一建《管理》黄金考点

2022年全国一级建造师执业资格考试《建设工程项目管理》黄金考点第一章建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务考点一：建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。“建设工程管理”(ProfessionalManagementinConstruction)涉及工程项目管理的全过程，包括：(1)决策阶段的管理(DM)——开发管理(2)实施阶段的管理(PM)——项目管理(3)使用阶段的管理(FM)——设施管理工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分。工程管理项目管理时间范畴不同全寿命周期实施阶段核心任务不同为工程的建设和使用增值项目的目标控制项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：(1)确定和落实建设地点(2)确定项目实施的组织(3)确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则(4)确定和落实项目建设的资金(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等国际设施管理协会(IFMA)所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理。如下图所示：考点二：建设工程管理的任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201020建设工程五方项目管理的目标和任务考点一：建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。●自项目开始至项目完成：指的是项目的实施期。●项目策划：项目目标控制前的一系列筹划和准备工作。●费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。考点二：各方项目管理的目标与任务类型任务涉及阶段利益业主方投资、进度、质量成本、进度、质量、安全(最重要)、合同、信息、协调三控三管一协调实施阶段全过程业主方利益设计方投资、成本、进度、质量实施阶段全过程主要在设计阶段自身+整体供货方成本、进度、质量实施阶段全过程主要在施工阶段自身+整体施工方安全、成本、进度、主要在施工阶段自身+整体1质量(无设计前准备阶段)项目总承包方安全、投资、成本、进度、质量没有协调，有风险和资源管理实施阶段全过程自身+整体业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者。业主方的项目管理是管理的核心。1Z201030建设工程项目的组织考点一：组织论一、组织结构在项目管理中的应用1.职能组织结构职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接或非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。2.线性组织结构在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。线性组织结构模式的指令路径过长。3.矩阵组织结构矩阵组织结构适用于大的组织系统。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。2二、工作任务分工、管理职能分工在项目管理中的应用(一)工作任务分工及工作任务分工表各方都应编制各自的项目管理任务分工表。编制任务分工表的程序：任务分解，明确分工，编制工作任务分工表。每一个任务，至少一个主办工作部门。运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，不是在竣工前才介入。(二)管理职能分工管理是由多个环节组成的过程：(三)管理职能分工表各方都应编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表不仅可以用于项目管理，也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门(工作岗位)的工作任务(包括责任、权利和任务等)。在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门(工作岗位)的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。三、工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。3工作流程图用表的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。他可用以描述工作流程组织，工作流程图是一个重要的组织工具。矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件，两个矩形框分别表示工作和工作执行者。考点二：组织工具组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系，它包括：(1)项目结构图(2)组织结构图(管理组织结构图)(3)合同结构图(4)工作流程图(5)工作任务分工表(6)管理职能分工表组织论的三个重要组织工具——项目结构图、组织结构图和合同结构图。表达的含义图中矩形框的含义矩形框连线的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织工作、工作的执行者菱形框：判别条件单向箭线1Z201040建设工程项目策划考点一：工程项目策划的定义旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面的专家的知识。考点二：项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格的确定)项目开发或建设的任务和意义。4(1)项目环境和条件的调查与分析：包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础设施等)等。(2)项目定义和项目目标论证：①确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；②项目的规模、组成、功能和标准的定义；③项目总投资规划和论证；④建设周期规划和论证。(3)组织策划：①决策期的组织结构；②决策期任务分工；③决策期管理职能分工；④决策期工作流程；⑤实施期组织总体方案；⑥项目编码体系分析。(4)管理策划：①项目实施期管理总体方案；②生产运营期设施管理总体方案；③生产运营期经营管理总体方案。(5)合同策划：①决策期的合同结构；②决策期的合同内容和文本；③实施期合同结构总体方案。(6)经济策划：①项目建设成本分析；②项目效益分析；③融资方案；④编制资金需求量计划。(7)技术策划：①技术方案分析和论证；②关键技术分析和论证；③技术标准、规范的应用和制定。考点三：项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。(1)项目实施的环境和条件的调查与分析：包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境(能源、基础设施等)等。(2)项目目标的分析和再论证：①投资目标的分解和论证；②编制项目投资总体规划；③进度目标的分解和论证；④编制项目建设总进度规划；⑤项目功能分解；⑥建筑面积分配；⑦确定项目质量目标。(3)项目实施的组织策划：①业主方项目管理的组织结构；②任务分工和管理职能分工；③项目管理工作流程；④建立编码体系。(4)项目实施的管理策划：①项目实施各阶段项目管理的工作内容；②项目风险管理与工程保险方案。