从0到1手把手教你做人才盘点

从0到1手把手教你做人才盘点1.

为什么要做人才盘点？2.

人才盘点的核心价值在哪里目录3.

人才盘点落地的4步骤4.

名企案例全解析&讨论点为什么要做人才盘点？为什么要做人才盘点1新业务开拓之际，人才不够用了2业务转型之际，人才不好用了3收购兼并之际4组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了5对人才标准的认识不统一，说的不是同一种

“

语言

”6对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰7欠缺良好的人才观和用人文化8……人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。什么是人才盘点？人才盘点的核心价值在哪里业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力差距分析能力人才发展计划人才盘点价值人才盘点价值组织员工实现经营目标发现内部人才建立人才体系人事决策依据明确发展方向落地发展计划激励员工成长年度人才盘点会议年度人才盘点会议人才盘点与战略一季度二季度三季度四季度战略解码年度回顾年度绩效考核高潜人才测评选拔人才培养计划战略解码年中回顾人才盘点年中回顾战略滚动战略解码培养效果评估人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。人才盘点落地的4步骤基于战略确定公司盘点的范围及用人标准1、人才标准2、组织盘点3、人才盘点1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程4、发展计划人才盘点落地的4步骤1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划哪些人才是企业发展所急需的？确定主要盘点对象和培养方向基于战略确定公司盘点的范围及用人标准在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”——人才评价标准1、人才标准人才标准历史业绩关键经历素质模型潜质性格/偏离因素知识技能1、人才标准1、人才标准——人才盘点盘什么？人才盘点现状1、目前人岗匹配情况怎样？2、现有的人员稳定性如何？3、影响职工稳定性的因素有哪些？4、职工现岗绩效如何？5、绩效高低的原因是什么？6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。1、人才标准——人才盘点盘什么？人才盘点未来1、职工的未来发展方向在哪里？2、核心骨干是谁？3、谁可以进入人才梯队（继任者）？4、人才培养的方式是什么？1、人才标准——人才盘点报告业绩201732018420194潜力综合能力3学习导向4发展意愿5等级高胜任力评分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排4授权管理4团队建设4决策能力4战略理解与执行3当前岗位：华北1区VP开始日期：2014.8.1离职风险：高离职影响：中离职原因：完成MBA，寻求更大发展目标岗位：华南区SVP晋升准备度：RF1、人才标准——人才盘点盘什么？人

才

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进行清晰的定义

高潜人才继任人才组织专家1、人才标准——高潜人才将学习行动贯彻到底能够自我激励并对组织工作高度投入高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。在定义企业高潜人才时，可以参考一下高潜人才的志向和能力特质。志向 能力渴望领导力晋升 有能力提升或快速平级调动至重要复杂的领导力角色对职业发展、挑战角色或职位调动保持开放的态度愿意平级调动工作以增加技能宽度为不断进步而寻求反馈并采取行动显示出高度的学习明锐度，创造力及战略性思考技能能够在不确定及快速变化的环境中工作展示出优秀的人际交往技能并受人尊敬有效应对压力、组织政治及情绪发挥优势并改进（或弥补）劣势未来继任人选储备候选人紧急候选人当前不能胜任待继任职位，但是在大约1-2年的实际里可以发展所需能力、教育和工作经验的员工应归入此继任人选类别。当前不能胜任，但是在大约3-5年内可以发展所需能力、教育和工作经验的员工应归入此继任人选类别。某

些

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一

人（或者多人）掌控职位直到在职者休假归来或该职位被填补。准备就绪的或合格的继任人选——当前拥有并展示出现待继任职位所需的全部资格的员工。1、人才标准——继任人才核心专家定义为在其领域已经达到了卓越的专业水平的个人贡献者（或领导者）核心专家以重要及独特

