第5章可行性分析

战略管理北京师范大学经济与工商管理学院张平淡第5章可行性分析第1节行业环境分析第2节行业结构分析第3节行业竞争分析第4节关键成功因素分析第5节竞争对手分析第6节顾客分析引例2011年1月20日，德国联邦环保署、德国太阳能产业协会对外宣布，如果2011年德国太阳能电池的新增安装量超过3.5GW，则原定在2012年初将太阳能系统电力强制收购补贴（feed-intariff，FIT）费率删减3-15%的方案将提前至2011年7月执行。当前，光伏太阳能市场是一个高度依赖于政府补贴的市场，一旦失去了德国政府的补贴，显然会对光伏太阳能制造厂商带来巨大影响，晶科能源（JKS）也不例外。2010年5月14日，晶科能源正式挂牌上市，作为光伏太阳能行业的后起之秀，晶科能源（JKS）既要面对行业先行者如无锡尚德等的竞争，又要面对全球光伏太阳能政府补贴不确定的影响。第1节行业环境分析行业环境分析在于对行业进行整体扫描，对行业的需求和供给、行业生命周期、集中度等进行分析。一、行业和产业的边界

在大多数情况下，可能已经不太需要区隔、区分、区别产业和行业这两个词了。本书当中，产业和行业是作为同义处理的。表5-1关于产业和行业的网页搜索量（2011年2月16日搜索）网页搜索baidugoogle网页搜索baidugoogle产业结构相关网页约79，100，000篇约9，560，000条结果产业链相关网页约99，300，000篇约12，800，000条结果行业结构相关网页约27，700，000篇约22，200，000条结果行业链相关网页约1，040，000篇约59，600，000条结果产业结构+industrystructure相关网页约187，000篇约118，000条结果

产业链+IndustryChain相关网页约131，000篇约40，100条结果行业结构+industrystructure相关网页约187，000篇约33，400条结果行业链+IndustryChain相关网页约226，000篇约22，100条结果产业分析相关网页约43，900，000篇约75，800，000条结果

产业分析+Industryanalysis相关网页约949，000篇约111，000条结果

行业分析相关网页约20，000，000篇约35，300，000条结果行业分析+Industryanalysis相关网页约751，000篇约58，300条结果

识别产业边界的重要性产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。如果企业对产业的边界理解错误，很可能会受到有能力满足同样基本需求但提供了不同产品的新竞争对手的打击。产业边界的变化会带来产业分析的变化。因此，应该采取顾客导向的观点而不是产业制造导向的观点。产业融合由于各产业间的融合，产业的边界已经变得越来越模糊，如3C融合、三网融合、四屏融合等。过去，人们所认为的理所当然的行业传统边界在许多情况下已经消失，越来越多的公司打破传统产业间的樊篱，颠覆了传统的产业边界。二、市场需求和供给分析市场需求就是消费者需求的总和。即在一定时间、一定价格、一定市场上所有消费者对某种商品/服务愿意而且能够购买的数量之和。市场供给是指在一定时间、一定价格水下平，生产间愿意并可能为市场提供商品/服务的数量。市场供给是所有生产产供给的总和。（一）市场需求分析市场需求分析一般是通过历史需求量的调查以及影响需求量的因素分析，发现市场需求量的变化规律，并以此来预测未来的需求量.市场需求分析或市场容量的预测，一般都需要进行一定的逻辑推理。长尾理论:只要渠道足够大，非主流的、需求量小的商品销量也能够和主流的、需求量大的商品销量相匹敌。如阿里巴巴用低门槛吸引小商小贩开展网上贸易。（二）市场供给分析供给学派是里根政府时期的智囊们提出的一系列主张的集合，核心是强调扩大供给，解决经济滞涨问题。拉弗曲线：降低税率在短期内虽然会导致总税收下降，但是从长期来看，由于降低了税率，扩大了生产和经济总量，税收总量反而会上升。三、产业生命周期20世纪70年代，阿伯纳西和厄特巴克共同提出了A-U模型。认为企业的创新类型和创新程度取决于企业和产业的成长阶段。如图5-2.G-K模型1982年，戈特（Gort）和克莱伯（Klepper）等建立了产业经济学意义上的第一个产业生命周期模型，称为G-K模型。G-K模型将产业生命周期划分为引入期、大量进入期、稳定期、大量退出期和成熟期五个阶段，强调产业生命周期阶段对创新的特征、重要性和创新的来源具有重大影响：外部企业通过产品创新而不断进入该产业；而在大量退出期，由于价格战、外部创新减少和通过“干中学”方式所建立的效率竞争，导致企业的大量退出；在产业成熟期，一旦有重大技术变动或重大需求变动产生，将开始新一轮生命周期。1从实证的角度来考察产业生命周期曲线的形态；2考察产业生命周期不同阶段，企业的进入、退出以及进入壁垒和退出壁垒等；3分析推动产业生命周期演化的动力；4研究如何根据产业生命周期来制定相应的产业政策。其后学者的研究角度表5-2产业生命周期各阶段的产业结构特征

