贾旭东-现代企业管理第2版第04章-组织管理

现代企业管理

（第2版）

贾旭东编著

中国人民大学出版社

·北京·

第2篇环境、组织与战略

第3章跨文化管理

第4章组织管理

第5章战略管理

第4章组织管理

本章要点

企业管理的载体是组织，组织的科学化和现代化程度将直接影响

并制约企业目标的实现及企业的发展。为实现企业的目标，企业需要在

组织理论的支撑和指导下，构建适应环境要求的组织体系。本章包括组

织理论、组织设计和组织变革等内容，能够使读者掌握组织管理的基本

知识，并初步学会诊断和建立企业的组织结构框架。

目录

•第1节组织与企业组织

•第2节组织结构与设计

•第3节组织变革与发展

第1节组织与企业组织

一、组织

（一）组织的定义

组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。（斯蒂芬•罗宾斯）

组织是为了达到某一特定的共同目标，通过各部门劳动和职务的

分工合作和不同等级的权力和责任的制度化，有计划地协调一群人的活

动。（薛恩）

第1节组织与企业组织

一、组织

（一）组织的定义

组织是一个相互影响、相互依赖，为了达成某一共同目标的工作

群体的集合。（杰克•邓肯）

组织是对完成特定使命的人的特殊安排。（张德）

第1节组织与企业组织

一、组织

（二）组织的特点

1.目标

2.资源

3.结构

4.环境

第1节组织与企业组织

一、组织

（三）组织的目的

将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；将工作与责任

分配给相关的各个工作岗位；协调多种多样的工作任务；组合各项工作

以形成工作部门；建立个体、群体和部门之间的关系；建立正式的指挥

链；分配组织资源。

第1节组织与企业组织

二、组织理论发展

（一）早期组织理论

早期组织理论存在于14世纪末到20世纪初，是一种组织结构学的

理论，侧重于对组织的静态研究。

•泰勒。

•法约尔。

•韦伯。

第1节组织与企业组织

二、组织理论发展

（二）组织行为理论

组织行为理论产生于20世纪初期，它是一种以建立良好人际关系

为目标的组织行为学理论，侧重于对组织的动态研究

西蒙。

阿吉里斯。

巴纳德。

第1节组织与企业组织

二、组织理论发展

（三）现代组织理论

现代组织理论形成于20世纪中期，侧重于对组织与外部环境平衡

的研究。

德鲁克。

凯茨和卡恩。

卡斯特和罗森茨韦克。

第1节组织与企业组织

三、企业的组织形式

（一）企业的法律形式

按照财产的组织形式和所承担的法律责任不同，企业的法律形式

主要包括个人独资企业、合伙企业、公司制企业。

第1节组织与企业组织

三、企业的组织形式

（二）企业的管理形式

按照人与事、人与人的相互关系的密切程度，企业的管理形式有

多种：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。

第1节组织与企业组织

三、企业的组织形式

（三）企业的经营形式

企业的经营形态及其运作方式实质上是企业在运作过程中主体与

客体相结合的方式，也叫作经营形式。为适应市场经济体制，提高生产

经营的运作效率，企业的经营形式大体呈现批发、零售、合作三大类若

干具体形式。

目录

•第1节组织与企业组织

•第2节组织结构与设计

•第3节组织变革与发展

第2节组织结构与设计

一、组织设计概述

（一）组织设计原则

1.命令统一与分级管理原则

2.因事设职与因职用人相结合原则

3.管理幅度与管理层级相结合原则

4.权责对等原则

5.稳定性与可变性原则

第2节组织结构与设计

一、组织设计概述

（二）组织设计的任务

组织设计的任务是提供组织结构

图和编制职务说明书。

第2节组织结构与设计

一、组织设计概述

（三）组织设计的依据

1.战略

2.环境

3.技术

4.规模与组织所处的发展阶段

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（一）直线制

直线制是最早、最简单的组织结构形式。

特点。

优点。

缺点。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（一）直线制

该组织结构适用于产品单一、

人员简单和规模较小的企业。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（二）职能制

它是在直线制的基础上为各级行政领导设置职能机构或人员的一

种形式，各职能机构或人员从属于各行政领导指挥，领导在各自业务范

围内有权指挥下属。

优点。

缺点。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（二）职能制

此形式较少采用，仅适用于产

品和技术极为稳定的中小企业。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（三）直线职能制

直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制，它是在直线制和职能

制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立的组织形式。

特点。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（三）直线职能制