(5)项目实施的合同策划：①方案设计竞赛的组织；②项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；③合同文本。(6)项目实施的经济策划：①资金需求量计划；②融资方案的深化分析。(7)项目实施的技术策划：①技术方案的深化分析和论证；②关键技术的深化分析和论证；③技术标准和规范的应用和制定等。1Z201050建设工程项目采购的模式考点一：项目总承包的模式一、项目总承包的内涵建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：(1)设计—施工总承包(Design—Build)(2)设计采购施工总承包(EPC—Engineering，Procurement，Construction)在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。二、项目总承包方的工作程序(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。5(3)设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。(5)施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。(6)试运行阶段：对试运行进行指导和服务。(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。考点二：施工任务委托的模式模式费用控制进度控制质量控制合同控制组织与协调施工总包总价早期控制有利不利不利有利有利施工总管降低工程造价有利早期投资控制不利有利有利不利平行发包不利1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制的方法考点一：项目管理规划的内涵建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。其他各方也要编制各自的项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目特点而定。考点二：项目管理规划大纲与实施规划的编制项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据(1)项目文件、相关法律法规和标准；(2)类似项目经验资料；(3)实施条件调查资料。(1)适用的法律法规和标准；(2)项目合同及相关要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设计文件；(5)工程情况与特点；(6)项目资源和条件；(7)有价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水平。编制工作程序(1)明确项目需求和项目管理范围；(2)确定项目管理目标；(3)分析项目实施条件、进行项目工作结构分解；(4)确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；(5)规定项目管理措施；(6)编制项目资源计划；(7)报送审批。(1)了解相关方的要求；(2)分析项目具体特点和环境条件；(3)熟悉相关法规和文件；(4)实施编制活动；(5)履行报批手续。1Z201070施工组织设计的内容和编制方法考点一：施工组织设计的分类及内容6类别施工组织总设计单位工程施工组织设计分部分项施工组织设计编制对象群体工程或特大型项目单位工程分部分项工程或专项工程1.工程概况2.总体施工部署3.主要施工方法4.总体施工进度5.总体施工准备与资源配置6.施工总平面图1.工程概况2.施工部署3.主要施工方案4.施工进度计划5.施工准备与资源配置6.施工现场平面布置1.工程概况2.施工安排3.施工方法及工艺要求4.施工进度计划5.施工准备与资源配置计划考点二：施工组织设计的编制和审批分类组织编制人审批人施工组织总设计项目负责人总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或其授权的技术负责人施工方案项目技术负责人由专业承包单位施工的分部(分项)工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。规模较大的分部(分项)工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。1Z201080施工项目管理目标的动态控制考点一：动态控制的原理项目目标动态控制的工作程序(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值(2)第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制①收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等②定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏(3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。考点二：项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施组织措施如调整项目组织结构、任务分工，管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。管理措施如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。经济措施如落实加快工程施工进度所需的资金等。技术措施如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。考点三：动态控制的应用(进度、投资)项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。7在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：①工程合同价与工程概算的比较；②工程合同价与工程预算的比较；③工程款支付与工程概算的比较；④工程款支付与工程预算的比较；⑤工程款支付与工程合同价的比较；⑥工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任考点一：施工企业项目经理的工作性质大、中型工程施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。紧急情况下，为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人的书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人的书面同意。考点二：施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列信息：8(1)项目合同文件(2)组织管理制度(3)项目管理规划大纲(4)组织经营方针和目标(5)项目特点和实施条件与环境二、项目管理机构负责人的职责(1)项目管理目标责任书中规定的职责(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关组织协调工作。(5)对各类资源进行质量监控和动态管理(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。(7)建立各类专业管理制度并组织实施。(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施(9)组织或参与评价项目管理绩效(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配(11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。