第三章绩效指标和标准绩效指标的确定绩效指标的权重绩效

第三章绩效指标和标准

绩效指标的确定绩效指标的权重绩效指标标准的确定绩效指标体系的设计4、实战训练2、内容概况1、课程简介3、知识点详解目标：熟练掌握并灵活运用知识点3教学目的与要求3学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。4教学重点绩效指标的分类确定指标权重的方法定性、定量指标标准的确定绩效指标体系的建立课前讨论：我们企业绩效管理中究竟存在什么问题？集思广益。。。。。。绩效管理中常见问题绩效考核推行多年，不见业绩提升，反而成为各级管理人员的负担；考核不仅没有积极作用，反而引起员工之间关系不和谐；360度、BSC、KPI等考核方式都尝试了，效果并不好；绩效考核人力资源部门唱独角戏，相关部门不配合，也不支持；绩效考核个人目标和企业目标没有形成有机联系；考评人不能公平公正地进行考核，考核成了走过场；被考评者不知道考核的目的和意义，内心强烈抵触考核；考核指标如何衡量被考评人潜力与业绩，指标如何设计，很迷茫；绩效考核信息不准确，考核信息很难获取，获取成本很高；绩效考核结果不可靠，考核结果与实际工作结果不一致，经常出现员工投诉；。。。。。。参考内容绩效管理中常见问题理念层面技术层面实施层面各级管理者和员工对绩效管理认识存在误区绩效管理体系存在缺陷：个人与组织脱节绩效考核体系存在缺陷：考核者、被考核者、周期、内容、结果应用等制度设计存在缺陷考核指标选择有问题，没有突出战略导向培训不到位，管理人员和员工没掌握工具和方法基础管理，如公司战略、部门职责等不清晰信息化管理手段落后实施各环节工作不到位参考内容视频——坏蛋指标案例森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”案例麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”案例猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”案例老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！标准又是什么？第一节绩效指标的确定13指标的定义和特点指标的分类主要内容案例—指鹿为马秦朝，太监赵高“指鹿为马”就是一个指标；指标的计算公式是：衡量自己在他人心目中的地位＝认为是马的人/认为是鹿的人如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高；如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。目标的描述P115没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。目标使我们产生动力；目标使我们认清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标引导我们发挥潜能；目标使我们把握现在；目标促使我们评估进展；目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标描述的实例某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。”某硬盘企业HR经理职位的人说：“我希望未来在HR领域内有所作为。”引例补充3进一步具体化——指标171.1.1指标的定义及构成P65量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。指标名称指标定义标志标度绩效指标考核尺度181.1.1考核指标举例P66一般管理人员年度绩效评分表指标评分标准评分范围评分责任心消极被动，不负责任。0

有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。1

有一定责任心，并敢于对自己的工作负责，知错就改。2～3

责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。4

对任何事情都有强烈的责任心，并积极付诸行动。5

专业知识……

工作质量……

评价什么?被评价者怎么做?做多少?（程度）标准是附着在指标上的一个点位指标和标准指标的定义揭示所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。目标很多时候是需要进一步说明的。

指标的作用——更细致的说明目标。是一把尺子有刻度可层层分解嵌套具有极性对对象限制

绩效考核指标构成要素指标构成四要素：

1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括

2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征

3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定/用于揭示各级别之间差异的规定绩效指标的确定P65绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立

+绩效等级标准的确立表达方式有：（程度式）很好好一般差很差（数量式）54321>120100～1200～100060～8060<（等级式）优良合格需要改进不能胜任ABCDE

Exampleofperformanceindex指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度评价尺度标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素指标名称申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率＝×100％相关说明＊指指标可由研发小组或个人进行统计＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图产品立项通过数立项总数更详细的指标描述eg.评价尺度1.量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表示不同的等级水平。例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。

2.等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。例如，优、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型两种。评价指标指标定义尺度计划能力能否有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配0分3分6分9分12分尺度指标5~4.5分4.4~4分3.9~3.5分3.4~3分3分以下协作性很好较好一般较差极差eg.离散型eg.连续型注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管理领域。在确定标志时（指标标准分级的时候），有一个基本原则需要注意，在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按100：130或100：140原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%。**基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置，处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。指标权重50最差6070预算计划基准点8090100目标110120130140优秀得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率eg.以100：140的原则设定在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图所示。确定基准指标值示例基准

