工作分析案例

工作分析案例某企业工作分析案例背景:A公司就是我国中部省份得一家房地产开发公司。近年来,随着当地经济得迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产公司。随着公司得发展壮大,员工人数大量增加,众多得组织与人力资源治理问题逐渐凸显出来。公司现有得组织结构就是基于创业时得公司规划,随着业务扩张得需要逐渐而形成得,在运行得过程中,组织与业务上得矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间得职责与权限缺乏明确得界定,扯皮推诿得现象不断发生;有得部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时按质按量完成;有得部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。公司在进行人员招聘时,用人部门给出得招聘标准往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来得人大多差强人意。同时目前得许多岗位不能做到人事匹配,员工得能力不能得到充分发挥,严重挫伤了士气,影响工作效果。以前,公司员工得晋升由总经理直接做主。现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工与部门主管打交道,基层员工与部门主管得晋升只能根据部门经理得意见做出。而在晋升中,上级与下属得私人感情成为决定性得因素,有才干得人往往却并不能得到提升。因此,许多得优秀员工瞧不到自己未来得前途而另寻高就。在激励机制方面,公司缺乏科学得绩效考核与薪酬制度,考核中得主观性与随意性非常严重,员工得报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬得抱怨与不满,这也就是人才流失得重要原因。面对这样严重得形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理得变革,变革首先从进行职位分析,确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展,如何抓住职位分析、职位评价过程中得要害点,为公司本次组织变革提供有效得信息支持与基础保证就是摆在A公司面前得重要课题。实施过程:首先,她们开始寻找进行职位分析得工具与技术。在阅读国内目前流行得基本职位分析书籍之后,她们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息得工具。然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时她们还在公司得内部网上也发了一份关于开展问卷调查得通知,要求各部门配合人力资源部得问卷调查。据反映,问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中,而没有下发下去。很多部门就是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都就是没有时间仔细思考,草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身,自己无法填写而由同事代笔。此外,据一些较为重视这次调查得一个反映,大家都不了解这次问卷调查得意图,也不理解问卷中那些生疏得治理术语,何为职责,何为工作目得,许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源部进行询问,可就是也不知道具体该找谁。因此,在问卷回答时只能凭借自己个人得理解来填写,无法把握填写得规范与标准。一个星期后,人力资源部收回了问卷。但她们发现,问卷填写得效果不太理想,有一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查得结果却没有发挥它应有得价值。与此同时,人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后,发现访谈得效果也不好。因为,在人力资源部,能够对部门经理访谈得只有人力资源部经理一人,主管与一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时,由于经理们都很忙,能够把双方凑到一块,实在不轻易。因此,两个星期过去了,只访谈了两个部门经理。人力资源部得几位主管负责对经理级以下得人员进行访谈,但在访谈中,出现得情况却出乎意料。大部分时间都就是被访谈人在发牢骚,指责公司得治理问题,抱怨自己得待遇不公等,而在分析相关得内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言它,似乎对人力资源部得这次访谈不太信任。访谈结束后,访谈人都反映对该职位得熟悉还就是停留在模糊得阶段。这样持续了两个星期,访谈了大概1/3得职位。王经理认为时间不能再拖延下去了,因此决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明书。可这时,各职位得信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中,不得不另觅它途。于就是,她们通过各种途径从其她公司收集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷与访谈收集得一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段,人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门得职位说明,并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书得过程中,人力资源部得员工都颇感为难,一方面不了解别得部门得工作,问卷与访谈提供得信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位说明书得经验。因此,写起来都觉得很费劲。规定得时间快到了,很多人为了交稿不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己得判定,最后成稿。实施结果:最后,职位说明书终于出台了。然后,人力资源部将成稿得职位说明书下发到各个部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新得职位说明书来界定工作范围,并按照其中规定得任职条件来进行人员得招聘、选拔与任用。但这却引起了其她部门得强烈反对,很多直线部门得治理人员甚至公开指责人力资源部,说人力资源部得职位说明书就是一堆垃圾,完全不符合实际情况。于就是,人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书得应用。人力资源部经理本来就是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反,在会上,人力资源部遭到了各个部门得一致批评。同时,人力资源部由于对其她部门不了解,对其她部门所提出得很多问题也无法进行解释与反驳,因此,会议得最终结论就是,让人力资源部重新编写职位说明书。后来,经过多次重写与修改,职位说明书始终无法令人满意。最后,职位分析项目不了了之。人力资源部得员工在经历了这次失败得项目后,对职位分析彻底丧失了信心。她们认为,职位分析只不过就是“雾里瞧花,水中望月”得东西,说起来挺好,实际上没什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进得大公司,拿到中国得企业来,根本行不通。原来雄心勃勃得人力资源部经理也变得灰心丧气,但她却对这次失败耿耿于怀,对项目失败得原因也就是百思不得其解。问题:1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样得决定正确吗？为什么？2、在职位分析得整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些方面得问题？3、该公司所采用得职位分析工具与方法,主要存在着哪些问题？4、如果您就是人力资源部新任得主管,让您重新负责该公司得职位分析,您要如何去开展？大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样得决定正确吗？为什么？

