【浅谈企业财务共享服务模式-以海尔集团为例（论文）15000字】

浅谈企业财务共享服务模式--以海尔集团为例姓名：冯苏女学号：201034534007一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景企业的财务管理是企业长期运营的大动脉，互联网科技也正在不断更新企业的财务管理，促使企业必须加快自己财务管理的信息化进程。传统的财务管理模式中，随着企业规模的不断扩大，财务部门下属机构也将不断扩充，造成了企业财务管理部门体制臃肿，严重降低了企业财务统计和审批等相关流程的办事效率。因此，企业为了够更好下属机构的财务运营，对企业的实际财务运转进行统一化管理，就必须加快自身的财务管理建设，积极拥抱企业财务管理信息化，加快企业迈向“互联网+财务”管理模式，促进企业能够更好地实现线上互联网财务管理，迈向智能化进程。现阶段海尔集团已经是世界级优秀企业，为了加快自身迈向国际化舞台，促进企业更好地打开国际市场，海尔集团于2007年在青岛建立了自己的财务共享服务中心，用以加快自身企业更好地财务管理。在运行的这几年间，该中心的运营虽然仍有些许问题出现，但总体来讲还是取得了优秀的运营成绩。为了日后能够为企业提供更好的技术支持，需要尽快完善和升级日常运营体系。于此背景，财务共享中心被摆在了更加重要的位置，深入了解企业的财务共享服务模式显得尤为重要。2.研究意义（1）实际意义本文研究海尔集团财务共享服务中心整体运营情况，可以帮助海尔公司发现财务共享服务存在的问题，并给予海尔集团优化财务共享中心的方案措施，使得海尔集团的财务共享中心在之后的实施过程中，能够更好的优化服务于公司，为海尔集团的财务审计、财务核算带来便捷。同时，也为其他企业建设财务共享服务中心提供了参考。（2）理论意义目前，我国企业的财务管理仍然是沿用传统的财务管理方式在财务管理效率上与国外先进企业存在较大差距，因此，必须加快企业财务管理创新式发展，为相关企业提供一个更好的财务管理方式。还需要总结前有的企业在财务管理创新中的经验教训，避免盲目采取行动产生负面影响。为此，本文将海尔集团财务共享服务中心当做研究对象，对财务共享服务中心的基本原理和理论进行阐述，探讨该企业财务共享模式中出现的问题，总结财务共享服务中心建设的经验，为我国财务共享服务中心的发展提供理论依据。（二）文献综述国内外不少学者针对财务共享服务进行了深入地研究，其中不少学者分析了财务共享服务模式的重要性以及财务共享服务模式的构建等。1.关于财务共享服务特点研究财务共享服务特点研究最早源于国外，不少学者针对其特点进行了阐述。综合相关学者研究成果，财务共享服务具有层次结构简化、信息集中、模式多样化等特点。信息集中。财务共享服务是对管理方式的一种创新，企业将分散在各个地方，归属于不同部门的财务工作通过流程整合的方式，将它们汇集在一起，从而降本提效。值得注意的是财务共享服务模式的建立应当具备一定的信息技术基础，主要手段是用流程标准化来实现对财务集中处理。财务共享服务中心的建立会给企业带来很多优势，如组织架构得到优化、企业在流程管理上得到提升、一定程度上降低了企业在运营过程中产生的费用。除此之外，还强调了财务共享服务的服务属性，指出其并非只服务于内部的业务部门，还能够服务于外部的企业（Dabrowski.Julian，2019）。财务共享是将集团中分布于业务部门的职能集中在半自主单元中，这个业务单元中的人员集中处理财务信息,通过标准化流程、重塑企业架构，可以减少人力资源浪费，并相应降低成本。而财务共享本质上是一种服务，尽管财务共享服务是对流程、资源等的集中，但是其提供的是一种集成服务。企业不应当将财务共享服务中心作为一个控制中心，而应该更注重它的服务属性。另一方面，财务共享服务又不仅是提供服务的一个载体，更是诸多财务流程的集合体，财务共享服务包含了许多财务流程（Philipp，2017）。模式多样化。在财务服务共享过程中，企业就可以一改原本垂直化管理的模式，使得层级减少了。针对庞大架构的企业而言，建设共享服务中心来处理业务，可以有效地缩减财务层次结构（Gunn.RobertW,1993）。财务共享服务模式根据其发展可分为以下四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立商业模式，此分类模式被广泛认可和应用。若以所处区域来划分，则又可分为本地模式、区域模式和全球模式三类。