A（优秀）

B（良好）

C（合格）

D（需改进）

E（不合格）基准标准实例工作产出指标类型具体指标基准标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在20万元---25万元税前利润率18%---22%新产品设计质量上级评估：创新性体现公司形象客户的评估：性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点的数量上级评估：至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出30—40个新的观点定量指标评价标准加减分法:采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。定量指标标准设定示例(一)指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底规定范围法:经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行评价

定量指标标准设定示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分基准标准与卓越标准

基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。

基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇，如基本的绩效工资等。

卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。销售代表·正确介绍产品或服务·对每位客户的偏好和个性等

·达成承诺的销售目标做详细记录和分析

·回款及时·为市场部门提供有效的客房·不收取礼品或礼金需求信息

·维持长期稳定的客户群举例职位基准标准卓越标准

4.定义式评价尺度（definition）。指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为定义式的评价尺度。eg.某项目组设计人员考核指标

130-110（优秀）110-90（良好）90-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）质量目标达成度质量高，得到好评，其成果成为设计院示范作品或获奖能保质保量完成任务，其成果得到好评工作基本保证质量，无较大的失误差错。工作质量较，或需要别人帮助才能完成。工作质量低劣，经常出现差错。工作贡献度对项目完成有突出的贡献；主动承担项目任务，勇于挑战，积极攻关，主动与他人协作配合，在项目组中起积极的榜样作用对项目完成有较大的贡献，工作成果较高于同级别员工；积极创新、注重协作与个人奉献，对设计院组织文化起一定的推进作用对项目完成的贡献是一般的，工作成果和同级别员工相当；其工作行为与设计院的组织文化导向一致对项目完成的贡献很小；工作成果低于同级别员工；其工作行为对设计院组织文化有一定的负面影响对项目完成几乎没有贡献；工作成果远低于同级别；其工作行为对设计院组织文化有较大的负面影响351.1.2指标的特点P67一致性可控性符合实际敏感性可靠性可接受性实用性361.2.1根据绩效考核的内容分类P68工作业绩工作能力工作态度工作行为德绩勤能德、能、勤、绩考核模型从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作行为。绩：工作成绩及效果。实际效果：往往“老好人”、“庸人”分数偏高存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，无考核重点工作态度工作能力工作行为工作业绩专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧纪律性责任性积极性协调性专业知识水平工作经验业务能力和技巧工作质量工作成本工作时间工作数量38

工作业绩考核指标P68工作业绩工作质量工作数量工作时间工作成本——量化的工作成果研发人员的考核职能人员的考核关键的工作内容

工作业绩指标职位说明书

工作质量工作成本工作时间工作数量原则指标评价主体3600维度权重标准结果/行为市场导向个人/团队业绩能力行为时间质量成本部分指标P69产需率成本利润率产品合格率产销率准时交货率留任率人员稳定指数人员损耗指数

一定时期（对该产品的需求数量/已生产产品数量净利润/总成本提供合格质量的产品数量/产品的总产量一定时期（已销售产品数量/已生产产品数量）一定时期准时交货次数/总交货次数一定时期后仍留在职的员工/原在职员工任职满一年或以上人数/一年前雇佣的人数在一年内离职人数/一年内的平均雇佣人数举例141工作态度考核指标P70工作态度工作纪律性工作协调性工作责任性工作积极性——在工作中的努力程度

工作态度指标难于客观评价关键事件法试探法观察法纪律性责任性积极性协调性

工作能力指标→工作业绩指标43工作能力考核指标P70工作能力专业知识水平业务能力和技巧工作经验身体条件——职务工作中发挥出来的能力

工作能力指标专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧相关技能——人际技能沟通技能协调技能公关技能组织技能分析和判断技能处理和解决问题技能——工作中表现的行为是否客观、有效