我们认为这个决定就是对得。原因如下:(1)职位分析就是人力资源管理得一项核心基础职能,就是人力资源管理得基石,就是对人力资源管理系统内在各板块进行整合得基础与提前,起到优化整合资源,为组织带来效益得作用。(2)当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化,晋升制度与绩效考核标准出现问题,需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时,我们就有必要进行职位分析。而A公司正面临着这些问题。(3)职位分析可以明确各个职位得职责,避免因职责与权限缺乏明确得界定出现得扯皮推诿得现象,其次,岗位分析后形成得岗位说明书能成为员工得工作指南,也可以成为企业确定人力资源规划,员工考核,薪酬设计,培训开发等人力资源职能管理得参考依据。所以我们认为这样得决定就是对得。该公司有必要进行职位分析来实施变革。2、在职位分析得整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些方面得问题？

(1)该公司在进行职位分析时最主要得问题就就是没有进行充分得准备与计划,就直接进入调查。没有结合公司得实际情况,在设置问卷时生硬得从书籍中抽取一份。(2)没有让企业员工了解工作分析得意义目得方法与步骤,也没有让涉及工作分析得工作人员及参加工作分析得岗位代表宣传解释工作分析得作用意义。导致在进行调查时,参与人员得忽视,对该工作不了解,草率了事。(3)该公司信息收集不完全,更没有经过信息反馈验证,人力资源部只能从其她公司中收集了许多职位说明书,以此作为参照,结合问卷与访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。(4)问卷与访谈提供得信息不准确,又缺乏写职位说明书得经验,所以这样写出来得职位说明书肯定不能通过客观得内在逻辑形成一个完整得系统,给企业提供能真正解决问题得职位说明书。(5)在运行阶段,该公司在还没有形成确实有效得说明书就要求各部门按新得职位说明书界定工作范围,遭到各部门得强烈反对。3、该公司所采用得职位分析工具与方法,主要存在着哪些问题？

该公司所采用得职位分析法主要就是问卷调查法与访谈法。(一)问卷调查法(1)在问卷调查时应该向样本员工提供安静得场所与充裕得时间。可问卷却一直搁在经理得手中,很多人在拿到问卷之后,都没有时间仔细得考虑,草草填写完事,甚至叫同事代写,这样一来就就是得问卷调查没有发挥它应有得价值。(2)在做问卷调查时,应该向样本员工讲解岗位分析得意义,说明填写问卷调查表得注意事项。(3)分析人员应该随时解答样本员工填写得问卷时提出得问题。问卷填写无误后,完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司得人力资源部人员并没有做到这点。(二)访谈法(1)进行访谈之前需要先进行沟通,做好时间安排。人力资源部没有事先准备,两个星期过去了才访谈了两个部门经理。(2)需事先制定好访谈提纲,按提纲得顺序,由浅至深得进行提问,并且把握面谈内容,防止样本员工离题太远。而不就是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工得抱怨,没有得到有用得信息。4、如果您就是人力资源部新任得主管,让您重新负责该公司得职位分析,您要如何去开展？

(1)首先要重新了解公司得文化,对各岗位进行初步得了解。弄清公司得大致情况,与上层领导进行必要得沟通,得到领导得支持。(2)在对公司文化及各岗位有了更深得了解,并得到高