产品经理工作手册

产品经理工作手册

序

随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来

越大，品种规格越来越多：没有一个规范的，严谨的新产品开发与上市程序，后果是不堪设

想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入逆境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨

科学高效的开发新产品，并使其成功上市？我们从下列几个方面展开；

成功新产品上市第一步：发现市场机会

新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做

法，正确的思路是：先去分析市场，熟悉市场整体趋势、熟悉目标市场上的竞品有那些弱点

能够利用，用户还有那些需求没有满足、是否具有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通

过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

成功新产品上市第二步：新产品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、

使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要索的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品

概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估

根据市场机会最身订做的新产品从逻辑上推断应该是能够成功上市的，但问题是这个新

产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支

持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍一一市场上机会很多，但这个机会是

不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。

成功新产品上市第四步：新产品开发及准备

确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包含

产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定

符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测

试，一直测试到结果说明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排

新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生

产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划与安排是新产品

上市成功的前提。

成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新产品概念

提出及论证、新产品开发准备、新产品上市计划的拟订都是为了新产品上市执行这临门--脚

做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接

决定着新产品上市效果，市场成败在此一举！

成功新产品上市第七步：上市后表现追踪

新产品上市执行不是销售人员孤军作战，市场企划人员要为其“保驾护航”。从新产品

上市第一天起严密监控新产品上市的销量、促销、铺货、价格等关犍指标的表现，及时发现

问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新产品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的

完美结合。

按照以上这七个步骤进行新产品上市规范推进，各项工作环环相扣、节节递进，最终新

产品上市完全在掌控之中，上市成功也变得更加理所当然。营销确实是有因有果的行为！

新产品.上市7步骤

发现市场机会

确保新产品选项有足够市场港力

新概念提出

锁定市场会

《产品经理工作手册》第一章：发现市场机会

问自己:我们确实需要这个新的产品上市吗?

除了由于产品生命周期，而“务必”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新产品开发、

上市动作的基础。对市场机会的推断要紧来源丁三个方面：

1、把握市场大势:

寻找正在上升与马上上升的市场机会，锁定新产品立项于企业战略的一致性。

2、对用户的研究：

初步确定新产产品目后，要研究用户使用与购买此类产品的习惯，用户对家居环境中对

灯光的需求与要求，达到什么样的使用效果，希望得到什么样的产品与服务，找到公司新产

品的具体切入点。

3、该产产品目要紧竞品分析与学习：

巨人也有软肋，新产品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对

竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销

售额飞速进展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品,

企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能

抓住先机，把握市场大势：锁定正在（马上）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明

的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品没计与上市运作中不出现致命错误，

新产品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研

判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在通过系统的产业研究

后发现：在日本、台湾与韩国己经进展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且

是以低价（一元下列）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场,

并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经进展成为以百亿

元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意下列问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多进展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证,

说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是

管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各类机会把握先进市场的最新趋势，熟悉前沿市

场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产、业研究报告》与行业管理部门的有关统计数据可作为市场

趋势研究的参考根据与佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不

能做。由于，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时

间，造成更大的机会成本。其二：关于表面上论证起来亳无风险的项目，你能看到，别人（别

的企业）也同样能看到，最后必定导致重复建设与恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额

资金投入到微利行业。

对用户偏好与市场细分的研究

问题一：用户偏好及市场细分研究的思路：

用户对产品的同意度决定着未来新产品的市场命运，我们能够从用户的生活形态（使用

与态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包含：

1、调查用户对该品类产品与现有品牌的认知度，能够熟悉目前该市场的市场格局各品

牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、经销商的分布与数量、此类产品单个用户的购买数量、

能够推算出该产品目前的市场容量与未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的目标用户要紧是什么人，他们的年龄、收入、教育素养、性格特