当前财务管理的模式升级主要是由于二十世纪以来现代信息技术的迅猛发展，企业结合自身业务发展状况，在运营过程中不断摸索改进而形成的最终的财务共享服务模式，此模式作为先进的财务管理模式，更加适应企业管理的需要（郭奕，2020）。2.关于建设财务共享服务的效果研究不少学者针对财务共享服务对降低企业成本、健全企业管理模式方面的作用，进行了深入的研究。（1）降低成本。财务共享服务对企业、机构的成本和管理都有着重大影响，该模式不仅有利于降低企业的运营成本，还有助于健全企业的管理模式。在企业成本方面，财务分享服务是一种有效降低中小企业运营成本、提升中小企业财务收益，为中小企业的经营决策提供依据，规范公司的财务处理行为，降低财务风险。但其缺点也很多，如部门间沟通不方便、权力、职责不清晰等（刘东辉，2021）。有学者通过对一些重点公司的财务共享服务进行了案例分析，观察其实施财务共享服务的情况，特别对比了实施财务共享之前和实施财务共享服务之后的差别。从财务报表中涉及相关的成本科目上进行了深入细致的对比分析。最终发现在应付账款的处理职能上得到了一定程度的成本缩减，在人力成本上尤其是计算薪酬的职能上得到了缩减，在预算编制方面其成本也得到了一定程度的控制。这大大的减少了在人力资源上的成本，也便于企业进行并购交易等事项，对于大型企业的益处十分明显（吴雅丹，2021）。也有学者通过对高校的财务报表进行细致地研究和调研，清楚地看到财务共享服务中心使得高校在管理费用的降低上有了明显的进步，在税务方面也存在一定的成本控制，在处理高校的应付款项上财务共享中心也起到了明显的作用、甚至在教材用品采购这一部分也能够达到降本增效的目的。财务共享服务对校园财务运行体系的流程进行了优化，进而将整个财务运行体系的效率进行了提升，在这一过程中将原本分散的财务职能进行了一定程度的集中化，极大程度地提升了校园财务工作的效率（郑霄毅，2021）。（2）加强企业管理。财务共享服务中信息技术与财务共享相结合，是一种全新的经营方式，由于企业的业务不断的广泛化，在各个领域已经引起了极大的关注，将信息技术应用到实体活动中，并且以报告的形式展示出来，同时使得企业的控制效果达到最好。将财务共享融入到内部控制之中，这是充分掌握社会发展趋势的必然要求，是健全企业的管理模式的必要途径（曾宏平，2021）。在企业管理方面，财务共享服务能够有效支持企业组织制度的执行，解决传统财务管理模式下存在的问题。财务管理模式中会计信息失真会造成极大危害，推行实施财务共享服务、搭建财务共享平台可以解决信息不对称这一问题。而且推行财务共享服务的投资回报巨大，从工作效率、流程标准化、经营决策分析、财务职能转型等方面推动企业整体价值的提升（杨虹.刘小刚，2021）。3.关于财务共享服务构建研究也有一些学者针对财务共享服务构建进行了相关的研究，并给出了一些构建意见。如：强化信息化建设、及时发现问题，并采取解决办法。需要加强信息化建设。在推动企业进行财务转型，并且建立财务共享服务中心的过程中，需要推进企业数字化、全球化，实现由传统财务向专业财务的转变诉求，使得财务人员高度集中，把各种业务程序信息化、标准化、流程化，以此提升企业资金的管理水平，加强企业的资金管理，进而向服务模式深入转变（李砚宁，2021）。目前，财务共享服务中心正在与其他信息技术相结合，以期发挥出更佳的作用。例如，财务共享中心与云计算、区块链等信息技术相结合，以提升业务流程标准化程度、降低企业交易成本。在云计算等新型信息技术的基础上，现在的财务共享服务中心可以实现业务及财务数据流随时随地的接入。有了信息技术的助益，在数据储存方面可以集中对数据进行存储及加工，可以通过信息系统方便调用所需的业务及财务数据，实现一定程度的业务与财务联通。除此之外，信息技术的进步对于业务及财务数据的监管也有极大作用，这对于降低成本以及节约运营和监管中各类资源同样用处极大。关于区块链在财务共享服务中心中的应用，由于区块链的特性在于去中心化，可以实现业务流程的自动化，并且由于去除了第三方的介入，导致整个流程上的成本得以缩减（秦怡，2021）。第二，需要及时发现财务共享中心存在的不足，并及时完善。面对时代的发展，企业要在改革的潮流中顺势而行，及时发现财务共享服务中存在的风险问题及机制欠缺，针对种种问题进行相应的解决措施，完善财务共享服务模式，顺应经济发展的整体趋势，加速财务共享服务构建，为企业的财务发展增加注入更多的活力（陈淑扬、郑朝亮、陈美华，2021）。