的方式为组织作贡献，但是他们可能没有展示出快速晋升为新领导力角色的渴望或能力。核心专家项目的主要目标是识别和保留这样的员工，他们更喜欢追求注重重要专业知识的职业道路，而非关注领导力道路上的显著提示。1、人才标准——核心专家组织架构合理性管理幅度多少人员层级分布未来组织架构2、组织盘点XX部门人才结构分析人力分析的逻辑和相关要求说明：1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4，同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变动，分析也会更新。人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建议硬件部电子部分:梯队现状：经理/骨干/员工

=

0.87

/

0.87

/

4.6,缺EE骨干、部件经理、射频经理建议：1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干；3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从T2B中培养1名T2B升级至T3硬件部机构部分:梯队现状：经理/骨干/员工

=

1

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3

/

13重在现有人才培养和局部岗位招聘建议：1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不外招2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一个新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平，为后续面临更多的项目做准备2、组织盘点部门组别小组人数裕勤人员1+2A级（初学者）2B级（高潜后备）一般员工人数一般员工占比3-4级骨干骨干占比经理人数经理占比总监人数2018年底骨干占比上限2018年底干部占比上限2018年底核心人才占比上限硬件部（范喜军）EE18142788%00%113%126%14%40%EE26012350%233%117%EE36013467%117%117%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%电源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射频9025778%222%00%小计51113233773%714%714%1硬件部（杨铭）结构1组7014571%114%114%1结构2组8014563%225%113%结构3组7014571%114%114%结构4组6013467%117%117%散热7013457%229%114%工程支援4012375%125%00%包装20022100%00%00%小计92119456571%1516%55%12、组织盘点盘组织盘人才未来战略&业务目标盘组织：• 需要哪些关键组织能力、实现哪些关键职责？• 团队架构是否合适？• 关键岗位设置是否合适？盘人才：• 结构• 数量• 质量• ……加强金融板块和实体产业板块紧密联动关键组织能力：战略管理、投资发展、投融资、资金筹划和管理、金融研究、风险

管控等等。• 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新设、分拆、合并等，组织层级的调整。• 测算出关键职能/岗位上的人才数量• 盘点出关键人才的质量/能力现状&差距基于能力和业绩对目前人员进行归类，并列出行动和培养计划。1.人才九宫格2.人才盘点会3、人才盘点3、人才盘点——人才九宫格能力业绩高低高3、人才盘点——人才九宫格人才盘点九宫格综合能力：潜力+能力）优秀待发展良好待发展

良好绩效优秀超级明星- 加速晋升- 调任重要岗位- 额外的辅导/教练- 重点保留，激励要够力度超级明星能力潜质与绩效结果均非常优秀，具备晋升潜质，需投入资源支持他们的进一步发展和提升。稳定贡献者- 投入大量培训和发展- 适度stretch（如：职责扩展/给予特别任务）- 保留和持续激发动力稳定贡献能力潜质或绩效表现良好，是需重点关注、培养的对象。需改进者- 分析和审视原因- 区别对待潜力不足者vs绩效

不佳者- 个性化的IDP提升计划- 个性化的给予帮助/培养需改进者能力潜质或绩效待发展，需要审视原因不达标– 调岗/职责调整– 绩效谈话，给予警示– 设定期限不达标低于能力潜质和绩效要求，需要警示人才盘点九宫格绩效良好优秀待发展绩效数据由HR提供。分为：不合格/合格/优秀待发展

良好

优秀综合能力：（能力+潜力）3、人才盘点——业绩评价方法业绩指标较为客观，以被评价员工近三年绩效为依据，由上级领导对其业绩指标进行评价。3、人才盘点——能力知 识技 能经 验社会角色、价值观、态度自我概念个性、品质内驱力、社会动力潜在的表面的如：结构化面试，培训效果评估如：五年职员招聘经验如：客户满意度如：自信如：灵活性、诚信如：成就导向如：CET6，本科3、人才盘点——知识技能目前具备