(12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作三、项目管理机构负责人的权限(1)参与项目招标、投标和合同签订(2)参与组建项目管理机构(3)参与组织对项目各阶段的重大决策(4)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人(5)参与选择大宗资源的供应单位(6)决定授权范围内的项目资源使用(7)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通(8)主持项目管理机构工作(9)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度(10)法定代表人和组织授予其他权利考点四：施工企业人力资源管理的任务一、人力资源管理的目的：项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。二、施工企业劳动用工和工资支付管理(1)建筑施工企业不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。(3)建筑施工企业应将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理9系统中作相应变更。(4)建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。(5)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程考点一：项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大。二、建设工程项目的风险类型组织风险组织、流程、分工、人经济与管理风险经济、资金、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划工程环境风险自然、地质、水文、气象、火灾爆炸技术风险勘测、设计、施工、物资、机械考点二：施工风险管理的工作流程施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。1.风险识别风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括：(1)收集与施工风险有关的信息(2)确定风险因素(3)编制施工风险识别报告2.风险评估(1)利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、损失费用，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3.风险应对风险响应指的是针对项目风险而采用的响应对策常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。4.风险监控在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法考点一：监理的工作任务一、监理的工作性质服务性——业主(不能保证目标一定实现)；科学性——专业的监理工程师(不全是)；独立性——在组织上和经济上不依附承包商、材料和设备供应商；公平性——在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。二、在《建设工程质量管理条例》(中华人民共和国国务院令第279号，2000年)中的有关规定未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。三、在《建设工程安全生产管理条例》(中华人民共和国国务院令第393号，2003年)中的有关规定工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。考点二：监理的工作方法一、工程建设监理规划(1)工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。(2)应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。二、工程建设监理实施细则对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；三、工程建设监理规划的编制依据(1)建设工程的相关法律、法规及项目审批文件。(2)与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料。(3)监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。四、工程建设监理实施细则应包括下列内容(1)监理工作的流程；(2)专业工程的特点；(3)监理工作的控制要点及目标值；(4)监理工作的方法和措施。第二章建设工程项目成本管理1Z202010成本管理的任务、程序和措施建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。考点一：成本管理的任务1.成本计划编制它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划一般由施工单位编制。2.成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。3.成本核算施工成本核算一般以单位工程为对象。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。4.成本分析成本分析贯穿于成本管理的全过程。它是在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。5.成本考核成本考核是指在项目完成后，对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。考点二：成本管理的措施组织措施人员、分工、流程、会议、编制成本控制计划、施工采购计划、定额管理与任务单管理、施工调度技术措施技术经济分析、施工方案、施工机械、材料运用。经济措施风险分析；落实签证，偏差分析及未完工程预测，编制资金使用计划；合同措施合同相关；索赔1Z202020成本计划考点一：成本计划的类型一、按照不同作用编制成本计划类型产生的阶段编制的依据采用的定额竞争性成本计划投标及签订合同招标文件指导性成本计划选派项目经理合同价预算定额实施性成本计划施工准备阶段实施方案施工定额二、施工图预算与施工预算的区别编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价(一)具体内容(包括实物对比法和金额对比法)：①施工预算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右。②施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。③施工预算机具费指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费。而施工图预算的施工机具是计价定额综合确定的，(二)周转材料的计算①脚手架：施工预算——根据搭设方式和材料计算施工图预算——根据建筑面积为基数计算②模板：施工预算——按混凝土与模板的接触面积计算施工图预算——按混凝土体积综合计算考点二：成本计划的编制依据(1)相关定额；(2)项目管理实施规划；(3)合同文件；(4)相关设计文件；(5)价格信息；(6)类似项目的成本资料。考点三：编制成本计划的方法一、按成本组成编制成本计划二、按项目结构编制成本计划三、按工程实施阶段编制成本计划(S形曲线)S形曲线(成本计划值曲线)必然包络在由全部工作都按最早时间和最迟时间所组成的“香蕉图”内。一般而言，所有工作按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率。