征、业余爱好、对家居的要求等要素。能够为下一步如何设计产品的包装、广告等用户沟通

方式定下基调。

4、研究用户购买使用这些产品地点、时间、数量

5、用尸对现有产品的满意程度与埋怨点，从回发现新的市场机会。

5、研究用户对这一产品的期望与判别标准，发现新的未满足的用户需求点，制造

新的细分市场。

跨国公司大都是在用户使用习惯与态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定

期进行全国性的用户研究，不但为自己的新产品策略提供根据，而且能够给自己原有的产品

发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年往常的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小

虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它仅从包

装设计到内附的小玩具都清晰的说明了自己的是定位：儿童。这来源于一个大概非常“正确”

的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的要紧趋动因素是附赠

的小玩具能否引起他的兴趣。因此小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定

是附赠小礼品换代之口一一几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的用户研究资料，发现干吃方便面的比例事

实.上在成人中也相当高。因此康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包

装上“卡通化”的设计与包装内的赠品，同时在与用户的沟通中把产品的“好吃、香脆”作

为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“毕竟应该采购哪种儿童玩具？”

所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童与成人都可同意的“干吃方便面”第一昂牌。

问题二：开展“生活形态”的调查应注意什么问题？

1、调查目的是否明确：用户生活形态研究的目的只能是“发现”市场机会，在制定调查

计划与问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理正行抽样，对诸如样本数、样本城市

的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行用户的态度询问。比如，应该访问所有在目标市

场中的用户，样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，假如产品行销的区域是整个除西

藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海与广东做一个总样本数1000个的用户研究，

就期望得到正确的结论；由于沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法熟悉市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买

（使用）量、、购买（使用）者、购买价格与品牌外，各品牌认知、使用评价与用户消费观

念、影响购买的因素等等都是把握市场机会市要的决策信息。如：在一次关于手机用户的调

查中可能发现一一国产手机的潜在购买者在小城市或者乡镇比较集中，但是假如没有对受访

者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定毕竟用什么广告形式与语言向他们做宣传比

较有效。

第三节对市场领导者、要紧竞争者的分析与学习

行业领导者通常也是产品进展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个

市场的进展方向。实际上，后来者能够通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱

环节或者市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。在照明行业，还处在小企业混战局面，市场没

有领导品牌，排在前面的企业各有优势，假如我们能取之众长，才有可能成为强势品牌.，成

为领导者，才可持续进展，

我国本土企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零

售价与你持平（或者略低）、而出厂价比你低的多、渠道利润比你高几倍一一发动中国几千

万渠道销售商来抢你的销量。在中国这块渠道致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

事实上领导品牌的弱势不仅仅是价格而，在产品广告、销售渠道、产品换代速度上都有

文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司

的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。

与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，特别在功能开发上。诸如“与弦”、“彩屏”、

“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国用

户所同意。

但是，包含波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在通

过深入的市场分析后有了正确的推断：“洋手机”尽管研发能力强、品牌形象好，但也有一

些致命的弱点一一价格高、渠道及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式,

在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周

润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张

专卖店与销售点，攻击国外品牌的渠道弱点；不断的翻新外观设计，国产手机•天天变的更

小、更漂亮，迎合用户心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有

了中国大陆手机市场的40%,大有成为市场领导者的趋势。

在我们照明行业，各企业的新产品自我开发能力都很差，还停留在模仿阶段，出新产品

的速度很慢，一个产品卖上一年很正常，因此，我们要打出节奏，以有计划的出新产品，以

有计划的淘汰老产品，规划领导市场的产品销售潮流，引领市场的消费趋势。

竞品分析要从下列几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，熟悉各品牌的销量、占有率、产品组合、旺销产品规格、区域分

布、旺销区域、单店流量，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在什么产品、什么

区域已占优势？什么市场尚有空白？）寻找我们新产品的入市机会与市场空间。

2、调查要紧竞品各产品系列的规格、包装、功能、卖点、展示方式等，学习竞品在产

品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查要紧竞品的各级价格与渠道利润，探求我司产品在价格与渠道利润方面形成优

势打击竞品的可能性与切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现与销量排名，熟悉竞品在各渠道的优势与空白点,

为我司产品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络求点提

供思路。

5、调杳竞品的市场精耕程度与销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构

设置提供参考根据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求我司产品差异性诉求方向。

7、调查竞品的销售政策，做过的促销活动与达到的效果。对经销商支持有什么。

8、经销商对竞品的满意程度与满意方面，对产品认为不够或者缺陷的方面。

9、调查竞品的消费认可的有什么方面。

制表

《产品经理工作手册》第二章：新产品概念的提出

问自己:我准备生产销售如何的产品?

