岗位价值评估

目录[隐藏]1

什么是岗位价值评估2

岗位价值评估的特点3

岗位价值评估的研究现状[1]4

岗位价值评估的发展趋势[1]5

岗位价值评估原则6

实施岗位价值评估的意义[1]7

岗位价值评估有哪些方法8

岗位价值评估可以解决什么问题9

岗位价值评估六步法10

岗位价值评估的注意要点11

现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点[1]12

岗位价值评估方法及其评价[1]13

岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用[1]14

岗位价值评估案例分析14.1

案例一:岗位价值评估的评述15

参考文献[\o"编辑段落:什么是岗位价值评估"编辑]什么是岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或\o"工作评价"工作评价，是指在\o"工作分析"工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在\o"组织"组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在\o"组织"组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果\o"岗位价值"岗位价值的结果脱离了\o"企业"企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。（2）\o"岗位评估"岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，\o"组织结构"组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着\o"企业发展战略"企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司\o"组织结构"组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个\o"参照点"参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用\o"组织设计"组织设计与管理、流程设计与优化、\o"数理统计"数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用\o"岗位排序法"岗位排序法、\o"岗位归级法"岗位归级法（\o"岗位分类法"岗位分类法）、\o"因素比较法"因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。岗位价值评估的研究现状[1]岗位价值评估原则岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理\o"薪酬体系"薪酬体系设计的关键，为了\o"保证"保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。1、对岗不对人的原则岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的\o"工作职责"工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，\o"销售员"销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。2、适宜性原则岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。3、评估方法、评估标准统一的原则为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。4、过程参与原则岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。5、结果公开的原则岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的\o"价值取向"价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等\o"风险"风险，同时提高员工对\o"薪酬"薪酬的\o"满意度"满意度，减少员工对薪酬的抱怨。岗位价值评估有哪些方法一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的\o"工资水平"工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有\o"岗位分类法"岗位分类法、\o"简单排序法"简单排序法、\o"配对比较法"配对比较法、\o"交替排序法"交替排序法、\o"岗位参照法"岗位参照法、\o"分数分析法"分数分析法、\o"因素计分法"因素计分法等，其中\o"岗位分类法"岗位分类法。\o"简单排序法"简单排序法、\o"配对比较法"配对比较法、\o"交替排序法"交替排序法属于(6)工资转换。岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法(五)海氏(HayGroup)工作评价系统海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。\o"海氏工作评价系统"海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的\o"报酬因素"报酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示:为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”_的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一\o"生产过程"生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示:海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。利用\o"海氏工作评价系统"海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的\o"能力"能力两因素相对于岗位责任这一因素的\o"影响力"影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:*“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的\o"能力"能力重要。如公司\o"总裁"总裁、\o"销售经理"销售经理、负责生产的干部等。*“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如\o"会计"会计、人事等职能干部。*“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、\o"市场分析"市场分析干部等。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为:Wi=a*[fi*(1+&)]+b*ti其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值；fi表示第i种工作岗位的知能得分；ti表示第i种工作岗位的责往因素得分；&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。(六)美世(\o"Mercer"Mercer)职位评估体系美世职位评估体系是由\o"美世咨询公司"美世咨询公司发明和不断发展起来的。2000年\o"美世咨询公司"美世咨询公司\o"兼并"兼并了全球另一个专业\o"人力资源管理咨询"人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统(IPE.InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。*因素1:影响。’本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、\o"组织规模"组织规模、职位的贡献大小。*因素2:沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的沟通方式和组织架构。*因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和\o"产品"产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或\o"产品"产品。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的\o"创新能力"创新能力和职位的复杂性。*因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要