导入期成长期成熟期衰退期需求高收入顾客市场渗透率极易提高大众市场，替代/重复购买信息充分的顾客技术各种技术相互竞争，不太稳定标准化，工艺创新快速生产工艺充分扩散，技术完善技术创新基本停滞，会被新技术所替代产品质量低、品种多，设计变化快质量有改进，出现主导性设计标准化减少产品差异，品牌成熟抑制成为便利品便利品生产和销售生产周期短，需要熟练工人和专门销售渠道产能不足，大批量生产，销售竞争激烈产能出现过剩，生产无需熟练技术，生产周期长产能严重过剩，重新出现专门销售渠道竞争少数企业大量企业涌入，并购和行业整合增多价格暴跌，竞争加剧价格战，有序退出关键成功因素产品创新，技术成熟，品牌树立规模化生产，设计贴近消费者，塑造品牌，工艺创新以资本密集、规模效益获取成本优势，高质量，差异化紧缩开支，缩小顾客选择范围，公开承诺，能力合理化图5-1产业生命周期、技术生命周期和产品生命周期关系第2节行业结构分析一、SCP框架图5-4SCP分析框架二、产业集中度产业集中度是指某行业的资源或者利润等其他经济效益指标向某特定或者某几个特定企业集中的程度。一般有两个衡量指标：行业集中度CRn和HHI。1.行业集中度CRn行业集中度是指行业内规模最大的前几位企业的产量（或资产总额、产值、销售额、销售量、职工人数、利润等）占整个市场或行业的份额。

CRn=ΣXi/X=ΣSiXi::第i位企业的产量，n：所要计算的具体前若千家企业数目，N：行业内的企业总数。表5-7市场集中度的划分2.HHI指数HHI=Σ(Xi/X)2=ΣSi2HHI是指某特定产业市场上所有企业的市场份额的平方和。其中Xi为第i位企业的产量（或资产总颊、产值、销售额、销售量、职工人数、利润等），n为所要计算的具体前若干家企业数目，其特点在于给予每个企业的市场份额一个权数，可以将市场的集中度特性进一步显著化。是指某企业在行业中所占份倾的百分比。HHI值越大，表明产业集中度就越高。表5-6产业生命周期在各时期的特征三、产业集中度与绩效20世纪70年代初，产业集中度与利润率之间、企业规模与利润率之间的正相关关系得到了国际理论界的广泛认可。随着产业组织理论研究的演进，“集中度—利润率”的基本逻辑受到挑战。有学者发现，在一些低进入壁垒的产业中，高集中度的市场结构并未为产业内的企业带来高的利润率。同时，不同流派的学者对于产业集中度导致的利润差异的成因有不同的见解。第3节行业竞争分析一、五力作用模型概述1979年，波特在“竞争力如何塑造战略（HowCompetitiveForcesShapeStrategy）”中提出了五力作用模型。五力作用模型认为企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构，即潜在竞争者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力以及现有竞争者之间的竞争所形成的竞争结构。图5-5驱动产业竞争的五种力量潜在进入者产业竞争对手现有企业间的竞争供应者替代品购买者新加入者的威胁供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代品或服务的威胁