工作行为指标P71很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价出勤率事故率表彰率违纪违规次数访问客户人次客户满意度员工投诉率合理化建议采纳次数461.2.2根据绩效考核指标性质分类P71定量指标工作的质量工作的数量

工作的安全性工作成本时效性定性指标471.2.2工作定量指标举例481.2.2工作定性指标举例P72491.2.3“特质、行为、结果”三类考核指标P73

特质行为结果适用范围适用对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公平感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益三类考核指标的比较

“特质、行为、结果“三类绩效评价指标特质类Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩效？图绩效管理体系的战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系胜任力评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系激励环节基于绩效改进的培训需求发入薪酬的依据产生绩效的行为依据产生绩效的潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键基础环节基础胜任力评价体系胜任力评价体系是以胜任力模型为核心，研究的是具备什么样个性，什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。

成功的企业家的核心素质之一

影响力

企业家的行为：一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念；一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。

素质与绩效前提基础行为内容行为方式员工素质绩效结果成就动机“做得更好”目标设定/个人责任/调查研究质量持续改善/更多技术创新

胜任力模型胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几种关键的素质；二是各项关键素质的素质等级是什么，即被考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。微软寻事掌握新短程的能力；仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力；扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力；关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此；非常强的集中注意力的能力；对自己过去的工作仍然记忆犹新；注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。IBM品德优秀；逻辑分析能力、快速、持续学习能力；环境适应与应变能力；团队精神与团队协作能力；创新能力。联想良好的道德素养；出色的专业修养；敬业的职业态度；危机意识与竞争意识；合作意识、善于学习、善于总结。某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序素质等级市场人员技术人员1驱动力/动机分析能力2沟通质量导向3坚韧性/持续性团队工作能力4团队工作能力坚韧性/持续性5顾客导向主动性/责任感6应变能力指导能力Mcber公司创造的包括有21个核心素质要素的素质库:(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、主动性（INT）、资讯收集（INFO）(二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO）(三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立（RB）(四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队领导（TL）(五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的专业知识（EXP）(六)个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、选定工作或工作种类的素质等。企业一般管理岗位的素质模型：素质等级关键素质6冲击与影响力（IMP）6成就倾向（ACH）4团队与合作精神（TW）4分析式思考（AT）4主动积极（INT）3培育他人（DEV）2自信心（SCF）2直接/果断性（DIR）2寻求资讯（INFO）2团队领导力（TL）2概念式思考（CT）1专业知识/专门技术（EXP）酒店高层管理人员的8大类素质：

自我管理能力战略规划能力执行能力思考能力沟通能力交际能力领导能力行业知识“特质、行为、结果“三类绩效评价指标行为类任职资格标准体系通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。

任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。任职资格标准能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图：任职资格标准的构成行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块1行为模块2………行为模块X必备知识专业技能专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3行为要项4行为标准项1行为标准项2行为标准项3案例某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：营销类销售职种资格等级：二级销售代表行为模块行为要项行为标准项市场公关活动公关计划……………公关活动……………项目任务执行项目计划＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向订单流程………“特质、行为、结果“三类绩效评价指标特质+行为+结果评价指标名称-----“特质”评价指标的定义和尺度----“行为”+“结果”客户服务意识尊重客户，为客户着想，测跟进客户需求，追求工品质尊重客户，为客户着想，满足客户需求，追求工作品质尊重客户，注重满足客户需求，但作出努力较少。没有在客户立场考虑问题，没有为满足客户需求作出努力只从自己出发，完全不考虑客户需要，甚至嘲笑客户需要。创新能力实施改进技术，推动创新工作，年度创新4项。富有创新，多智谋，态度积极。年度创新3项。有创新，能改进自己的工作。年度创新2项。少创新，多半墨守陈规。很少有创新，消极，不愿打破现状。

100-90（优秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）661.2.3销售部秘书业绩考核指标P7467权重的定义和确定的原则确定权重的方法第二节绩效指标的权重682.1权重的定义P74权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。比例系数的选择，即构成权重。相同指标的权重也因系统不同而发生变化。权重是一个相对概念，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。确定权数的过程称为加权，其数值准确与否将直接影响评价结果的客观性、可比性和引导性。692.1权重确定的原则P75确定权重的原则系统优化原则针对性