4.文献述评（1）已有研究特点通过对财务共享服务模式重要性的研究分析，我们可以看出随着社会经济的发展，财务共享服务模式逐渐成为时代潮流，其不仅有助于降低中小企业的运营成本，还能提升中小企业的财务管理水平，降低中小企业的财务风险。而且财务共享服务模式有助于提升企业控制效果、健全企业管理模式。综合上述等诸多学者的研究成果，不难发现财务共享服务中心建设的过程，实则是实现企业财务数字化转型的必然历程，在这一过程中提升企业的管理水平，加强企业的资金管理。值得注意的是，企业在进行财务共享服务模式构建过程中，需要正确认知财务共享的服务模式，及时发现自风险管理机制中存在的问题，及时解决问题，加速财务共享服务模式构建，为企业财务发展注入新的活力。（2）已有研究借鉴作用通过上述研究情况，不难看出现财务共享服务效果方面的研究主要集中在有效降低中小企业运营成本、提升中小企业财务管理、降低财务风险、实现信息高度数字化等方面，系统、全面地探讨了财务共享服务模式对企业发展的良好效果。这些研究成果对于本次研究有着极大的意义，也为本次论文研究提供了前期的理论基础。同时，我们也能清楚地看到文中对财务共享服务模式方面研究较少，这也侧面说明相对而言，企业和社会各界更加重视财务共享服务能给企业发展带来的好处，缺乏对财务共享服务模式的客观认识和理解。然而针对国内一些企业而言，如何构建财务共享服务模式，以及构建财务共享服务模式所遇到的问题才是其应该深入了解的内容。（3）本次研究的进一步扩展空间目前对于财务共享的综合性分析还比较少，本文运用信息技术理论、规模经济理论等理论，以海尔集团为例，对其财务共享服务模式进行理论分析，深入探究了海尔集团的财务共享服务模式实际建设过程以及该共享服务模式的效果。通过理论结合实际的形式，为其他中小型企业建立财务共享服务模式提供了参考借鉴。（三）研究方法和思路1.研究方法本文主要运用文献综述法和案例分析法:文献综述法,本次研究主要采用文献综述法，通过知网、万方等学术平台，大量收集了与“财务共享中心”、“财务共享服务模式”相关的研究文献，并对相关学者的研究成果进行归纳总结，以此为本次研究提供理论基础。(2)案例分析法,本次研究过程中，除了针对相关财务共享服务进行了理论论述之外，还采用了案例分析的方式，以海尔集团财务共享服务模式为例，针对具体的案例进行了详细地分析和研究，以事实为基础，为论文理论提供数据支撑，保证论文整体有理有据。2.研究思路在论文的完成过程中，首先，通过知网、万方等学术平台，广泛收集相关的研究资料，整理相关的理论基础，为本次论文研究打下坚实的理论基础。其次，通过网络平台，收集海尔集团的财务共享建设信息，确保相关资料的真实性，为论文提供依据。（四）研究内容及框架1.研究内容本文主要以海尔集团财务共享为主要研究对象，通过以下几个方面开展研究：第一部分为绪论，主要讨论了本次课题的研究背景、研究意义、研究现状等。第二部分为理论概述，主要针对一些理论进行分析，对论文涉及的相关概念进行界定，讨论财务共享的重要性。第三部分为现状分析，主要分析了当前海尔集团财务共享服务模式的建设和实效。第四部分为问题探究，深入分析了海尔集团现有的财务转型问题。针对海尔集团存在的问题，提出了科学、可行性的解决方案。第六部分，主要针对全文进行了简单的总结。2.研究框架本文结构框架如图1所示：确定提纲，收集研究文献及相关理论资料确定提纲，收集研究文献及相关理论资料起因：传统财务核算问题突出、降本增效的需求、财务转型的需要、降低经营风险整理出“财务共享服务”的概念、信息技术理论、规模经济理论等起因：传统财务核算问题突出、降本增效的需求、财务转型的需要、降低经营风险整理出“财务共享服务”的概念、信息技术理论、规模经济理论等梳理出海尔集团财务共享服务的起因及建设经过梳理出海尔集团财务共享服务的起因及建设经过经过：建立财务共享服务中心标准、组建财务共享中心机构、制定管理制度经过：建立财务共享服务中心标准、组建财务共享中心机构、制定管理制度客观真实地归纳出海尔集团财务共享服务的成效客观真实地归纳出海尔集团财务共享服务的成效分析思考海尔集团财务共享服务模式存在的问题分析思考海尔集团财务共享服务模式存在的问题整合资源，降低成本整合资源，降低成本加强部门之间沟通交流加强部门之间沟通交流给予海尔集团可行性参考意见给予海尔集团可行性参考意见强化人才战略总结概括全文强化人才战略总结概括全文图1论文结构图二、相关概述（一）财务共享服务概念财务共享服务的概念起源于20世纪60年代，“财务共享”是以企业的组织结构和流程为基础，以企业的组织结构和流程为基础，以企业的组织结构和流程为基础，为企业的内部和外部客户提供专业的生产服务。