第一节新产品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体进展趋势、用户与要紧竞品在产品、区域、渠道、

价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来我

们要考虑的就是要生产如何的产品来利用这个市场机会.

1、由这一环节起，新产品上市营销正式开始。公司由产品经理专人负责对此项工作的

推动，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业进展趋势、用户研究与竞争者研究的信息基础上通过一线考察、

与销售一线人员反复沟通等方法，分析有关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意

描绘成具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不一致:创意是从公司的角度上讲产品的可能设想,

而产品概念则是以用户的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”

是一个新产品创意。而根据这个创意描绘成的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，

没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的用户。

有碗装与袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆先、香菇青菜）。碗面总重100G,零

售价2.5元；袋面总重105G,零售价1元”。

3、向用户学习，把初步形成的产品概念用细致、简单、易懂得的文字进行描述。召集

用户进行座谈，熟悉他们对这个产品概念的同意程度与意见。

说明：此处的产品概念测试与下面将提出的产品实物测试不一致，产品概念测试阶段没

有实物，只是对这个“新产品”做描述，然后请用户对这种通过描述表达的“产品”，提出

看法。

4、根据用户座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿一一撰写新产品概念提

案书。

说明：新产品概念提案书至少应包含下列几项：

1）品名：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？

3）目标市场市场总量：目标用户群可能实现的总消费量

4）产品描述：使用效果、功能、所用材料、规格、包装材质、零售价、毛利

5）销售渠道及价格：在什么渠道进行销售与出货价格为几何？

6）包装特征：设计方案

7）销售区域及预估销售量：在什么区域进行销售与可能销售量有多大？

8）上市进度：日期

5、新产品概念最终由营销总监/总经理/公司经营委员会逐级审批“项。

第二节产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：产品经理在设立新产品概念时，片面懂得差异化优势的含义，求新求怪，推出从

未有人尝试过的产品概念。

分析:除非你有充分的自信一一你推出的“新诉求”切中了用户普遍存在的迫切需求（如:

保暖内衣、草原牛奶等）c否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础

上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场

上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大一一你要担负

教育用户的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使用户对这个产品概念从陌生一知晓一

引起兴趣一购买一形成稳固消费群。这•过程你将承担巨大成本。做生意，眼光能够超前，

但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优

势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、功能、诉求点等方面无任

何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明用户同意这种产

品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双

方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，

反之就有可能失败，更况且战前就发现自己无优势可言.

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是营销百年的跨国公司，后来者假

如没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速

超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错一一用户已经同意了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要

记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就务必有优势，否则就成了

“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用下列四个途径

1、增加功能，从用户生活习惯上入手，增加附加值。

2、更加便利，人性亿设计，方便用户使用，安装方式。

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠，经销商支持更多。

4、产品包装性能与广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”米切入市场的幻想。行内人士都

明白一一现在市场上卖的最好的产品，往往质量并不是最好的；用户大多不具备专业的鉴赏

能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一

支撑点。

不管你具备什么优势，更高的渠道利润是中小企业嬴得市场务必具备的条件，在企业自

身俏售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，务必充分发挥渠道的力量，跳动经俏商的

积极性，主推我们的产品，才是最根本手法。

误区三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成•个看似与众不一致，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！

将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储

运、生产现状一一最终因新产品上市面又铺得太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上

市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域与消费群锁定，更多的

要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，通常来说新产品

作新市场的失败几率要比新产品做老巾场大的多。“猫有.猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多