原则

目标导向原则

以整体最优化为出发点，合理权衡分配权重。有意识将重要且带有方向性因素的权重设定得明显地高于一般因素的权重指标。尽量关注考核的内容和方法，避免主观。70权重分配时以KPI为主，行为指标为辅。行为考核目的是引导被考核者重视自己短处，达到绩效改进的目的。指标权重设计的关键712.2确定权重的方法P75方法专家意见法德尔菲法倍数加权法

权值因子判断法72德尔菲法P76是一种背对背的集体决策咨询方法。具体做法：首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测主题，提供预测项目，并说明理由。其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。73倍数加权法P76X要素的重要性倍数

X要素权重=

重要性倍数总和确定各考核要素的重要性倍数将各考核要素的重要性倍数加总分别计算各考核要素的权重74倍数加权法举例75权值因子判断法P77组成专家考核小组制定考核权值因子判断表

由各专家分别填写考核权值因子判断表对完成的权值因子判断表进行相关统计和调整

表

权值因子判断表示例序号评价指标评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×8表

：权值统计计算表示例序号评价指标评价指标12345678评分总计平均评分权值调整后权值1指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00确定指标权重的注意事项抓住关键性指标（KPI）具有系统性和全面性指标不能重复权重的确定绝不能等同于数学计算避免歧异（工作/人）——简明（不复杂）典型（不交叉和重叠）79权重应突出重点目标；权重应体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒。权重最终将左右和影响企业文化建设。管理-绩效管理-绩效考核-指标-权重。80绩效指标标准确定的依据定性、定量指标标准的确定第三节绩效指标标准的确定绩效标准的确立设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。附着在指标上的点位分析和考察(全体员工)的尺度绝对/客观标准相对/主观标准以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的标准。如出勤率、废品率区分先进与落后业绩标准行为标准任职资格标准绩效标准的确立注意(一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则明确具体的（Specific）：

-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。

-

合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：

-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：

-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。

-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：

-

评价指标要与企业的战略和目标一致。

-评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）

有时限的（Timed）：

-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）职位序号任务(业绩)指标及标准客户服务秘书1提高电话接听质量。于10月25日前按照公司规定100％完善客户档案资料2提升客户服力满意度。本月内确保客户投诉率为零3按时完成销售计划。本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4向关键客户电话推荐新产品。在八大系统用户中推荐公司新产品KW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100，QWN600的市场调查反馈报告。绩效标准的确立注意(二)第二，对标准的设定要区分出层次。

合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。

良好/优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过120％的努力才可以达到。绩效标准的确立注意(三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。

传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。

在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。853.1绩效指标标准确定的依据P79计划（预算）标准历史标准客观标准经验数据标准863.2.1定性指标标准的确定P80等级描述法

适用于考核那些经常或重复进行的工作

预期描述法适用于对新任务或新工作的评价

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况方法1：

等级描述法P80

对工作成果或工作履行情况进行分级用数据或事实对各级别进行界定对被考核者的实际工作进行评价适用于:经常或重复进行的工作方法1：

等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系考核标准等级对标准的表述60分以下不及格60-69分及格制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过70-79分一般80-89分良好制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；……；一次获得公司管委会的通过90-100分优秀方法1：

等级描述法作业（1）某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度等级描述优秀合格不合格比预定时间提前一个月；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学；在实际的招聘工作中充分发挥了作用；对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。在预定的时间内；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学；能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。方法1：

等级描述法作业（2）描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力组织与文化建设部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责方法2：

预期描述法P82对工作要达到的预期标准进行界定然后用实际完成情况同预期标准比较对被考核者的实际工作进行评价适用于:对新任务或新工作的评价方法2：

预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价预期标准：能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。方法3：

关键事件法P82针对工作中的关键事件制定相应的扣分和加分标准对被考核者的业绩进行评价适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都有一本“工作日记”或“记录”。关键事件法的优点：其一，避免近期化误差；其二，能较好控制许多主观误差（客观）加减分法1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。方法3：

关键事件法举例指标考核维度权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底