早在六十年代，就有企业从事资讯科技业务的业务，这也是财务共享业务的起点。财务共享很容易理解，其实质上就是将会计处理和财务结算等财务职能合并为一个实体即财务共享服务中心。财务管理中心能够极大地降低财务管理成本，提高企业竞争力，降低财务成本。目前，这一业务模式已经在国外大多数企业进行了深度应用，数据显示，该模式下企业可以将自己的财务管理成本压缩至原来的70%。财务共享服务中心通过集中化批处理企业的财务运营管理，能够极大降低各部门分工式财务管理产生的人力和资源成本，各部门的财务报销、审批等都是线上进行，简化企业财务处理流程，提高企业财务运营管理效率，促进企业总体软实力地提升。具体的特点包括以下几点：服务性、技术性、专业性、规模性、统一性。公司在准备设立财务共享服务中心时，通常会针对所在的产业特征、公司状况、预期目标等各种因素，优选出最符合自己公司的财务共享服务模型。财务共享服务模式主要有以下四种：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式，如表2-1所示。表2-1四种模式特点与差异内容特点目的类型基本模式日常基础处理工作，收取费用抵补成本规模经济降低成本，统一流程托管式服务市场模式提供专业咨询，收取费用抵补成本控制职能与服务相分离降低成本，提高质量自愿式服务高级市场模式为客户选择供应商，可向外部客户提供服务市场定价向客户推荐高效的服务商自愿式服务独立经营模式独立的经营实体，为许多组织服务利润稳定通过服务赚取利润自愿式服务（二）财务共享服务的理论基础1.信息技术理论财务共享服务其中之一便是信息技术理论。信息技术理论就是通过对信息进行收集，加工的一些信息技术去设计和开发出一些能够辅助人们对日常生活中的信息进行加工的应用软件。信息技术理论在我国得到了迅速发展和普及，并被广泛地应用到各行各业当中去，成为了企业管理中不可或缺的一部分。财务共享服务就是将信息技术理论运用于财务领域之中的一种方法。财务共享服务就是根据这一理论构建集中化财务信息处理中心对全部财务信息进行采集和处理。信息技术理论广泛应用于科学、技术、工程、管理等领域，涉及到对信息进行管理、传输、加工，涉及到有关软件、设备，涉及到它们之间的交互。自从计算机及互联网普及后，越来越多的人开始利用计算机制作，加工，交换及传播多种形式的信息，例如图书，商业文件，报纸，唱片，影视节目，语音，图形，影像等等，极大地处理信息技术的发展。本文主要论述了信息技术在财务信息管理中的应用。2.规模经济理论规模经济理论是现有经济学的重要理论之一，该理论明确指出在一定的时期内，随着企业产品链的增长，其单位成本也会随之下降。财务共享服务也是基于此思想，将所有财务工作集中化，以达到降低成本的目的。规模经济理论产生于美国，揭示了大量生产的经济性规模，具有代表性的人物有阿尔弗雷德·马歇尔、张伯伦、罗宾逊、贝恩等。他们都从不同角度分析了规模经济产生的原因及其条件，并把这种现象称为“范围经济”或“集中效应”。马歇尔在其着作《经济学原理》中指出：“大规模生产的益在工业上表现为：大工厂的利益来源于：专门机构的利用与改革、采购组与销售、专门技术与经营管理工作的进一步划。马歇尔又探讨了规模经济产生的两条路径，一是依靠单个企业充分高效地运用资源，组织经营效率提高产生的“内部规模经济”，二是依靠众多企业间由于合理分工和联合以及合理地区布局产生的“外部规模经济”。他还对规模经济报酬变化的规律作了进一步的研究，认为随生产规模扩大，规模报酬会先后经历规模报酬增加，规模报酬保持不变，规模报酬减少等三个个时期的变化。三、海尔集团财务共享服务中心现状（一）海尔集团简介海尔集团于1984年成立于中国青岛，秉承以用户体验为中心，坚持创新发展的经营理念，经过37年发展，已成为中国最具价值的家电品牌，引领着世界家电产业的发展潮流。海尔集团连续12年稳居国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔智家位列《财富》世界500强。