通过调整非关键路线上的开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。1Z202030成本控制考点一：成本控制的依据和程序1.成本控制的依据包括：(1)合同文件；(2)成本计划；(3)进度报告；(4)工程变更与索赔资料；(5)各项资源的市场信息。2.成本控制的程序(1)管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。(2)管理行为控制程序管理行为控制程序就是为规范项目成本的管理行为而制定的约束和激励体系。成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证。(3)项目成本指标控制程序如下：①确定成本管理分层次目标；②采集成本数据，监测成本形成过程；③找出偏差，分析原因；④制定对策，纠正偏差；⑤调整改进成本管理方法。考点二：赢得值(挣值)法公式①费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)②进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)③费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用/已完工作实际费用④进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用/计划工作预算费用结论①费用偏差(CV)＜0(超支)；费用偏差(CV)＞0(节支)②进度偏差(SV)＜0(延误)；进度偏差(SV)＞0(提前)③费用绩效指数(CPI)＜1(超支)；费用绩效指数(CPI)＞1(节支)④进度绩效指数(SPI)＜1(延误)；进度绩效指数(SPI)＞1(提前)1Z202040成本核算考点一：成本核算的原则成本核算应按照企业会计准则要求，结合工程成本核算的特点进行。应遵循的主要原则有：(1)分期核算原则。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致，这样便于财务成果的确定。(2)相关性原则。会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求，满足有关方面了解企业财务状况和经营成果的需要，满足企业加强内部经营管理的需要。(3)一贯性原则。成本核算所采用的方法应前后一致，只有这样，才能使企业各期成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。(4)实际成本核算原则。企业应当按实际发生额核算费用和成本。采用定额成本或者计划成本方法的，应当合理计算成本差异，月终编制会计报表时，调整为实际成本，即必须根据计算期内实际产量(已完工程量)以及实际消耗和实际价格计算实际成本。(5)及时性原则。指企业(项目)成本的核算，结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。(6)配比原则。是指营业收入与其相对应的成本，费用应当相互配合。为取得本期收入而发生的成本和费用，应与本期实现的收入在同一时期内确认入账。(7)权责发生制原则。其核心是根据权责关系的实际发生和影响期间来确认企业的支出和收益。(7)权责发生制原则。其核心是根据权责关系的实际发生和影响期间来确认企业的支出和收益。(8)谨慎原则。是指在市场经济条件下，在成本、会计核算中应当对可能发生的损失和费用，作出合理预计，以增强抵御风险的能力。(9)划分收益性支出与资本性支出原则。是指成本，会计核算应当严格区分收益性支出与资本性支出界限，以正确地计算当期损益。(10)重要性原则。是指对于成本有重大影响的业务内容，应作为核算的重点，力求精确，而对于那些不太重要的琐碎的经济业务内容，可以相对从简处理。考点二：成本核算的程序(1)对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。(2)将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。(3)将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。(4)对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程实际成本。(5)将已完工程成本转入工程结算成本；核算竣工工程实际成本。考点三：成本核算的方法一、表格核算法优点：简便易懂，方便操作，实用性较好。缺点：难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小。二、会计核算法优点：科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大。缺点：对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。项目财务部门一般采用。1Z202050成本分析和成本考核考点一：成本分析的依据、内容和步骤一、成本分析的依据成本分析的主要依据是会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料。1.会计核算会计核算主要是价值核算。由于会计核算具有连续性、系统性、综合性等特点，所以它是成本分析的重要依据。2.业务核算业务核算的范围比会计、统计核算要广。会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。3.统计核算它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，以发现其规律性。可以计算当前的实际水平，还可以确定变动速度以预测发展的趋势。二、成本分析的内容(1)时间节点成本分析；(2)工作任务分解单元成本分析；(3)单项指标成本分析；(4)组织单元成本分析；(5)综合项目成本分析。三、成本分析的步骤(1)选择成本分析方法。(2)收集成本信息。(3)进行成本数据处理。(4)分析成本形成原因。(5)确定成本结果。考点二：因素分析法因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。【例题】商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，资料如表所示。项目单位实际差额产量m³600630+30单价元710730+20损耗率％43-1成本元443040473697+30657【解析】单价630×(1+4%)×(730-710)=13104产量710×(1+4%)×(630-600)=22152损耗率630×730×(3%-4%)=-4599考点三：综合成本的分析方法1.分部分项工程成本分析分析的方法：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。(1)预算成本来自投标报价成本，(2)目标成本来自施工预算，(3)实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。由于施工项目包括很多分部分项工程，无法也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。2.年度成本分析企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。3.竣工成本的综合分析(单位工程竣工成本分析)应包括以下三方面内容：(1)主要资源节超对比分析；(2)竣工成本分析；(3)主要技术节约措施及经济效果分析。考点四：成本考核的依据和方法一、成本考核的依据成本考核的主要依据是成本计划确定的各类指标。成本计划一般包括以下三类指标：1.成本计划的数量指标，如：(1)按子项汇总的工程项目计划总成本指标。(2)按分部汇总的各单位工程(或子项目)计划成本指标。