VS岗位要求项目评价方法简单描述知识笔试结构化面谈情景模拟针对岗位要求设计试卷通用技能根据要求设计好题目，面对面沟通专业技能在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题3、人才盘点——经验目前具备

VS岗位要求来自员工档案来自员工档案+上级评价公司内工作经验（公司内）经验地图开始时间结束时间公司部门职位岗位工作年限生产管理市场营销物流采购职能管理运营管理项目管理人员管理新基地建立2017/4至今生产部生产总监3√√√√√√公司外工作经验（公司外）经验地图开始时间结束时间公司部门职位岗位工作年限生产管理市场营销物流采购职能管理运营管理项目管理人员管理新基地建立2010/52015/3生产部生产经理5√√√√2008/72010/5项目管理部项目专员2√2005/72007/5物流部物流专员2√领导行为领导力领导结果定义有效的领导行为个性特征动机领导行为评价战略•

战略执行与促进决策客户•

客户思维与价值共赢流程•

流程建设与协同增效自我•

成就动机与结果导向团队•

培养下属与绩效改进领导力胜任素质模型综合能力锚定有效指标：1.员工敬业度2.组织氛围3.反馈管理问题领导结果3、人才盘点——潜在能力评估标准外显的内隐的个性特征动机领导行为评价FLA领导特质测试评价中心（多种测评工具一起：心理测试、面谈、情景模拟、文件筐、案例分析、述职、演讲等）综合能力360评估（是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。）领导结果员工敬业度组织氛围绩效结果3、人才盘点——潜在能力评估方法3、人才盘点——人才发展员工H员工B员工A员工I员工C员工D员工E员工F员工K员工J员工G能力业绩高低高箭头：表示发展方向3、人才盘点——九宫格潜力员工尽快辅导，使绩效达到目前要求高成长员工未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多样化工作，达成更好绩效成果明星员工重点培养、迅速晋升待观察员工诊断问题点培训+观察沟通+警告中坚员工/稳定贡献者可尝试相同层级较大职责。看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有的绩效表现？高影响力员工可提拔，加强培育向上一层发展的核心能力不满意员工诊断问题点态度OR技能淘汰或降级合格员工原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力高效率员工原岗位发展，提升核心能力能力业绩高低高不超过10%10%左右需安排导师，提供职业发展咨询3、人才盘点——九宫格结果能力如何高效得出九宫格结果方法一：数据导出法• 按20-60-20之类划分出高/中/低的边界线，每个格子有固定的人数百分比• 按每人的得分强制分布• 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论方法二：讨论共识法• 从右上角开始，往左下角讨论• 擅用相邻格子的对比（纵横比较）• 如遇争议，可暂搁置• 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结• 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板• 审视整体的分布是否合理（正态分布）789456123绩效3、人才盘点——会议议题1、上一次（年）人才盘点行动计划完成情况2、目前的组织架构以及调整的规划3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划4、重点关键岗位的继任者计划5、明星员工盘点，包括个人发展计划6、未来组织调整和人员调整计划主

要

是

人

才

评价

信

息

校

正

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程常见议题

3、人才盘点——会议流程会前准备•

沟通宣导•

被盘点对象自我评价•

直接上级预评估集中会议•

主持开场介绍规则•

组织盘点•

个人盘点•

讨论发展建议（群体/个体）•

整体总结后续应用•

推进选用育留退等具体决策，并落地实施•

反馈沟通3、人才盘点——参会人员主持人

（HR）引导讨论笔记员记录讨论中的关键信息总结陈述直接上级全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议斜线上级提供信息了解其他团队的人才隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧3、人才盘点——会议HR角色HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。HR提问指引：进行会议纪要，达成一致。提问关注点问题举例获得额外信息如果这个岗位人员离职会有什么影响？准确描述特定行为“较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还是其他能力）列举具体案例他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？帮助拓展思路当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验，你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备找出评价背后的原因你为什么觉得这个人的离职风险较低基于组织未来需要对组织及个人的调整和发展计划4、发展计划4、发展计划——人才发展规划表人才发展规划表一、基本信息姓名离职风险离职影响二、人员调整计划调整方向：