少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。假如

没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图进展。否则辛辛苦苦。设计了

产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现

这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《产品经理工作手册》第三章：新产品可行性评估

自我反省:我们的办法确实可行吗

有市场机会是一回事，而这个机会对欧普公司来讲到底可行不可行乂是另一I可事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这i产品概念落实到具体上市

行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦由于企业在生产、

销售、财务等方面的具体条件限制造成新产品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业

资源流失。

可行性评估包含四层含义：

1.组织的可行性：假如说“发现市场机会”还只是公司营销部门的职责，那在整个可行

性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就务必通力合作才能够顺利完成。

营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新产品变成“怪胎”，甚至“胎死腹

中”。具体分工如下：

•企划部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动

追踪与检核；

•研发部门负责新产品开发研制、试样、成本核算、基本资料提供及制造过程工艺制定

等；

•生产部门负责生产设备评估及采购、量试及批量生产等；

•财务部门负责提供费用成本核算、公司资金实力与产品上市资源匹配程度等资料：

•销售部门负责评估新产品上市与现有销售团队、销售渠道的匹配程度，并实际展开新

产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进仃评估，不是所有的“伟大创意”

都能够变成现实的。国产手机也不是没有那些“让手机乜能拍照片”的创意，而是他仅务必

面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的营销与研发费用，财务部门、研发部门务

必对产品经理的销售预测进行认确实损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

•首先：产品经理与渠道经理要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价一一成本+毛

利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？渠道

利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成

功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

•其二：研发部、销售部要有该产品的销量、利润初步预估与行销、研发费用初步预算。

•其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新产品开发费用，按照销量预估费用预

算，企业在这个新产品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

•其四：营销部要根据财务部的损益表，做出市场销售过程价格的可能变动结点。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的笑道、渠道、销售政策与之匹配。而

公司现有的俏售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或者暂时不可行）的

原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一

条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

《产品经理工作手册》第四章：新产品上市开发及准备

付诸行动:把创意、概念变成实物,做好准备工作。

到此为止，公司已经明确了要利用什么市场机会生产如何的产品，而且对这一产品上市的可

行性进行了论证，现在到了做好新产品上市具体准备工作的时候了。新产品上市准备涉及企

业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理与新产品委员会对每项工作细致

排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示比如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的

环节。

1.包装设计注意事项：

•包装是产品的脸面，是产品与用户沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符

合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或者过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包

装的色调、图案、文字设计与整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

•包装是推销工具，吸引用户购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千

上百的同类产品中凸现出来。因此包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能

否“跳出来”抓住用户的眼球！・

•包装设计力求风格统一公司的Vi标准，不一致产品的包装从外观、形式、色调务必

有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，用户一眼看过去明白这是同一厂家的产品

一一这种陈列效果才有视觉冲击力。

•包装设计力不可过分复杂。通常来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：

品牌、规格或者功能，产品利益点（宣传口号）。

•产品利益点的突显特别重要，用户就是根据这些广告语识别不一致产品的，而且我们

也能够借此最大限度的突显其产品特色。如：暖色风暴

•切记不要在产品包装.上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。假如确实有

一些较复杂的传播内容，能够把它设计在包装的其他侧面。否则能够使用附在产品外包装上

的告知卡、促销单及DM来补充新产品上市信息，但是这会增加包装成本。

2.产品测试是整个产品开发乃至新产品上巾成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在

口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且用户乐于同意。这•阶段企业务必投入必要的人

力、物力同时做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻往常的

研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新产品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”

一一在新产品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健与理性。

新产品测试要紧包含下列内容：

,产品品名i则试；

•产品价格测试；

•产品包装测试；方便，保护，结构合理，不易破旧。

•产品功能测试；

•产品使用效果测试

•产品展示方式测试

在具体测试的过程中要注意下列问题：

•测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新产品口味测试要规定全国十个以.上目标城市，每个城市测两

场以上，每场测试很多1700人。

•测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除

广告界及同类企业之业内人士。

•市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吗？假如计他更亮一点你能同意吗？这种问题会让用户无所适从,影