这五种竞争力量相互对企业所处行业环境产生作用，五种竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的能力。在竞争激烈的行业中，企业获利不高；在竞争相对缓和的行业中，或在一个政府管制比较严格的行业中，企业相对获利丰厚，例如我国银行业利润主要来自于息差。所以，一个产业的获利能力和水平并不仅仅取决于产品的外观或者其技术含量的高低，而且还取决于产业的结构特征。二、潜在进入者的威胁对一个产业来说，潜在进入者的威胁大小取决于进入壁垒，以及现有厂商的反击强度。所谓进入壁垒，是指相对于企图进入的新企业，现存企业所具有的竞争优势，或者说是新企业进入所面临的各种不利因素。通常可以将进入壁垒分成市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒（如法定的准入条件等）。七种市场壁垒①规模经济。②企业特色。③资本需求。④客户忠诚。⑤渠道可获得性。⑥运营经验。⑦政府的准入政策。三、现有竞争者之间的竞争同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。竞争各方的情况相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。四、替代品的威胁替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。五、购买者的议价能力通常，购买者的议价能力同下列几个因素相关：（1）购买量。（2）购买者从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例。（3）本行业产品的标准化程度。（4）转移成本。（5）购买者的盈利情况。（6）购买者采取后向一体化的战略的能力。（7）产品对购买者的影响程度。（8）购买者对本行业信息的掌握程度。六、供应者的议价能力供应者的议价能力跟购买者的议价能力具有很大的雷同性。一般而言，供应者的议价能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。第4节关键成功因素分析一、关键成功因素的用途有学者认为，关键成功因素是竞争优势的来源，竞争优势最直接表现在顾客价值和成本上。如果企业在这两个方面优于竞争者，一定是来源于三类企业资源和技巧：一是核心资源和技巧；二是松驰资源和技巧；三是关键成功因素，它决定同一行业不同企业之间的业绩差异，也就是竞争优势的来源。对于关键成功因素，可以从社会经济层次、产业层次和企业层次来进行分析。不同行业甚至相同行业的关键因素也会不同。二、关键成功因素的识别关于关键成功因素的识别，主要有七种方法：环境分析法、产业结构分析法、产业专家法、竞争分析法、主导企业分析法、直觉法、PIMS结果法等。产业、行业的关键成功因素会因行业发展阶段、所处国家或地区等而有所不同，以经济型酒店行业为例，英国曼彻斯特大都会大学确定出英国经济型酒店经营的关键成功因素主要包括：物有所值的住宿、住宿标准一致、卫生和干净、位置是否便利、质量标准等，而在我国，专业化规模经营是经济型酒店成功的根本，成本控制、区位、配套能力、品牌与网络是成功的关键因素。表5-2不同产业类型的关键成功因素（1）产业类型关键成功因素（1）单件—高复杂产品相关研发企业形象售后服务销售人员技术知识工人技术（2）批量—高复杂产品相关研发企业形象售后服务销售人员技术知识质量控制（3）批量—中等偏高质量控制生产管理销售人员技术知识企业形象销售渠道工厂的地区布局（4）批量—中等偏低生产管理过程相关研发销售人员营销知识工厂规模销售渠道工厂的地区布局采购表5-2不同产业类型的关键成功因素（2）产业类型关键成功因素（5）批量—低复杂生产管理过程相关研发销售人员营销知识工厂规模客户金融服务（6）流水—中等偏高销售渠道工厂规模工厂的地区布局劳工关系生产设备的技术复杂性采购销售人员营销知识过程相关研发（7）流水—中等偏低销售渠道工厂规模工厂的地区布局劳工关系生产设备的技术复杂性工厂规模采购销售人员营销知识过程相关研发（8）流水—低复杂销售渠道劳工关系生产设备的技术复杂性工厂规模销售人员营销知识客户金融服务表5-3常见的几种关键成功因素（1）与技术相关的关键成功因素技术研发能力；在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力；产品革新能力；某些技术领域的专有技能；电子商务应用能力；与制造相关的关键成功因素低成本生产效率；固定资产有很高的利用率；低成本的生产工厂定位；能供获得足够的熟练劳动力；劳动生产率高；低成本的产品设计；能够定制化地生产；与分销相关的关键成功因素强大的渠道经销网络；网络销售能力；零售终端掌控能力；自有或自营网点的能力；分销成本低；送货速度快；表5-3常见的几种关键成功因素（2）与市场营销相关的关键成功因素快速准确的技术支持；礼貌的客户服务；订单履行能力；产品线和可供选择的产品很宽；推销技巧；有吸引力的款式或包装；保修和保险；精准的广告；与技能相关的关键成功因素劳动力拥有卓越的才能；质量控制诀窍；设计方面的专有技能；能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场；组织能力；卓越的信息系统；能够快速地对变化的市场环境做出反应；能够熟练地用互联网和电子商务做生意；拥有较多的经验和技术秘密；其它关键成功因素在客户中间拥有有利的公司形象/声誉；总成本很低；便利的选址；公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲；专利保护；众多关键因素可以划分为两类1.聚焦于顾客的关键成功因素，如预定、顾客满意度、顾客保留率、客户忠诚度、大客户订单/份额、市场份额、延期交货等。2.与内部经营相关的关键成功因素，如质量、存货周转率、生产能力利用率、经营周期、准时配送等。第5节竞争对手分析一、竞争对手的界定竞争对手分析主要针对的是自己的主要竞争对手，即对企业自身战略能产生重大影响的竞争对手。所界定的主要竞争对手不同，企业的主导战略就会有所不同。现实中，许多企业都把自己相近的或超过自己的同业作为主要的竞争对手，这种做法并不一定都是对的，有些情况下会导致企业战略出现方向上的失误。图5-6竞争的四个层次1根据已有的分类方法界定竞争对手2根据产品的