(3)按人工、材料、机具等各主要生产要素划分的计划成本指标。2.成本计划的质量指标，如项目总成本降低率：(1)设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本。(2)责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本。3.成本计划的效益指标，如项目成本降低额：(1)设计预算总成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本。(2)责任目标总成本计划降低额=责任目标总成本-计划总成本。二、成本考核的方法公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标。第三章建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统考点一：项目进度控制的任务一、业主方业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。二、设计方设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。在国际上，设计进度计划主要是出图计划。考点二：项目进度计划系统的建立由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：(1)总进度规划(计划)；(2)项目子系统进度规划(计划)；(3)项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：(1)控制性进度规划(计划)；(2)指导性进度规划(计划)；(3)实施性(操作性)进度计划等。1Z203020建设工程项目总进度目标的论证建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务)。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：(1)项目实施的总体部署；(2)总进度规划；(3)各子系统进度规划；(4)确定里程碑事件的计划进度目标；(5)总进度目标实现的条件和应采取的措施等。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：(1)调查研究和收集资料；(2)项目结构分析；(3)进度计划系统的结构分析；(4)确定项目的工作编码；(5)编制各层进度计划；(6)协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；(7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；(8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法考点一：横道图进度计划的编制方法横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法。横道图用于小型项目或大型项目的子项目上。横道图计划表中的进度线(横道)与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：(1)工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；(2)适用于手工编制计划；(3)没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；(4)计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；(5)难以适应大的进度计划系统。考点二：工程网络计划的编制方法一、双代号网络计划(一)基本概念1.箭线(工作)在双代号网络图中，任意一条实箭线都要占用时间，并多数要消耗资源。在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。2.节点(1)起点节点即网络图的第一个节点，它只有外向箭线(2)终点节点即网络图的最后一个节点，它只有内向箭线(3)中间节点即网络图中既有内向箭线，又有外向箭线的节点。双代号网络图中，节点应用圆圈表示，并在圆圈内标注编号。一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点，且要求箭尾节点的编号小于其箭头节点的编号，即i＜j。网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。(二)绘图规则(1)双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。(2)双代号网络图中，不允许出现循环回路。所谓循环回路是指从网络图中的某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的线路。(3)双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。(4)双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。(5)当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制(但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示)。(6)绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法(7)双代网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点(多目标网络计划除外)，而其他所有节点均应是中间节点。(8)双代号网络图应条理清楚，布局合理。例如，网络图中的工作箭线不宜画成任意方向或曲线形状，尽可能用水平线或斜线；关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置，其他工作分散在两边；避免倒回箭头等。(三)时间参数的概念及其符号最早开始时间(ESi-j)是指在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始的最早时刻。最早完成时间(EFi-j)是指在各紧前工作全部完成工作i-j有可能完成的最早时刻。最迟开始时间(LSi-j)是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻。最迟完成时间(LFi-j)是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻。总时差(TFi-j)是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。自由时差(FFi-j)是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。(四)关键工作和关键线路的确定1.关键工作网络计划中总时差最小的工作是关键工作。2.关键线路自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。二、双代号时标网络计划【例题】某工程双代号时标网络计划如下图所示，其中工作E的总时差和自由时差为()周。【答案】C三、单代号网络计划(一)单代号网络图的特点单代号网络图与双代号网络图相比，具有以下特点：(1)工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；(2)网络图便于检查和修改；(3)由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观；(4)表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。