海尔集团拥有3家上市公司，在全球布局了10+N开放式创新体系、28个工业园、122个制造中心和24万个销售网络，深入全球160多个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团的经营情况如下表3-1所示。当前我国电器行业竞争剧烈，本土品牌和外资品牌都试图占领更大销售份额，家电相关技术不断开发进步，生产成本不断上升，消费者的需求个性化且变化速度快，各种问题摆在海尔集团面前。同时由于海尔集团的规模扩张，海尔集团的原有财务模式已无法适应企业新的职能要求：公司财务不但要负责所有财务管理活动，同时还必须符合企业的战略要求，实现业务财务一体化。为了适应公司进一步发展壮大的需要，集团开始建设财务共享服务中心。表3-1海尔集团经营状况年份2021202020192018收入（亿元）80.1576.3579.3068.77毛利（亿元）30.1528.2929.7925.84（二）海尔集团建设财务共享服务中心的动因1.传统财务核算方式问题凸显海尔集团传统财务核算模式中，财务部门在分子机构的重复部署，每个子机构都需要配置财务核算所需要的基础岗位，因岗位设置的比较分散，海尔集团财务部门人员将大量的时间花费在处理单据、对账、生成报表、统计数据等较低附加值的业务上，无法及时有效的服务于业务部门。同时，财务人员分工不够明确、专业化程度远远不足，无法也没有能力积极参与到海尔集团的经营业务中，对业务成果和企业业绩的关注和影响比较小，海尔集团公司财务的价值没有得到有效发挥，使得业财相互埋怨、冲突不断，企业的价值在部门的内耗中不断消减，既有的财务核算模式已经不能适应外部市场和内部管理变革的需求，急需新的财务核算模式。表3-2海尔集团财务共享中心建设前后核算变化特点便捷性信息准确性处理时长传统财务核算较低较低花费时间较长财务共享服务中心较高较高处理时间较低通过上表3-2可以明显看出，海尔集团财务共享中心核算有着显著的变化，在海尔集团传统财务核算过程中，存在着效率慢，处理时间长的问题，且信息处理的准确度也有着明显的问题。海尔集团通过建设财务共享服务中心，海尔集团财务工作的便捷性、信息准确度也得到了广泛的提高，相关财务问题处理时间也得到了极大程度地降低。2.促进财务转型以推动全球化战略随着新时代信息技术的发展，越来越多的企业开始进行数字化建设，各行业各业都开始了信息化转型。财务部门作为企业重要的部门，每天要处理海量的数据、信息，迫切需要进行数字化的转型。尤其像海尔这样的大集团，内部更是面对这海量的财务数据和信息，只有通过大数据技术、人工智能技术、云计算技术等信息技术，搭建财务信息集中处理中心，实现财务工作的数字化转型，才能跟上时代的脚步，才能助力海尔集团实现数字化转型，推动海尔集团的全球化战略目标。表3-3国内大型家电企业财务共享中心建设情况国内家电企业已建立信息化财务共享中心未建立信息化财务共享中心美的正在建设中格力已完成建设长虹已完成建设海尔已完成建设TCL已完成建设从上表3-3中，可以明显看出，国内的几家家用电器龙头企业，都已经纷纷完成了财务共享中心的建设工作，实现了信息化财务共享中心的转型。自2008年财务共享中心概念出现以来，格力、长虹、TCL等电器巨头，早已开始谋划财务共享中心的建设工作，海尔集团财务共享中心建设也是势在必行。只有如此，才能保证在行业竞争中不掉队，才能跟上时代的发展变化。3.优化资源配置以降本增效海尔集团传统财务结构臃肿冗余，基本各个部门都要设立财务机构，存在着分支多、人员规模大的问题，严重消耗海尔集团的资源，增加集团的成本支出。海尔集团通过建立一个共享金融服务中心，实现财务工作的集中化处理，不仅可以减少财务人员的规模，还能减少不必要的分支结构，提升海尔集团的资源使用率，降低海尔集团的人工成本和设备成本等。表3-4海尔集团财务共享中心资源优化情况资源项目2018201920202021财务人员精简情况20%30%36%35%财务设备精简情况16%25%27%32%通过上表3-3可以看出，近些年，经过财务共享中心的运行，海尔集团的财务人员数量、设备等都发生了一定的变化，逐渐都在进行精简。这样意味着海尔集团财务成本方面的人工支出和设备支出越来越少，财务成本得到了极大程度的降低。4.强化管控以降低经营和财务风险与传统分散式财务模式相比，海尔集团通过建立统一的财务共享服务中心，来处理整个集团的财务问题，不仅可以加强海尔集团财务部门的凝聚力，强化海尔集团经营者对财务部门的管控，还能及时发现海尔集团财务中存在的问题，并及时解决问题，降低海尔集团面对财务风险的可能性，提高财务部门风险预警能力和抵抗能力。