A、半年有能力晋升

B、一年内有能力晋升

C

、在原岗位发展D、岗位调整至

E、降级至

F、需终止合同三、未来6-12个月的培养计划说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发展项目，并制定具体的行动计划发展项目行动计划责任人团队管理技能培训专业技能培训通用技能培训同级辅导担任教练/导师新的岗位或领域工作学历提升增加下属人数提升下属能力其他4、发展计划——人才盘点改善计划行动计划完成时间负责人实施新的组织架构调整2018.3.10XX发起XX经理岗位竞聘2018.3.15XX招聘XX经理1名2018.3.30XX提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者）2018.4.30XX名企案例全解析&讨论点怎么获得业务部门支持？好处扮演角色项目安排得到结果1人才盘点和继任计划目标是什么？和部门/体系目标如何一致？对部门/体系好处？如何影响他们的业务？2项目中扮演什么样的角色？我们希望得到他们什么样的支持和帮助？3他们期望结果是什么？我们能给到什么结果？4项目花费多少时间？增加多少工作量？时间和进度如何安排的？ONE1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；TWO FOUR2.企业并不对这个问题作出明确的规定，而是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；THREE3.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。结果是否公开？如何衡量人才盘点效果？组织整体领导力指标体系领导力发展指标体系高潜力人才发展指标人才盘点的投入产出比1如：管理幅度；新任管理者比例；内部晋升比例；管理者占总人数比率等2如：具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成培养计划或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长。3如：对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。4如：高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。京东4S人才观京东4S人才观JD

Style（京东范儿）一定要找价值观非常一致的员工JD

Stage（京东舞台）你优秀就能在京东找到自己的舞台JD

Speed（京东速度）速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质JD

Success（京东成长）京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长。京东人才盘点逻辑链条下一个十二年战略方向：科技引领未来人才是科技京东的关键内部人才缺口大？人才供给压力大？培养发展需求大？如何更加高效，准确地识别和发展符合公司未来战略发展的人才人才发展工具：人才盘点京东人才盘点盘那些人？直接下属下级的下级里面的“2”和“1”公司明星京东绩效考核机制绩效考核季度绩效考核机制季度评级A+ABCC-季度系数1.51.210.80.6年绩效考核年度评级54321年度系数1.51.210.80.6京东潜力测评标准（示例）学习敏锐度：1、自我认知度：2、心智敏锐度：3、变革敏锐度：能力指标项主管级经理级总监级集团高管级领导力专业力高绩效=季度/半年度绩效中潜力=领导力+专业力+学习敏锐度低高京东人才盘点——人才九宫格中绩效潜力熟练员工特点：现职务绩效非常突出，但强力不足会限制发展，是企业中的“老黄牛”绩效之星特点：在现职务上绩效表现优异，有一定发展潜能，需要进一步开发。超级明星特点：展现出非常优异的绩效表现和未来发展潜能，如不安排新的挑战或机会，可能表现出厌倦，甚至离职。基本胜任特点：达到现职务的绩效要求，但潜力水平有限，有突出短板，可胜任的范围有限，可能后劲不足。中坚力量特点：已经达到现职务的绩效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定贡献者。潜力之星特点：绩效一般，不算非常突出，但潜力突出，可能是由于动机不足或人岗不匹配。问题员工特点：未达到现职务的绩效标准，能力水平有限，急需提升绩效和能力差距员工特点：之前的工作经历显示有一定能力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务。待发展者特点：潜力突出，绩效较差，可能是到到岗时间不长尚未适应，或动机不足，或与管理者对工作的认知不一致。组织与人才盘点总原则透明、客观、公平动态管理持续跟进严格保密1• 组织与人才盘点遵循公开的流程和标准；• 各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达