它适用于大中型企业，是一种

较好的组织形式。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（四）事业部制

事业部是指把企业按产品或地区分成各个事业部，从产品设计、

原料采购、生产制造、产品销售直至售后服务的各环节，均完全由事业

部负责的一种组织形式。

特点。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（四）事业部制

它适用于大型的多元化企业。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（五）矩阵制

矩阵制又称目标型组织形式，是指为完成综合性任务而设立的实

行双重领导的组织形式。它既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产

品划分的横向领导关系。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（五）矩阵制

该结构适用于横向协作和攻关

项目，多用于跨国公司或规模巨大

的跨地区公司。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（六）多维制

又称立体制，是对矩阵制组织结构的进一步发展。

特点。

第2节组织结构与设计

二、组织结构的类型

（六）多维制

这种组织结构形式适用于跨国

公司和规模巨大的跨地区公司。

第2节组织结构与设计

三、组织结构设计

（一）设计组织结构

1.工作专门化2.部门化

3.指挥链4.管理跨度

5.集权和分权6.正规化

第2节组织结构与设计

三、组织结构设计

（二）影响组织结构设计的权变因素

1.战略与结构

2.规模与结构

3.技术与结构

4.环境不确定性与结构

第2节组织结构与设计

三、组织结构设计

（三）传统组织设计

1.简单结构

2.职能结构

3.事业部结构

第2节组织结构与设计

三、组织结构设计

（四）当代组织设计

1.团队结构

2.矩阵结构和项目结构

3.无边界组织

4.学习型组织

目录

•第1节组织与企业组织

•第2节组织结构与设计

•第3节组织变革与发展

第3节组织变革与发展

一、组织变革概述

（一）组织变革定义

我们将组织变革定义为：组织为提高自己的效率和效果，有目的

有计划地对组织目标、规则等各种组织要素的改变。

第3节组织变革与发展

一、组织变革概述

（二）组织变革理论

组织变革理论产生后，相关研究经历了结构变革—文化变革—流

程变革的过程。

20世纪70年代：星座组织理论。

20世纪80年代：企业重建理论

20世纪80年代中后期：文化变革。

20世纪90年代：流程再造。

第3节组织变革与发展

一、组织变革概述

（三）组织变革动力因素

1.变革的驱动力

一般认为组织变革的动力因素可以分为组织外部和组织内部两方

面。

第3节组织变革与发展

一、组织变革概述

（三）组织变革动力因素

2.变革的阻力

组织层面。

群体层面。

个体层面。

第3节组织变革与发展

一、组织变革概述

（四）组织变革过程

1.解冻

2.变革

3.再冻结

第3节组织变革与发展

二、组织变革的类型

（一）结构变革

外部环境和组织战略的变化通常会使组织结构产生变革。

第3节组织变革与发展

二、组织变革的类型

（二）技术变革

管理者也可以改变将输入转换为产出的技术。

第3节组织变革与发展

二、组织变革的类型

（三）人员变革

人员变革包括态度、期望、认知和行为的改变，而这些改变并非

易事。

第3节组织变革与发展

三、当代变革管理问题

（一）员工压力

对很多员工来说，组织变革会带来压力。压力是由人们对特别的

要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。

第3节组织变革与发展

三、当代变革管理问题

（二）组织文化变革

促进文化变革的“最有利条件”：一是一次重大危机的出现。二

是领导者易主。

第3节组织变革与发展

三、当代变革管理问题

（三）成功变革

组织变革是当今所有管理者每天都可能面临的一项持续性挑战。

当变革势在必行时，谁来实施变革？谁来管理变革？

第3节组织变革与发展

四、新兴组织形式

（一）虚拟组织

虚拟组织的最大特点就是，组织的决策集中化程度很高，但部门

化程度很低，或者根本不存在实体部门。

第3节组织变革与发展

四、新兴组织形式

（二）网络组织

一般来说，人们将网络组织定义为利用内部员工从事某些工作活

动并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。

这种组织形式有时候也被称为模块化组织。

第3节组织变革与发展

四、新兴组织形式

（三）阿米巴

阿米巴经营模式的本质是“量化分权”，推行时应遵循的基本规

律是：由上到下，由大到小，分层逐步推进。

第3节组织变革与发展

四、新兴组织形式

（四）战略联盟

战略联盟指的是两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力

的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协

议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共