（三）海尔集团财务共享服务中心构建过程1.确立财务共享中心标准海尔集团为节约成本，将工作模式标准化、标准化，提供全面管理，服务，监控等服务，为集团决策提供整体服务。在集团的部分企业首先实施，后期再进行推广，培养标准确定为：在公司的各个单位提供会计记账、资金的管理和使用、税务的管理、报表的披露和整改、档案的管理等服务，达到国内一流的财务共享服务水平，对标全球最高建设标准；再逐步实现中后期指标，5年内实现全国领先水平。共享服务的管理系统需要员工在信息平台上操作，由各个专业人员进行业务整合，需要对信息系统有一定的了解，加强对公司的培训，培养一批优秀的财务经理，以解决公司的资金问题。因此，公司将会在集团的领导与协调，是企业的财务共享服务中心的大前提，对所有的员工进行全面的培训，让他们熟悉财务软件的操作，熟悉流程，保证前期的数据输入。2.组建财务共享中心机构为了有条不紊的进行第一阶段的工作，达到既定的管理目标，以“财务共享中心”为直属机构，抽调财务人员，加入“财务共享中心”成立相应的部门、科室、运营组，将各个部门和组织的职责分工清晰，分工明确，分工明确。以信息化为主要载体，实现了企业的优化和集成，分离了大小事务，减少了人力，提高了财务工作的效率。由于企业打破了原来的财务管理模式，必然会对公司财务共享中心的发展产生一定的影响，对此，企业要对财务工作进行分类，将简单的、重要性低的工作通过系统完成[7]。优化企业资金控制，统一管理各公司的资金账户，降低分行与银行的直接联系，将业务转移到金融服务中心，加强业务流程，减少不必要的工作环节。海尔集团成立后，建立了管理制度，固化了工作流程，对财务的审批流程进行了优化，确保了它的平稳、有效的运作。该机构中心的工作流程如下图3-1所示：图3-1海尔集团财务共享中心机构流程3.制定配套管理制度整合财务管理制度，完善企业业绩考核制度，使制度与企业的经营信息系统有机结合，确保企业的经营活动按制度、程序进行。财务共享中心要建立一整套的过程管理体系，运用新的科技手段，以达到财务管理的目的。业绩评估是对公司的内部人员进行评价，是企业对自身的工作完成度的有效管理，从而加强企业对工作的指导和改进。完善企业的绩效考评体系有利于激发企业的工作激情，提升员工的工作效率，加强对企业的成本管控，提升企业的服务品质。海尔集团制定了严格的管理制度，提升了财务共享中心的工作效率，建立完善的绩效考评体系，强化企业的服务工作详细绩效规定如下表3-2所示。表3-2海尔集团财务共享服务中心人员绩效事项效率2018201920202021人员规模效率提升25%提升35.8%提升36.8%提升38.69%单据审核时效18小时11.8小时10小时8小时付款审核时效提升40%提升60%提升75.2%提升80%管理报告完成时间合并报表10日7日6日4日管理报告15日12日11日9日公司财务职能占比决策支持时间60%49%30%26%交易处理时间30%15%10%7%从上表可以看出，自2018年开始，海尔财务共享服务中心的人员效率一直处于增长状态，2018年效率提升了25%，审核时间节省了40%，2019年财务中心人员效率提升了35.8%，审核时间节省了60%，2020年财务中心人员效率提升了36.8%，审核时间节省了36.8%，2021年财务中心人员效率提升了38.69%，审核时间节省了80%。而且这几年来，管理报告完成的时间也逐渐缩短，财务决策时间、交易处理时间也得到了很大的优化。四、海尔集团财务共享服务中心实时效果（一）实现了管理职能细分财务共享中心的建设实行共享后，财务共享中心、集团总部、分支机构各自以各自的专业标准为中心，以各自的核心业务为中心，从而促进集团财务职能的发展，为公司战略的实现打下了坚实的基础，如下图3-2所示。将同一性质的财务业务进行集中整合，有利于专业分工清晰、管理功能的细化，加强公共财务服务中心的信息化建设。海尔集团将聘请相关技术人才进行集团财务共享服务中心的开发与建设，并以技术手段保证其信息安全保护能力达到要求，从而最大限度地发挥财务共享模式的优点，避免财务共享模式的弊端出现。通过建立统一的会计核算中心，可以有效地促进会计工作的整体效益，促进企业的经营。