响市调结果的客观性。正确的方法是让用户选择填空。即：你觉得这个产品的外观：非常好、

很好、好、通常、还是较差：你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

•产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进

行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：某公司

的产品测试优势指标：用户对新产品喜好度务必达到七分以上（满分十分，七分意味着70%

以上的用户认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的用户赞同本品比竞

品更好）。

3.毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它制造利润或者提高市场占有率。产品毛利

试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生

产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由产品经理与营销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大

特殊务必对价格体系进行合理的修正或者者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上

市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

3）产品经理要根据市场调查与测试，确定新产品可行的市场零佻价，再倒推各级渠道

的利润、公司利润、各类费用、成本操纵点，由研发部门采取处施，达成目标成本。

《产品经理工作手册》第五章：新产品上市的计划与安排

谋定后动:对上市销售的每一步工作做好周密布置。

新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销

售的策划与准备过程。

第一节新产品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新产品上市计划要给销售人员的上市给出指引与说

明，其要紧作用如下：

1、向销售人员介绍清晰，这个新产品的诞生思路、它的优势与利益点在那里，具体的

功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是如何的，使业务部对此新产品的上市做

到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经

销商促销、超市进店、促俏、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出

具体规划与安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新产品，市“划常规内容

新产品上市计划不一致产品各有特色、从常规上包含下列内容：

一、新产品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的

要紧内容:

a、该品类市场的总体趋势分析（通常是用发达地区、海外市场的数据来印证整个市场

未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、使用场所、价格等要素区格）；

c、得出结论：

•新产品定位的市场整体趋势看好（或者者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区

格）；

•产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新产品的目的正是利用这些市场机，会达到

如何的销量、品牌的成长效果。

2、公司现有产品SWOT分析：

要紧内容：通过对公司现有产品与竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前,

我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新产品，丰富、改良产品线。

3、新产品描述及核心利益分析

要紧内容：

1）新产品的规格、功能、使用效果、估计市场销量、价格、经销商与用户认同程度等

要素全面描述。

2）各要素相对竞品的优势

3）新产品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益〉，给新产

品上市提供有利的支持。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新产品上市的具体行动计划

1、新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？假如不是，那么各区域产品上市时

间安排是如何的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、运营中心、二批、零售渠道进行铺货，要求

各地在什么时间、达到什么层级、上多少家数与铺货率.

3、促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店

方与用户做如何的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动:

针对本次新产品上市工作，公司投入的广告具体类别与各类广告宣传品、助销品：投放

区域、方式、时间、密度及投放数量，。

5、其他：

新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评估等

重要提示：新产品上市计划撰写注意事项

新产品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。产品经理在撰写新产品计划时一定要注

重有用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业

的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各类产品测试结果统计）可作为附件提交给上

级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型一一

这样内容销售人员看不懂，也不可能用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西

不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员明白，新产品设计符合市场机会，在功能、

品质、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节新产品上市细节工作安排

新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项

细节工作到位。示比如下：

请个作《上市阶段掌控表》表20分钟

说明：

1、对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新产品上市前的收尾工作，但同样不

可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不

到位无法生产、广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟

踪日清日结，任何环节（包含非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报

寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新产品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上

市之前就着手进行，商超通常有30—45天的新产品进店采购周期，产品正式上巾•前，提早

就新产品进店与商超接洽，可避免上市后新产品迟迟不能摆上超市。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新产品上市的誓

师大会，是对销售人员讲解新产品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新产品上

市计划的执行效果。

上市说明会必备步骤如下:

（1）在“上市说明会”举办之前，产品经理务必确认上表2所列1-9项是否已经准备妥

当；

⑵上市说明会的要紧内容应包含：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品的诞生思路、它的优势与利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、

