供应链风险管理

第章供应链风险管理第一节供应链风险管理概述风险供应链风险的含义供应链风险存在的客观性供应链风险的特性2024/12/52风险风险管理从1930年开始萌芽1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法1950年风险管理发展成为一门学科1970年风险管理在全球受到关注目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积风险包含两项基本组成：损失、不确定性2024/12/53供应链风险的含义供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件提高供应链的竞争力，获取竞争优势，企业需要高度重视供应链的风险管理，它不仅是供应链管理理论体系的核心内容之一，而且是供应链管理的内在要求企业必须采取措施使供应链避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失2024/12/54供应链风险存在的客观性供应链风险的发生也是客观和必然的，其本身是不可避免的，主要表现在：供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在供应链全球化趋势增加了风险供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件2024/12/55供应链风险的特性动态性复杂性与多样性/层次性传递性此消彼长性2024/12/56供应链风险的类型供应链风险的识别第二节供应链风险识别与分析2024/12/57Jüttner等人(2003)将供应链风险的来源分成三类环境风险源（environmentrisksources）网络风险源(networkrisksources)组织风险源（organisationalrisksources）Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互交错的类型环境风险源（environmentalrisksources）需求风险源（demandriskresources）供应风险源（supplyrisksources）流程风险源（processrisksources）控制风险源（controlrisksources）供应链风险的类型2024/12/5南国商学院8参考Jüttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归纳出以下几类风险：内部供应链风险组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险相关网络风险伙伴关系风险、信息风险外部供应链风险政治风险、自然风险、市场风险Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能2024/12/59供应链风险的识别供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别的程序（Walter，2007）：定义整体供应链的流程；将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动；系统的审视每一项运作活动的细节；识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点；描述出最具影响的风险。2024/12/510分析过往事件根本原因分析法——五个“为什么”（Whys）—根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施因果图（Cause-and-effectdiagram）—通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因帕累托分析法（Paretoanalyses）—帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的风险项目检查列表（Checklists）—风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案—风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重视2024/12/511建立供应链风险管理机制的策略供应链风险管理的实现，需要在企业形成相应的供应链风险管理的文化帕累托分析法（Paretoanalyses）供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。处理风险事件的模拟训练供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。控制风险源（controlrisksources）供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力—将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断供应链设计准则：选择供应链战略时确保有其他后备可选项；—供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险加强对供应链企业的激励供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。构建供应链风险管理体系1970年风险管理在全球受到关注集思广益访谈（Interviews）—最为直接的方法就是与相关知识背景、经验丰富的人员进行访谈—缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、总体而言，缺乏预测力专家会议（Groupmeetings）—如果个人的观点不具有可信度，那么取而代之的是，组织专家小组，让他们研究讨论企业的各项运作活动，并最终形成一份重要风险的列表—这种专家小组的形式多种多样，可以是严谨正式的，也可以是非正式和非结构化的德尔菲法（Delphimethod）—向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法—将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断2024/12/512—如果个人的观点不具有可信度，那么取而代之的是，组织专家小组，让他们研究讨论企业的各项运作活动，并最终形成一份重要风险的列表政治风险、自然风险、市场风险供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程—帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的风险项目检查列表（Checklists）建立供应链风险管理机制的策略参考Jüttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归纳出以下几类风险：供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程—事件期望值=概率（probability）*结果（consequence）供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程制定危机应急计划，系统进行风险分析供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程加强对供应链企业的激励供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。—风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性分析运作活动流程分析图（Processcharts）—流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险流程控制（Processcontrol）—来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险，就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域—流程控制图2024/12/513供应链识别应注意的问题风险意识—风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性—在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配合风险管理主体定期进行风险识别的工作系统性—供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面，而要研究识别整个供应链系统的全部风险—供应链风险识别包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及用户的用户他们所有的风险—供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险2024/12/514供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件企业现有风险管理的方法以及成功的程度；4）形成供应链风险管理文化风险项目检查列表（Checklists）供应链全球化趋势增加了风险环境风险源（environmentrisksources）控制风险源（controlrisksources）风险管理从1930年开始萌芽系统的审视每一项运作活动的细节；第四节重构弹性供应链加强对供应链企业的激励描述出最具影响的风险。这样的一种文化应该是跨企业的，而不是仅仅局限在企业内部的，从而形成整个供应链的连贯性管理供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程描述出最具影响的风险。第一种：纯定性的分析方法风险的性质——定性的描述风险；后果——定性的描述潜在的损失和获利；可能性——主观确定风险是否会现实发生；范围——风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本、服务等；责任——风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责任方；利益相关者——受风险影响的人员以及他们的预期；目标——通过风险管理希望达到的目标；相关——与其他风险的关联性；运作活动的改变——缓和风险带来的影响；企业现有风险管理的方法以及成功的程度；提高风险管理的建议和新政策。供应链风险分析2024/12/515第二种：定量分析定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果—事件期望值=概率（probability）*结果（consequence）—期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图—除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性2024/12/516第三节供应链风险管理措施建立供应链风险管理机制的策略构建供应链风险管理体系制定风险防范措施2024/12/517建立供应链风险管理机制的策略2024/12/5•自然灾害•地理政治上的风险•流行病•恐怖分子袭击•不稳定的油价•货币的波动•港口延时•市场变化•供应商绩效•预测精确性•执行问题已知的不确定因素不可控制的可控制的未知的不确定因素建立风险防范体系建立危机应急机制18构建供应链风险管理体系建立正式的风险管理组织机构

在企业供应链管理的组织架构中，必须有风险/危机管理部门。该部门领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，基层员工负责日常运作事务确定供应链风险管理部门的职能制定危机应急计划，系统进行风险分析做好应对风险爆发后的“被害预测”处理风险事件的模拟训练2024/12/519风险防范措施建立战略合作伙伴关系加强信息交流与共享，优化决策过程加强对供应链企业的激励柔性化设计风险的日常管理建立应急处理机制2024/12/520供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险存在的客观性—事件期望值=概率（probability）*结果（consequence）供应链风险管理也从企业的范围扩展到整个网络的范围供应链速率，供应链有多快的速度响应需求的变化供应链全球化趋势增加了风险风险项目检查列表（Checklists）控制风险源（controlrisksources）构建供应链风险管理体系供应链设计准则：选择供应链战略时确保有其他后备可选项；环境风险源（environmentalrisksources）第一节供应链风险管理概述构建供应链风险管理体系—风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性供应链弹性实现企业弹性构建弹性供应链第四节重构弹性供应链2024/12/521供应链弹性供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位提高供应链企业弹性的途径增加冗余提高柔性—采取标准化流程—采用并行流程—延迟—供应商关系管理调整企业文化—消息灵通员工之间的持续沟通—分散权力—工作激情第五节重构弹性供应链2024/12/522构建弹性供应链的