案体现你的专业提供明显优于竞争对手的优势分析版式有创新不同时刻给不同的方案售前工作提交解决方案名称作用初步接触公司市场资料让客户了解公司初步交流产品介绍让客户对产品、协同有初步认识初步意向项目建议书项目规划书为客户启动项目提供可行分析或者用于客户初步选型阶段以期入围售前调研项目需求对应表项目解决方案书针对需求问题提供诊断和系统建议解决方案介绍应用、技术、实施、服务等优势用户考察项目选型建评分表竞争能力对比表制定有利自己的打分标准帮助客户对比不同厂商综合实力，技术能力和

实施能力招标答辩项目招标技术要求参数项目投标书

帮助客户制作招标书要充分说明公司各个方面综合实力以战胜对手提供建立战略合作关系建议解决方案的基本模板客户分析问题所在目标价值应用特色技术架构服务支撑公司简介认识客户（背景、简介）需求分析需求应对表建设目标解决思路（整体框架、思路目标对应、优势对标）协同应用方案(业务、应用分开)协同技术方案协同实施策略项目优势所在介绍讲标解决方案提交时机售前不要轻易提供解决方案没有体系没有个性没有素材没有时间做好解决方案的包装包装！门面不可忽略…做一个有冲击力的封面重视你的目录留白的排版目录忘记刷新标题的设置段落间距的统一图表排版有规矩装订不要太简陋替换不完整替换过度只注意文字替换忽视页眉页脚的替换。目录忘记刷新案例不对联络方式不对文件属性没有更改堆砌专用词汇和概念做个好的讲演者-协同讲解和演示讲个精彩的故事！确定你的目标--我为什么要做这个演示”适应演示演讲的场合分析你的听众邀请项目关键决策人参加听众是谁？听众听什么听众的需求层次分析（技术水平、组织需求、个人需求、可能的疑虑）角色贡献（决策者，辅助决策者，技术决定者，使用者）行业普遍心态支持者反对者听众对策－老板角色：董事长、总经理、管理型技术主管

喜：崇尚理念先进、提升管理、样板效益、简约实用厌：应用复杂、照本宣科角色：政府官员

喜：公信力、提升政绩、提高政府的反应力，社会回应力

厌：效率低下、企业术语对策（非讲标）理念讲解、管理举例－如执行力、堵塞漏洞、加快效率等小中见大、身同感受－如找人找不到、跨流程处理失控多说风险、突出优势－项目型多失败，独有致远成功坦诚交流、品德认同－暴露微不足道的缺陷，主动缩减一期规模（非讲标）听众分对策－技术型骨干角色：技术型主管、偏好技术的中层喜：技术理念先进、名词术语、部署细节、个人软件经验偏好

厌：落后技术、低端、缺乏专业性强调信息部的重要性对策

强调我们的技术，采用的先进成熟企业级方案强调复杂的工作流标准基础上的创新－以简单解决复杂的境界夹杂专业术语、语气斩钉截铁、说法毋庸置疑、强调阶段化实施、产品化对项目的优势总之－以专业性令对方折服或造成心理弱势是关键听众对策－管理型骨干角色：业务或管理部门中层领导

喜：解决实际问题，喜欢纠细节

厌：英文术语、5步以上的功能操作演示对策：聚焦协同、业务、计划三个应用审批、共享或督办、计划

聚焦致远本身的应用，人、财务、企管、研发

让旁观者变成支持者作好演示数据，模拟客户熟悉的业务，用真实客户姓名、ppt展现发挥一下即使通讯、短信、P2P视频等吸引个人的时尚功能强调易用性－1分钟学会，10秒画出流程一、我方多人参与：区总，区顾问，顾问，客户经理。二、客户方人员：总经理，各职能部门负责人。

若对方总经理或项目拍板人不在，我们尽可能要将方案讲解另改他日，免得多次讲解，如果客户方不能安排高层和决策层，我们要想想我们的戏大不大。三、做好项目组分工合作组织好产品演示的会议忽悠也要真材实料！选择有力支持观点的材料选择自己有切身感受的材料选择有冲击力的材料选择有真实感的材料选择可检验的材料素材内容把你想说的写下来把你写的背下来按你的理解去讲写下完整演讲词讲解的技巧Structuring

结构技巧Weaving

联系技巧Addingsupport

论证技巧Yourself

生动技巧策略虎头豹腰蛇尾讲解结构技巧开场白：—吸引听众，激发动机，概括演讲内容主体—排列要点顺序，注意逻辑关联，控制时间结束语—回顾和概括所讲内容，请求支持/行动讲解联系技巧联系前后—联系演讲前后内容或演讲外的内容联系经历：—将内容与自己的经历或与听众的经历相联系联系需求：—将你的方案同听众的需求联系起来讲解论证技巧说明你的方案/建议对听众的利益和价值：FAB：Features：特点Advantages：优点Benefits：益处SPARE：Story：讲故事Picture：用图表Analogies：打比方References/Quotations（证明/引用）：引证据Example：举例子如何利用FAB认识新品特点简易的说出产品特点及功能，避免难于理解的术语优点引述优点及客户都能接受的一般性利益价值以对客户本身有利的优点做总结讲解前准备FBV表讲解前准备FBV表Featuer-介绍事实/特征B