导购语言、价格规定是如何的

c、广促品使用说明〔海报、吊旗、单张、特殊陈列架及促销活动赠品等等）

d、用户主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不一致，如有必要以销售大区为单位

分区域进行上市说明，也可使用公司的可视电视电话会议系统。

第三节增加新产品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新产品上市过程最常见的是渠道经理与产品

经理之间相互指责，渠道经理说产品经理的方案不合实际,产品经理却说渠道经理工作不力，

如何避免这种内耗现象出现？

1、我认为将上市计划中“渠道促销”的策划工作交给渠道经理，产品经理只负责用户

促销。这样做优点是避免产品经理与渠道经理之间相互扯皮，而且渠道经理做的渠道促销方

案往往更有针对性。缺点是渠道经理制定渠道促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促

销的片面与费用增加；另一种方法是：产品经理在上市计划中对每项促销活动的执行细节全

部全面列明，对渠道经理人各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活

动每一步骤的执行进行实地调查与数字追踪，及时纠偏。但这样做有点产品经理监督渠道经

理的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，产品经理、渠道经理一定要有一个人说了算，（即：有一个总监同时领

导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、铛售知识，同时同时对销量、费用负

责。这样，营销副总会利用专•业技能与领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现

企划部、销售部直接把官司打到总经理处：而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时

对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重:心是在各地上市进度、铺货进度的安排与渠道促销、用户促销等执

行性内容的设计上，企划在设计这些方案•定不要闭门造车，要广泛走访•线市场加强与销

售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该

比销售人员更懂销售，对各类促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严

密、更有用。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由产品经理撰写，由渠道经理执行。为防

止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，产品经理的促销活动一定要尽可

能落实到细节、直正对销售部人员形成“傻瓜式”动作韦引的效果C

通常情况促销方案务必落实到下列细节：

a）促俏时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b）促销地点：精确到最小区域。如：对所有专业市场、县级

c）促销目标用户：精确到具体区域渠道、具体的用户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个，具体超市的名称；某地专业市场的所有欧普经销商。

d）促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超专员直接领导促铛人员执行、各分公司经理为第一责

任人、商超专员为第二责任人。

e）促销内容：精确到促销政策与限制条件

如：买2送1,购买超过2不享受奖励

f）报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片与盖超市财务章的发票。经销商促销赠品报销要求有每

一个店主地址、电话、进货、赠品登记与店主签字。

gM足销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

•务必分专业市场、省会，地市，县及不一致渠道作出不一致的铺货要求，严格价格规

定

•尽可能用图示表示

如：堆头奖励、店面陈列展示、超市特殊陈列方式、广告宣传品方式的整个步骤等全部

用照片加辅助文字数字说明的形式表达，沟通会更加清晰精准。

•多用数字要求

•对各项工作细节尽量作出建议标准

请大家列出以上内容

《产品经理工作手册》第六章：新产品上市执行与监控

临门一脚:按计划行动,实现目标。及时纠偏,全程监控。

首先，让我们来回顾一下前五章的历程。

从发掘市场机会一根据市场机会“订做”产品概念f到评估这个“概念”对公司是否可

行一把概念变成实物样品一计划好如何销售新产品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关

头了。

在这一阶段，需要注意三件事：

一、端正工作风气、提高士气、增强命令效率与员工方向感、齐心协力把上市计划执行

到位；

二、回避新产品上市操作中常见的几个误区；

三、在新产品上市执行的整个过程中，对新产品销量、业绩、与铺货、价格等指标全程

监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节提高销售队伍士气、齐心林力推广新产品

新产品上市执行由销售部人员完成，在新产品上市执行过程中销售人员对新产品推广的

关注程度、对新产品必胜的信心、与在对如何推广新产品的方向感，是上市执行成功的前提。

实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

公司对俏售人员有关“新产品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的

新产品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定，日常销售报表，销售例会，人员奖

金考核等问题上表达对新产品推广的格关重视。

业务人员自然感受新芹品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司大概也

不是特别强调“。一旦销售人员对此掉以轻心，新产品上市必败无疑一一大多数业务人员不

可能主动去费心费力的推新产品，大家都会把注意力集7在给成熟产品做促销，迅速起销量

上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多.