(二)单代号网络图的基本符号1.节点单代号网络图中的每一个节点表示一项工作，节点宜用圆圈或矩形表示。节点所表示的工作名称、持续时间和工作代号等应标注在节点内。单代号网络图中的节点必须编号，编号标注在节点内，其号码可间断，但严禁重复。箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点的编号。一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一个编号。2.箭线箭线水平投影的方向应自左向右，表示工作的行进方向。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关3.线路单代号网络图中，各条线路应用该线路上的节点编号从小到大依次表述。(三)单代号网络图的绘图规则(1)单代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。(2)单代号网络图中，不允许出现循环回路。(3)单代号网络图中，不能出现双向箭头或无箭头的连线。(4)单代号网络图中，不能出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。(5)绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可采用过桥法或指向法绘制。(6)单代号网络图中只应有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点(St)和终点节点(Fin)。(四)关键工作和关键线路的确定①关键工作：总时差最小的工作是关键工作。②关键线路：从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线。(五)单代号网络计划时间参数的计算单代号网络计划时间参数的计算应在确定各项工作的持续时间之后进行。时间参数的计算顺序和计算方法基本上与双代号网络计划时间参数的计算相同。单代号网络计划时间参数的标注形式如下图所示。四、单代号搭接网络计划单代号搭接网络计划中的搭接关系1.完成到开始时距(FTSi，j)的连接方法例如修一条堤坝的护坡时，一定要等土堤自然沉降后才能修护坡，这种等待的时间就是FTS时距。2.完成到完成时距(FTFi，j)的连接方法例如相邻两工作，当紧前工作的施工速度小于紧后工作时，则必须考虑为紧后工作留有充分的工作面，再则紧后工作就将因无工作面而无法进行。这种结束工作时间之间的间隔就是FTF时距。3.开始到开始时距(STSi，j)的连接方法例如道路工程中的铺设路基和浇筑路面，待路基开始工作一定时间为路面工程创造一定工作条件之后，路面工程即可开始进行，这种开始工作时间之间的间隔就是STS时距。4.开始到完成时距(STFi，j)的连接方法例如要挖掘带有部分地下水的土壤，地下水位以上的土壤可以在降低地下水位工作完成之前开始，而20在地下水位以下的土壤则必须要等降低地下水位之后才能开始。降低地下水位工作的完成与何时挖地下水位以下的土壤有关，至于降低地下水位何时开始，则与挖土没有直接联系。这种开始到结束的限制时间就第四章建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵考点一：项目质量控制的任务与责任1.建设单位的质量责任和义务(1)建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位，并不得将建设工程肢解发包。(2)建设单位应当依法对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购进行招标。(3)建设单位必须向有关的勘察、设计、施工、工程监理等单位提供与建设工程有关的原始资料。原始资料必须真实、准确、齐全。2.施工单位的质量责任和义务总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。3.工程监理单位的质量责任和义务工程监理单位应当依法取得相应等级的资质证书，在其资质等级许可的范围内承担工程监理业务，并不得转让工程监理业务。工程监理单位与被监理工程的施工承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位有隶属关系或者其他利害关系的，不得承担该项建设工程的监理业务。为贯彻《建设工程质量管理条例》，提高质量责任意识，强化质量责任追究，保证工程建设质量，住房和城乡建设部制定了《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》(建质[2014]124号)。该办法规定：建筑工程五方责任主体项目负责人是指承担建筑工程项目建设的建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任，是指参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。符合下列情形之一的，县级以上地方人民政府住房和城乡建设主管部门应当依法追究项目负责人的质量终身责任：(1)发生工程质量事故；(2)发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题；(3)由于勘察、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用；(4)存在其他需追究责任的违法违规行为。工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度。考点二：项目质量的形成过程和影响因素分析建设工程项目质量的影响因素，主要是指在项目质量目标策划、决策和实现过程中影响质量形成的各种客观因素和主观因素，包括人的因素、机械因素、材料因素、方法因素和环境因素(简称人、机、料、法、环)等。1.人的因素在施工质量管理中，人的因素起决定性因素。2.方法的因素方法的因素也称为技术因素3.机械的因素21机械主要是指施工机械和各类工器具，包括施工过程中使用的运输设备、吊装设备、操作工具、测量仪器、计量器具以及施工安全设施等。施工机械设备是所有施工方案和工法得以实施的重要物质基础。4.材料(含设备)的因素工程设备是指组成工程实体的工艺设备和各类机具，如各类生产设备、装置和辅助配套的电梯、泵机，以及通风空调、消防、环保设备等。5.环境的因素(1)自然环境因素主要指工程地质、水文、气象条件和地下障碍物以及其他不可抗力等影响项目质量的因素。(2)作业环境因素主要指项目实施现场平面和空间环境条件，各种能源介质供应，施工照明、通风、安全防护设施，施工场地给排水，以及交通运输和道路条件等因素。(3)社会环境因素①国家建设法律法规的健全程度及其执法力度；②建设工程项目法人决策的理性化程度以及经营者的经营管理理念；③建筑市场包括建设工程交易市场和建筑生产要素市场的发育程度及交易行为的规范程度；④政府的工程质量监督及行业管理成熟程度；⑤建设咨询服务业的发展程度及其服务水准的高低；⑥廉政管理及行风建设的状况等。(4)管理环境因素主要是指项目参建单位的质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间的协调等因素。考点三：项目质量风险分析和控制一、质量风险识别1.从风险产生的原因分析，常见的质量风险有如下几类：①自然风险软弱、不均匀的岩土地基，恶劣的水文、气象条件，是长期存在的可能损害项目质量的隐患；地震、暴风、雷电、暴雨以及由此派生的洪水、滑坡、泥石流等突然发生的自然灾害都可能对项目质量造成严重破坏。②技术风险技术风险包括现有技术水平的局限和项目实施人员对工程技术的掌握、应用不当对项目质量造成的不利影响；项目实施人员自身技术水平的局限，在项目决策和设计、施工、监理过程中，可能发生技术上的错误。③管理风险工程项目的建设、设计、施工、监理等工程质量责任单位的质量管理体系存在缺陷，组织结构不合理，工作流程组织不科学，任务分工和职能划分不恰当，管理制度不健全，或者各级管理者的管理能力不足和责任心不强。