采购应付部▣应收账款、预付账款核算▣内部调拨采购核算采购应付部▣应收账款、预付账款核算▣内部调拨采购核算▣发票校验▣和林地区发票预制▣应付账款账龄分析、供应商对账▣本组业务关账、报表编制财务共享服务中心财务共享服务中心原材料资产部▣全业务循环中在建工程、固定资产核算原材料资产部▣全业务循环中在建工程、固定资产核算▣无形资产、低值易耗品核算▣基地账款、第三方扣款▣原材料采购、差异调整、调拨往来核算▣个人借款和备用金核算▣费用报销核算▣员工信用管理▣本组业务关账、报表编制▣个人借款和备用金核算▣费用报销核算▣员工信用管理▣本组业务关账、报表编制费用报销部费用报销部▣一般总账核算、费用计提及暂估、费用分摊及通过发票检验生成的费用▣往来对账▣关账与年结▣编制、汇总、报送报表▣一般总账核算、费用计提及暂估、费用分摊及通过发票检验生成的费用▣往来对账▣关账与年结▣编制、汇总、报送报表▣日常成本单据检查与成本月结总账报销部总账报销部▣共享中心客服▣档案管理▣共享中心培训管理▣服务绩效管理▣共享中心客服▣档案管理▣共享中心培训管理▣服务绩效管理服务支持部综合支持部综合支持部▣质量管理▣共享流程优化▣系统运营与维护▣主数据维护▣质量管理▣共享流程优化▣系统运营与维护▣主数据维护图3-2海尔集团财务共享服务中心架构及职责划分（二）提高效率节约成本第一，根据企业的实际情况，对财务人员进行了合理的配置，使会计工作更经济、更合理、更高效，使得会计工作更紧凑，会计人数大幅度下降，雇员的雇佣费用也随之大幅下降。第二，将分散于各地、各机构的财务工作进行统一，实现业务规范化、专业化、专业化，在财务共用中心内实现业务流程的流水式运行，有效地实现了资源的高效共享。第三，整合纳税系统，协调各种业务和税收，由财务共享中心统一开具报销发票，并对其进行验证，节省了很多不必要的环节和费用，其详细流程如图3-3所示。图3-3财务共享中心报销流程海尔集团拥有全套的业务处理系统，对集团的业务，税务等一系列的流程处理熟练。海尔集团在工作中采用轮岗制度，了解每一个岗位的工作流程，提升员工的自身能力，提升了企业进行精细化的管理，防止滋生腐败，对公司的发展产生负面影响。（三）提升了管控能力集团企业可以在财务管理人员上岗前让其对各个岗位进行轮换，使其了解集团财务共享服务中心各个岗位的职责，在轮岗过程中了解各个岗位的工作流程，并对财务人员是否严格遵守工作流程进行监督审计，加强公共财务服务中心的精细管理。海尔集团对旗下的各个分支机构，对企业的整体发展模式进行规范化的处理，将各个财务流程进行标准化的操作，对企业自身的财务管理进行整合升级，打造标准化的处理流程，提升自己的管控能力，将财务处理的每一步都达到一种规范化的高度，使企业的财务更加趋于合理。（四）推动了财务管理的转型升级企业财务共享模式转变后，财务人员对集团财务共享服务中心各个岗位的工作不够适应，财务人员必须通过学习和培训完成转型和升级，才能更好地适应集团对财务人员的要求。集团企业必须认识到企业财务共享模式下财务部门岗位分工和内容必然出现变化，只有通过培训和考核等方式才能让原有的财务人员适应企业财务共享模式对财务岗位和其工作内容的要求。海尔集团企业可以通过集体培训和集中培训来提升财务人员的整体素质，而集中培训则是让他们更好地理解财务分享模式，而分批培训则是让他们对各自的工作和工作都有一个全面的认识，从而促进财务共享模式的转型。而绩效评估可以与轮岗训练同步进行，其目标在于实现财务人员与新职位的匹配，提高其利用效率。（五）加强了企业风险评估企业财务共享模式下，集团财务报表数据更加全面，财务人员可以从多角度分析财务数据，评估财务风险，并建立相应的财务风险防范体系，使集团财务共享服务的信息水平和风险应变能力得到有效的发挥。海尔集团企业认识到企业财务共享模式下数据报表的重要性，重视BI报表的建设，通过信息共享提高数据的标准化和准确性，再开发BI报表，才能实现集团信息智能化处理，充分发挥企业财务共享模式的利处，规避企业财务共享模式的弊端。五、海尔集团财务共享服务中心潜在的问题（一）部门之间沟通相对困难公司的财务共享模式是：在集团总部设立一个集团财务共享服务中心，并在各分支机构间建立一个统一的财务系统，将各分支机构的财务信息与集团总部进行信息共享，这样就不会有任何的沟通。海尔集团在全球范围内都设有分公司，若不能及时联络，恐怕会对公司的经营造成很大的影响。传统财务管理模式下，各个分公司在财务业务方面遇到问题后可以直接向集团总部反馈，双方可以直接沟通交流，财务共享前总部财务与一线业务人员沟通效率较高。