2、信心不足:

企划部开“新产品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论-

—他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新产品是否具有戏”。也许你就会从中听到

“这个新产品不行，死定了”的声音。同样在新产品推广的过程中也会有人说出类似的论调。

这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个俏售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来

极大危害。

事实上真正成熟的业务经理对新产品的功能与品质等有不一致意见应该通过正常渠道

反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或者是给

白己新产品业绩不好找借口推托。因此企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上

市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰

乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新产品上市的跟进过程中假如只注意对销量数字要求,常常会造成销售人员面对新

产品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，公司要通过对新产品上市过程各

项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能

把新产品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，俏量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新产品推广的关注度

1、新产品上市前一定要召回各区主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新产品销量任务；

3、口常销售报表、月会报告中要表达对新产品销售业绩的格外关注（具体方法见第三

节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新产品业绩要成为要紧议题。对不能如期完成新产品推广任

务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新产品销售冠军）对优胜者予以公开表彰与奖励（如：颁发销

化:精英证书、安排“销售精英”旅游或者发给专项奖金，把他们一一个都变成明星。：；

6、人员奖金考核制度，要把新产品销覆达成从总销覆达成中提出米单独考核；

7、要求公司高层领导对新产品推广不力的区域亲臼检核，指出工作漏洞，现场奖罚，

并通报全公司与营销系统；

二、扼制“新产品不好销或者新产品太贵”的负面言论，树立新产品必胜的信心

1、首先，在新产品上市行销过程中，产品经理要注意定期与一线人员沟通，熟悉他们

遇到的阻力、用户与用户对产品埋怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但

同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气与牢骚！只要公司没有正式宣

布该产品“下市”，决不同意销售人员发出“这个产品有问题！”“死定了！”“这个产

品不好销！”这个产品太贵”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则一一“多提建议，少提意见！”

什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新产品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看

法来，你认为通过什么促销提案或者其他方法，能够化解这个阻力！这种发言说明你是在用

心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品与渣排比价格与第一品牌比促隹力度

广告投入，实际上这都是在找借口！推新产品当然有难度、工作确信有难度、要不然要我们

这些销售人员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工

作态度！”

3、领导亲自督办，在总部邻近的区域做出一块样板市场来一一月会时请各区域主管现

场参观，一来是学习新产品运作的成功经验，二来证明新产品好销，完成能够上市成功，给

全体人员增强信心；

4、对新产品销售业绩不佳（特别是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有区域

主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：展示效果差、经销商库存不

够、新产品铺货率低、新产品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己

的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新产品上市具体操作的方向感。

1、新产品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出全面规定，形成销售人员的工作指

引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理

文化。加强对各区域新产品推广过程指标的巡检。让大家明白一一新产品任务量能否达成不

重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）是否具有做好。你的新产品任务没完成，领导去巡

查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销最月月超标，但过程做的不

好，只能说明要么是公司给你新产品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库

存）。具体过程指标要点可归结如下：

1）经销商有无新产品的合理库存？

2）新产品终端价格是否符合公司指引？

3）新产品渠道价格是否稳固、是否管理好各级经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4）A类商超进店率达标了吗？是否具有在超市中占据优势展示？

5）专业市场铺货率达标了吗？专业市场有多少POP、条幅、陈列堆头？

6）经销商铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置？是否融入欧普的销售区域？是否

协调？有多少POP?

