第五章-薪酬管理

第五章薪酬管理第一单元1薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的,货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益(职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后,从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资D员工福利保险和服务总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战,与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。2货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）3非货币收益:福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D员工业绩，技能有所提高.5绩效工资:是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资.其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。6激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性,是可变性薪酬（分为：短期和长期)，衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势.基本前提:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位,重点是激励；成本战略以效率为中心,以顾客为核心强调取悦顾客。基本目标：效率，公平，合法效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远)效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平.对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。8薪酬战略构成：A内部一致性B外部竞争力C员工贡献率战略D薪酬体系管理内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据.是影响薪酬水平的决定性因素。外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平,将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。薪酬体系管理:薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：(1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾(2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点(3)、能够支持企业战略的实施:价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位:外部竞争性和内部公平性（4）、有利于培育和增强企业的核心能力(5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化10、薪酬体系设计应包括：战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标,提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展)和技术构建企业薪酬战略的步骤：P353表5—11、评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息：A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应3、将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧.4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足,保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性.影响薪酬战略的因素分析:1、企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬战略及竞争力的检测和判断：1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2、企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响3、与人力资源其他模块之间的适应性和配套性4、薪酬体系运行的系统型和可靠性任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求:是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来,对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。第二单元一现代西方工资决定理论边际生产力工资理论（克拉克):杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加,刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少,从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低.劳动和资本是两个重要生产要素,每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收益递减的趋势。前提是一个充满竞争的静态社会。根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。均衡价格工资理论（马歇尔):工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论.集体谈判工资理论(庀古、约翰。克拉克）：集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判.该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比.工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上那些经济因素才是最终决定工资的因素.人力资本理论(舒尔茨)：人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成.人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形支出又称直接支出、实际支出主要形式(教育支出(最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息）、无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作,至少不能从事全日制工作而放弃的收入）和心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦,寻找职业令人乏味劳神,迁移需要远离朋友等.工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算.人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资源本收益率计算。二、对劳动力供求模型的理论修正总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素.影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。三、工资效益理论工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。员工薪酬水平可以按月、季或年统计。薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的（二)优化薪酬制度的特征1、从劳动者角度看：A简单明了，便于核算B工资差别是可以认同的C同工同酬，同绩效同酬.D至少能保证基本生活E对企业未来有安定感,能调动工作积极性.2、从企业角度看:A提高企业的经济效益B发挥员工的劳动潜能C有助于员工之间的团结协作.D能够吸引高效率合格的劳动力。薪酬制度评价(一）员工薪酬满意度调查(二）调查分析(三）对工资方案进行评价,包括1、对管理状况2、对明确性3、能力性4、激励性5、安全性的评价第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制设计1、经营者年薪制：经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来,形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。2、特点：（1）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。（3）能够较好的体现企业经营者的工作特点.（4)使经营者的收入公开化,规范化。一、年薪制的范围和对象1、S模式:依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司2、N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。3、Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司,国有独资公司，部分经营者素质较好,效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业.二、经营者年薪的支付形式与构成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权.结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励=基本年薪+增值年薪+奖励年薪=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三经营者基本年薪的确定在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。四、经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素.五|经营者年薪的支付与列支渠道（一）S模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付（二）WH模式:企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。(三)J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四)N模式:经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付,年终根据考核指标情况予以结算兑现。。经营者年薪在成本中单独列支。六、风险抵押金（一）G模式：企业每年从经营者风险收入中提取50％作为风险基金存留企业(二）N模式：风险抵押金为基础年薪标准的50％。（三）Y模式：经营者上岗时,必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。（四）J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金.第二单元股票期权的设计一股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权,即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权.行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利,持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。二、股票期权的特点:1、股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉.2、这种权利是公司无偿赠送,实质上赠送股票期权的“行权价‘3、股票不能免费得到得到，必须支付行权价4、期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的,没有现金支出,有利于降低企业激励成本5、股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量,从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。三、股票期权的产生和发展情况美国股票期权分为2个类型：1、激励型期权:享有税收优惠2、非法定股票期权：不享有税收优惠股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容：参与范围

主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择

行权价

也称期权的执行价格，有三种方式：1、低于现值2、高于现值3、等于现值。

股权行使期限

一般不超过10年，强制持有期为3-5年.

赠与时机与数量

一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有3种方法：1、利用black—scholes模型2、根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来3、利用经验公式：期股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ5年平均利润增长率)

所需股票来源

2个途径：1、公司发行新股票2、通过留存帐户回购股票。

执行方法

3种：1、现金行权2、无现金行权3、无现金行权并出售。

对股票期权的管理

：2级管理,首先公司通过董事会管理实施股票期权计划，当税法变更或者股票期权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候,董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限第三单元期股制度的设计一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格,在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份,在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、期股特点:1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得3、经营者被授予期股后,在到期前不能转让或兑现，因此,期股既有激励作用，也有约束作用。三、股票期权与期股的区别经营者期股的政策含义和原则含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。原则:应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合,经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合.按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。员工持股计划的原则:1、广泛参与。至少要求70%员工参与；2有限：限制每个员工所得股票的数量；3按劳分配员工持股的分类：1(一）福利分配型员工持股1年终分享利润以股票形式发放2ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份,使员工分享企业一定比例的财产所有权3按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权4向员工提供购买股票的权限和优惠5储蓄换取购买股票的权利（二)风险交易型员工持股1日本模式2美国模式3合作制企业的员工持股企业内部员工股具有下面特点：１、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。２、持股自愿原则３、同其他股份一样同股同权同利一员工持股计划可行性研究二对企业进行全面价值评估三聘请专业咨询机构参与计划的制订四确定员工持股的份额和分配比例五明确员工持股的管理机构六解决实施计划的资金筹措问题七制订详细的计划实施程序八制订审批材料，履行审批程序注意事项一员工持股试点企业的条件:仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业二持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望,并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工三员工持股比例和股份认购(一）比例约为25%,比例合适,主要决定于以下几个因素：1需要员工在多大程度上参与经营决策和管理2员工认购股份的积极性和出资能力如何3企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才4要确定个人的股金及其在总股本中的比例（二)认购股份的数量必须有上下限的限制四股金来源1员工个人出资购买；2历年工资储备节余或公益金节余；3企业担保员工个人贷款;4用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；5科技人员科技成果折股第五单元特殊群体的薪资制度设计（简答题）

专业技术人员新资制度设计

原则:1人力资本投资补偿与回报原则2高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5尊重知识，尊重人才原则模式：1单一的高工资模式2较高的工资加奖金3较高的工资加科技成果转化提成奖科研项目工资制股权激励

外派员工薪资制度设计定价方式：1谈判法2当地定价法3平衡定价法4一次性支付法5自助餐法

管理人员薪资制度设计（一)薪酬构成：基本薪酬短期奖金长期奖金福利与服务（二）高层管理人员的薪酬管理:基本薪酬所占的比重