④环境风险环境风险包括项目实施的社会环境和项目实施现场的工作环境可能对项目质量造成的不利影响。社会上的种种腐败现象和违法行为，都会给项目质量带来严重的隐患；项目现场的空气污染、水污染、光污染和噪声、固体废弃物等都可能对项目实施人员的工作质量和项目实体质量造成不利影响。2.质量风险识别的方法风险识别可按风险责任单位和项目实施阶段分别进行，如设计单位在设计阶段或施工阶段的质量风险识别、施工单位在施工阶段或保修阶段的质量风险识别等。识别可分三步进行：(画图分析写报告)22(1)采用层次分析法画出质量风险结构层次图。(2)分析每种风险的促发因素。(3)将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告。二、质量风险评估质量风险评估包括两个方面：一是评估各种质量风险发生的概率；二是评估各种质量风险可能造成的损失量。三、质量风险响应(规避、减轻、转移、自留)①规避：采取恰当的措施避免质量风险的发生；②减轻：制定措施和质量事故应急预案；③转移：●分包转移——例如，施工总承包单位依法把自己缺乏经验、没有足够把握的部分工程，通过签订分包合同，分包给有经验、有能力的单位施工；承包单位依法实行联合承包，也是分担风险的办法。●担保转移——例如，建设单位在工程发包时，要求承包单位提供履约担保；工程竣工结算时，扣留一定比例的质量保证金等。●保险转移——质量责任单位向保险公同投保适当的险种，把质量风险全部或部分转移给保险公司等。④自留：设立风险基金。4.风险控制：包括对风险的预测、预警。1Z204020建设工程项目质量控制体系考点一：质量管理的PDCA循环1.计划P——定质量目标，定行动方案。2.实施D——行动方案部署交底，落实具体的作业技术活动。3.检查C——检查是否严格执行了计划的行动方案，执行的结果。4.处置A——纠偏和预防改进。考点二：项目质量控制体系的建立和运行一、项目质量控制体系的特点(与建筑企业的质量管理体系相比较)不同之处建立的目的不同项目质量控制体系只用于特定的项目质量控制，而不是用于建筑企业或组织的质量管理，其建立的目的不同。服务的范围不同项目质量控制体系涉及项目实施过程所有的质量责任主体，而不只是针对某一个承包企业或组织机构，其服务的范围不同。控制的目标不同项目质量控制体系的控制目标是项目的质量目标，并非某一具体建筑企业或组织的质量管理目标，其控制的目标不同。作用的时效不同随着项目的完成和项目管理组织的解体而消失，并非永久性的质量管理体系，其作用的时效不同。评价的方式不同项目质量控制体系的有效性一般由项目管理的总组织者进行自我评价与诊断，不需进行第三方认证，其评价的方式不同。二、项目质量控制体系的结构建设工程项目质量控制体系，一般形成多层次、多单元的结构形态，这是由其实施任务的委托方式和合同结构所决定的。①多层次结构第一层次的质量控制体系应由建设单位的工程项目管理机构负责建立；在委托代建、委托项目管理或实行交钥匙式工程总承包的情况下，应由相应的代建方项目管理机构、受托项目管理机构或工程总承包企业项目管理机构负责建立。第二层次的质量控制体系，通常是指分别由项目的设计总负责单位、施工总承包单位等建立的相应管23理范围内的质量控制体系。第三层次及其以下，是承担工程设计、施工安装、材料设备供应等各承包单位的现场质量自控体系。②多单元结构多单元结构是指在项目质量控制总体系下，第二层次的质量控制体系及其以下的质量自控或保证体系可能有多个。三、项目质量控制体系的建立1.建立的程序①建立系统质量控制网络②制定质量控制制度③分析质量控制界面④编制质量控制计划考点三：施工企业质量管理体系的建立与认证一、质量管理原则《质量管理体系标准基础和术语》GB/T19000—2016/ISO9000：2015提出了质量管理7项原则，具体内容如下：(1)全员积极参与(2)过程方法(3)领导作用(4)循证决策(5)以顾客为关注焦点(6)改进(7)关系管理二、企业质量管理体系文件构成1.质量手册质量手册是质量管理体系的规范，是阐明一个企业的质量政策、质量体系和质量实践的文件，是实施和保持质量体系过程中长期遵循的纲领性文件。2.程序文件各种生产、工作和管理的程序文件是质量手册的支持性文件，是企业各职能部门为落实质量手册要求而规定的细则。3.质量计划质量计划是为了确保过程的有效运行和控制，在程序文件的指导下，针对特定的项目、产品、过程或合同，而制定的专门质量措施和活动顺序的文件。4.质量记录质量记录是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映。质量记录应完整地反映质量活动实施、验证和评审的情况，并记载关键活动的过程参数，具有可追溯性的特点。三、企业质量管理体系的认证与监督1.认证机构：公证的第三方认证机构。2.维持与监督管理：企业质量管理体系获准认证的有效期3年，认证后一年监督一次。3.认证注销：注销是企业的自愿行为。4.认证撤销：企业可申诉，一年后可重新认证。5.认证暂停是认证机构对获证企业质量管理体系发生不符合认证要求情况时采取的警告措施。认证暂停期间，企业不得使用质量管理体系认证证书做宣传。6.重新换证：出现体系认证标准变更、体系认证范围变更、体系认证证书持有者变更，可按规定重新换证。1Z204030建设工程项目施工质量控制考点一：施工质量控制的依据与基本环节一、施工质量控制的依据1.共同性依据24指适用于施工质量管理有关的、通用的、具有普遍指导意义和必须遵守的基本法规。主要包括：国家和政府有关部门颁布的与工程质量管理有关的法律法规性文件，如《建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等。2.专业技术性依据指针对不同的行业、不同质量控制对象制定的专业技术规范文件。包括规范、规程、标准、规定等，如：工程建设项目质量检验评定标准，有关建筑材料、半成品和构配件质量方面的专门技术法规性文件，有关材料验收、包装和标志等方面的技术标准和规定，施工工艺质量等方面的技术法规性文件，有关新工艺、新技术、新材料、新设备的质量规定和鉴定意见等。3.项目专用性依据指本项目的工程建设合同、勘察设计文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改和技术变更通知，以及相关会议记录和工程联系单等。二、施工质量控制的基本环节1.事前质量控制即在正式施工前进行的事前主动质量控制，通过编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素制定有效的预防措施，防患于未然。2.事中质量控制指在施工质量形成过程中，对影响施工质量的各种因素进行全面的动态控制。事中质量控制也称作业活动过程质量控制，包括质量活动主体的自我控制和他人监控的控制方式。自我控制是第一位的。自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素。3.事后质量控制事后质量控制也称为事后质量把关，以使不合格的工序或最终产品(包括单位工程或整个工程项目)不流入下道工序、不进入市场。事后控制包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。考点二：施工质量控制点的设置与管理1.质量控制点的设置质量控制点应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。2.质量控制点的管理对施工作业质量控制点，按照不同的性质和管理要求，细分为“见证点”和“待检点”进行施工质量的监督和检查。凡属“见证点”的施工作业，如重要部位、特种作业、专门工艺等，施工方必须在该项作业开始前，书面通知现场监理机构到位旁站，见证施工作业过程。凡属“待检点”的施工作业，如隐蔽工程等，施工方必须在完成施工质量自检的基础上，提前通知项目监理机构进行检查验收，然后才能进行工程隐蔽或下道工序的施工。未经过项目监理机构检查验收合格，不得进行隐蔽工程或下道工序的施工。