企业财务共享模式下，各个分公司和集团总部在同一个财务管理框架体系内开展工作，如果分公司财务管理人员在子平台操作过程中遇到问题，则集团财务共享服务中心有很大可能存在相同问题。（二）消耗巨额的资金国内的公司通常会在北上广等大城市设立财务共享中心，但海尔集团所选择的财务共享中心与一线大城市相比还是比较低的，此外，金融服务的核心还是软件，需要强大的IT和EPR信息系统，不过这些系统的造价昂贵，并且随着技术的进步，需要不断的更新和更新，费用将会非常昂贵，对一些公司来说，这可不是一个小数字。例如，在财务共享中心建设初期，就相关软件系统的搭建预算费用就高达数十亿元，后期每年度的硬件维护、软件维护、设备维修等费用也高达数亿元。另外，为财务服务中心提供员工，往往也要经过适当的训练，这将增加公司的财务负担。最主要的是，财务服务中心建设的时间较长，通常要2至3年，因此无法立即投入使用，从而增加了公司的机会成本。尽管租金相对较少，但是，其他的方面的压力也是很大的，资金依然有很大的影响。每年设备、场地等成本支出也高达数亿元。（三）缺乏高级管理人才人才的需求是财务共享中心建设的关键，要建设财务云数据中心、财务数据中心、财务数据中心、综合管理中心，而财务共享中心一旦建成，财务人员数量虽然减少，但对高层管理人才的需求量也会增加，急需一批高级管理人才。由于海尔集团分支机构分散，在人力资源分配方面，特别是高管，缺乏高级管理人员。现有的财务共享中心管理部门都是海尔集团从基层中筛选出来的老员工，部分高级管理岗位的人员存在学历低、专业不对的情况。然而每年市场上招聘来的高层管理人才也极少，严重影响到了海尔财务管理中心的长久发展。六、优化海尔集团财务共享服务中心的措施（一）强化部门间沟通交流渠道系统和软件仅仅是支撑企业财务管理的工具，要想让企业更好的运行，必须对企业的经营过程进行优化和重组，以适应企业的经营战略。所以，要实现集团内多个成员单位甚至是全公司的财务共享中心，实现集团的全面协同管理，就需要综合考虑各业务的特殊性、复杂性和实用性，并根据集团的总体控制策略，对业务流程进行梳理、优化和科学化。同时，我们也要意识到，虽然财务共享服务中心为单独的组织，但是很多业务方面的问题依据需要财务部门同其业务部门进行沟通和确认，必须强化财务共享服务中心与其他各业务部门之间的网络沟通和联系，加强不同部门之间网络沟通渠道的建立。（二）整合资源，降低成本企业要有长远的远见，要实现可持续发展，必须整合资源，在这段时间里，要加强各方面的沟通与交流，以适应中新并购公司的实际状况，使各资讯平台与软体之间的无缝对接，尽量减少重复，减少资源的浪费。海尔集团需要利用自己的优势，加强对资源的配置，提高会计信息的质量，加强对资源的整合，加强对企业的资源利用，节约成本，加强对下属企业的财务整合，提高对企业的财务处理能力，优化共享方式。同时，尽量精简多余的机构和机构，以实现公司的经营管理，节省经费，合理分配资源，提高资金的统筹分配，为建立财务共享服务中心提供融资。（三）强化人才战略海尔集团要努力培养高素质的人才，加强企业的人才储备，并对优秀的人才给予更好的待遇。随着公司的进一步发展，越来越依赖于高科技的支撑，这就要求财务管理人员必须具备信息处理、大数据、互联网等方面的专业素质，而企业要从学校招聘中获得大量的人才。海尔集团可以帮助员工制定合理的发展规划，培养和完善的人才培养体系，培养优秀人才，挖掘人才潜力，促进企业之间的文化交流。建立一套优胜劣汰的体系，打破以往的陈旧体制，提倡能者上，庸者下，以提高公司自身的整体实力。同时，还可以以优厚的条件，对优秀的人才进行有力的招纳，吸引优秀的高素质人才加入海尔集团。对于企业内部的人才，则可以制定一系列留住人才的政策，强化自身的人才储备。七、总结与建议（一）结论总而言之，通过本次可以研究，我们从海尔集团的财务共享中心建设与应用的案例可以得出以下结论：海尔集团在建设财务共享服务模式期间，其建设目标清晰，初步达到了初步目标，后期目标也在逐步落实，建立财务共享中心的位置，符合其经营模式，符合集团的总体经营流程，具备一定的可操作性，并有多种技术和平台的综合建设作，公司的信息流程和财务共享的职能相互结合，建设周期短，应用速度快，效率高，在未来建设中海尔集团更注重企业与外界的对接，其实施方式和技术手段都已成熟。它对我国企业财务改革的发展起到了很好的示范作用，并为其它大型国企建立财务模型起到了一定的借鉴作用。