供应链管理与优化

供应链管理与优化第一部分供应链战略与运营管理第二部分需求预测与计划管理第四部分采购策略与供应商管理第五部分采购总成本分析与控制第三部分库存控制与结构分析一、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......二、供应链的定义及发展1.什么是供应链管理？

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".

定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。

也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersSuppliersP1PlanSupplyChainPlanP2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliverSourceMakeDeliverS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsP0PlanInfrastructureS2SourceMTOProductsS3SourceETOProductsSupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-ProcessDefinition三、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量

供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性

-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性

-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性

-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本

-供应链运作相关成本资产利用

-管理资产以满足需求的效果五、供应链协同管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力

相互协作的双赢理念

优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。六、供应链管理与运营的八大原理资源横向集成原理系统原理多赢互惠原理合作共享原理需求驱动原理快速响应原理同步运作原理动态重构销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理物流与配送管理运营与绩效管理

组织结构重整与流程变革（BPR）七、供应链管理与运营的核心内容集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择......八、供应链战略&战术分析B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具......第一部分供应链战略与运营管理第二部分需求预测与计划管理第四部分采购策略与供应商管理第五部分采购总成本分析与控制第三部分库存控制与结构分析

按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机一、现代生产模式分析与计划模式的选择

设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）如何选择最优生产模式：产品品类--客户群产品品种客户数量1.

需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......二、需求预测管理2.需求预测的方式

从需求预测从历史预测从项目预测3.需求预测的方法

销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2.MRP方法

MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRPII流程MRP的运算逻辑？两种方法的比较

3.其它计划与订单管理模式介绍VMI\CMI\JMI模式介绍

HUB

Milk-Run模式介绍JIT模式介绍“糖果人”模式介绍案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨第一部分供应链战略与运营管理第二部分需求预测与计划管理第四部分采购策略与供应商管理第五部分采购总成本分析与控制第三部分库存控制与结构分析1.定期库存控制

2.定量订货控制

3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法

5.产品预测准确率的控制方法

6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法

......一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达安全库存2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货到达提前期目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C—购买的单位货物的成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4.库存分类及控制方法基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品；B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品；C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。方法1：ABC分类也可以根据单价来区分：类别金额（元）允许误差（%）A>=2000B10~2002C<104ABC分类法图例类别

所占金额比例所占项目数比例A类80%20%B类15%20%C类5%60%方法2：按2/8法则来区分：计算采购产品的平均使用价值方法3：按动态出库量来区分：5.产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ------ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ价值预测准确性综合了ABC和XYZ分类法的优点价值低但是预测不准的物料适当存放多一些价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？6.从运作模式上研究降低库存利用MRPⅡ（ERP）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JIT

模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。7.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标8.VMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式二、库存结构分析基础与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义......第一部分供应链战略与运营管理第二部分需求预测与计划管理第四部分采购策略与供应商管理第五部分采购总成本分析与控制第三部分库存控制与结构分析传统采购与供应商管理观念的4大误区一大误区：采购部门是花钱的部门二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格三大误区：采购部门是执行部门四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购与供应商管理观念的4大创新一大创新：采购是增加利润的途径二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本三大创新：采购部门是参与决策部门四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬

任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购与供应商管理四、采购战略规划集中采购分散采购集中认证，分散采购集团化采购五、品类差异化的采购策略管理战术1：一般性物资的采购策略管理战术2：低附加值物资的采购策略管理战术3：高技术物资的采购策略管理战术4：垄断及准垄断物资的采购策略管理战术5：价格频繁波动物资的采购策略管理战术6：配套物资的采购策略管理战术7：服务类的采购策略管理战术8：工程类物资的采购策略管理战术9：设备类物资的采购策略管理战术10：备品备件类产品的采购策略管理……六、合作模式分析与选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI\CMI\JMI4.HUB5.Milk-Run6.糖果人\JIT7.跨国采购8.订货点与MRP方法9.第三方采购（3PL）10.电子商务采购管理QCT

QCDS

TQRDCESS

5R

绩效水平、分级管理与订单配额管理七、供应商绩效衡量标准分析第一部分供应链战略与运营管理第二部分需求预测与计划管理第四部分采购策略与供应商管理第五部分采购总成本分析与控制第三部分库存控制与结构分析采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成总体拥有成本（TCO）模型：

价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞___预防成本＜___内外部故障成本≈___预防成本≈___内外部故障成本＜___预防成本＞___ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。五、采购成本控制的方法探讨

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：

管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减