考点三：施工准备的质量控制一、施工技术准备工作的质量控制施工技术准备是指在正式开展施工作业活动前进行的技术准备工作。这类工作内容繁多，主要在室内进行，例如：熟悉施工图纸，组织设计交底和图纸审查；进行工程项目检查验收的项目划分和编号；审核相关质量文件，细化施工技术方案和施工人员、机具的配置方案，编制施工作业技术指导书，绘制各种施工详图(如测量放线图、大样图及配筋、配板、配线图表等)，进行必要的技术交底和技术培训。如果施工准备工作出错，必然影响施工进度和作业质量，甚至直接导致质量事故的发生。25二、现场施工准备工作的质量控制1.计量控制开工前要建立和完善施工现场计量管理的规章制度。2.测量控制工程测量放线是建设工程产品由设计转化为实物的第一步。施工单位在开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施。要对建设单位提供的原始坐标点、基准线和水准点等测量控制点线进行复核，并将复测结果上报监理工程师审核。3.施工平面图控制三、工程质量检查验收的项目划分建筑工程质量验收应划分为单位工程、分部工程、分项工程和检验批。单位工程具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物或构筑物为一个单位工程分部工程专业性质、建筑部位分项工程主要工种、材料、施工工艺、设备类别检验批楼层、施工段、变形缝考点五：施工过程的质量控制一、施工作业质量的自控施工方是施工阶段质量自控主体。施工方不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。二、施工作业质量的监控(一)施工作业质量的监控主体为了保证项目质量，建设单位、监理单位、设计单位及政府的工程质量监督部门，在施工阶段依据法律法规和工程施工承包合同，对施工单位的质量行为和项目实体质量实施监督控制。建设单位在开工前，应当按照国家有关规定办理工程质量监督手续，并对必须实行监理的建设工程，委托监理单位实行监理。《建设工程质量管理条例》规定，下列建设工程必须实行监理：(1)国家重点建设工程；(2)大中型公用事业工程；(3)成片开发建设的住宅小区工程；(4)利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；(5)国家规定必须实行监理的其他工程。(二)现场质量检查现场质量检查是施工作业质量监控的主要手段。现场质量检查的方法主要有：目测法、实测法、试验法。看外观检查(清水墙是否洁净，喷涂的密实度和颜色等)摸触摸手感(油漆光滑度。浆活是否牢固、不掉粉)敲音感检查(地面工程、水磨石、面砖、石材饰面)照难以看到或光线较暗的部位(管道井、电梯井)实测法靠平整度(墙面、地面、路面)量偏差(断面尺寸、轴线、标高、湿度、温度)吊垂直度(砌体垂直度检查、门窗安装)套方尺套方(方正、踢脚线垂直度、构件对角线)试验法理化实验力学性能、化学成分无损检测超声波探伤、X射线探伤、У射线探伤考点六：施工质量与设计质量的协调261.设计交底和图纸会审建设单位和监理单位应组织设计单位向所有的施工实施单位进行详细的设计交底。①使实施单位充分理解设计意图；②了解设计内容和技术要求；③明确质量控制的重点和难点。同时认真地进行图纸会审，深入发现和解决各专业设计之间可能存在的矛盾，消除施工图的差错。1Z204040建设工程项目施工质量验收考点一：施工过程的质量验收一、施工过程质量验收的内容1.检验批质量验收检验批应由专业监理工程师组织施工单位项目专业质量检查员、专业工长等进行验收。检验批质量验收合格应符合下列规定：(1)主控项目的质量经抽样检验均应合格；(2)一般项目的质量经抽样检验合格；(3)具有完整的施工操作依据、质量验收记录。2.分项工程质量验收分项工程应由专业监理工程师组织施工单位项目专业技术负责人进行验收。分项工程质量验收合格应符合下列规定：(1)所含检验批的质量均应验收合格；(2)所含检验批的质量验收记录应完整。3.分部工程质量验收分部工程应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和项目技术负责人等进行验收。分部工程质量验收合格应符合下列规定：(1)所含分项工程的质量均应验收合格；(2)质量控制资料应完整；(3)地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定；(4)观感质量验收应符合要求。勘察、设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加地基与基础分部工程验收；设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加主体结构、节能分部工程验收。二、施工过程质量验收不合格的处理1.施工过程的质量验收是以检验批的施工质量为基本验收单元。检验批质量不合格可能是由于使用的材料不合格，或施工作业质量不合格，或质量控制资料不完整等原因所致，其处理方法有：(1)在检验批验收时，发现存在严重缺陷的应推倒重做，有一般的缺陷可通过返修或更换器具、设备消除缺陷后重新进行验收。(2)个别检验批发现某些项目或指标(如试块强度等)不满足要求难以确定是否验收时，应请有资质的检测单位检测鉴定，当鉴定结果能够达到设计要求时，应予以验收。(3)当检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收。2.通过返修或加固处理后仍不能满足安全或重要使用要求的分部工程及单位工程，严禁验收。三、装配式混凝土建筑的施工质量验收(预制构件的质量验收)(1)梁板类简支受弯预制构件进场时应进行结构性能检验，结构性能检验应符合要求。(2)钢筋混凝土构件和允许出现裂缝的预应力混凝土构件应进行承载力、挠度和裂缝宽度检验；不允许出现裂缝的预应力混凝土构件应进行承载力、挠度和抗裂检验。27(3)对于不可单独使用的叠合板预制底板，可不进行结构性能检验。对叠合梁构件，是否进行结构性能检验、结构性能检验的方式应根据设计要求确定。(4)不做结构性能检验的预制构件，施工单位或监理单位代表应驻厂监督生产过程。当无驻厂监督时，预制构件进场时应对其主要受力钢筋数量、规格、间距、保护层厚度及混凝土强度等进行实体检验。检验数量：同一类型预制构件不超过1000个为一批，每批随机抽取1个构件进行结构性能检验。考点二：竣工质量验收一、竣工质量验收的条件(1)完成建设工程设计和合同约定的各项内容。(2)有完整的技术档案和施工管理资料。(3)有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告。(4)有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件。(5)有施工单位签署的工程保修书。二、竣工质量验收的标准单位工程是工程项目竣工质量验收的基本对象。单位工程质量验收合格应符合下列规定：(1)所含分部工程的质量均应验收合格(2)质量控制资料应完整(3)所含分部工程有关安全、节能、环境保护和主要使用功能的检验资料应完整(4)主要使用功能的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定(5)观感质量应符合要求三、竣工质量验收的程序和组织单位工程完工后，施工单位应组织有关人员进行自检。总监理工程师应组织各专业监理工程师，对工程质量进行竣工验收预验收，存在施工质量问题时，应由施工单位及时整改。竣工质量验收应当按以下程序进行：(1)实行监理的工程，工程竣工报告须经总监理工程师签署意见。(2)建设单位收到工程竣工报告后，对符合竣工验收要求的工程，组织勘察、设计、施工、监理等单位组成验收组，制定验收方案。对于重大工程和技术复杂工程，根据需要可邀请有关专家参加验收组。(3)建设单位应当在验收工程竣工验收7个工作日前将验收的时间、地点及验收组名单书面通知负责监督该工程的工程质量监督机构。(4)建设单位组织工程竣工验收。工程竣工验收合格后，建设单位应当及时提出工程竣工验收报告。1Z204050施工质量不合格的