7〉各运营中心经理是否具有在自己区域的下属员工中掀起推广新产品的工作热潮？是

否具有明确这几个月下属奖金考核重点是新产品业绩？公司规定对业务经理推新产品的奖

励处罚措施是否具有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题一一形成新产品上市

进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

终端自我评价表

二、价格

价格执行表

三、卖场布置

不一致产品的推出，卖场的布置会有不一致要求，落实状况表

四、模范店计划

五、促销活动

第二节新产品上市推动中可能出现的问题

在新产品上市的具体执行过程中，常会出现下列几个问题；

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把渠道铺货、渠道促销称做市场“推力”，而广告宣传及用户促销活动形成新产品

上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a.销售部门的天职是“推”一一把产品推到专卖店展示出来，并占据最大展示面。新

产品上市假如销售部门的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过r预期的铺货率指标,

而广告宣传品及用户活动却迟迟没有到位或者没有展开，产品的末端回转必定缓慢。这样的

操作方式很容易造成通渠道积压，而且新产品一上市就“滞销”的局面会更加打击经隹商的

重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b.另一种情况也相当普遍：企划部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并

通过样品展示、专业市场促销等用户活动有效的提升了产品知名度与出货率。但是由于产品

铺货率极低，使得用户无从购买。这样的状况有的时候称做“广告先行”，甚至在精心操作

之下，也能够产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的;

同质化水平高，品牌认可度低、购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样

以来,庞大的广告花帮就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理在新产品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新

产品上市阶段产品经理要在广告宣传品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购与批

量生产；展示物料等环节上作好监督协调保证供给，为销售门的上市执行作好后勤工作。这

需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。国际公司戏称产品经理是

总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时与俏售部门沟通以确保切实可

行。上市后要通过企划人员实地调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新产

品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部门铺货不力，产品经理首先要直接将结果告知销售部门领导并与之

沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可

能销售部门铺货不力是另有原因。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成一一自己丢

面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新产品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新产品同意度根本

没有意义，在与销售部门沟通发现确实是俏售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，公司销售

部门也应及时对铺货不能达成的人员作出处罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能与原物料的问题）

上市前期断货是新产品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货与促

销会吸引客户的注意力努力主推新产品。一旦上市初期发生断货,客户必定会转向推销竞品,

同时各竞品厂家也会生产，而等到你断货一段时间然后又卷土重来时一一

a、客户与你己经不再是初次见面，不能激起客户的“尝新愿望

b、客户已经习惯了销售竞品；

c、上市阶段断货己经严重挫伤渠道各环节的积极性，不愿再积极进货、分销。

解决方案:

a、上市前，企划中心、销售中心、制造部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能

力、销量预估、设定首批上市区域。假如公司目前原物料储备有限或者生产能力不足，则第

一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况与产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免

盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或者竞争不猛烈的区

域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品

特殊陈列，将有限的货源都用于超商、经销商等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应

适时停止一切渠道及用户促销。这样做可在缺货状态下继续保持同用户的接触，将不利影响

降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新产品是旧品的换代升级）。

在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品由

于外观及价格差异销售更加缓慢，新产品则由于渠道中天量存在的旧品库存而铺货困难（由

于商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身缺失）。

解决方案：

1.千万不能使用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉与公司

财务操纵的障碍。其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质最问

题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.跟据产品线规化，当新品上市的时候，就会有I日品被淘汰，一是销量较少，二是库存

积压，降价是解决问题的较好方法。拉销量、清库存、可对手、推新品一石四鸟.

3.假如旧品要紧出现在部分经销商，且铺货率与库存数量都不大，就只针对这些少数点

进行I日品价格促销就好；

4.不管如何“处理”日品，都将是一种市场缺失。因此，在新产品上市前就应该做好产

销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品的促销做了全面计划、女排，实质执行阶段仍有可能效果大

打折扣，常见是下列几种形式。

1、促销计划不专业。如：户外促销，相当一部分由于业务经理谈判、跟进不力没有进

行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、

海报、单张、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；

2、促销政策偏差。妇：企划部设计的经销商铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进

度;

3、突发事件。如：下雨、沙尘暴天气突变，造成户外促销无法举行，促销约定的场地

临时被取消；

4、促销费用被甑饭,专门给新产品拨的促销费用与赠品不能作到专款专用，各地经销

商与销售人员在借着新产品促销的资源做“全产品促销”一一结果自然是已经成熟的老产品

卖的更好，而新产品只能做冷板凳。

解决方案：

a、促销要求尽量标准化。如：促销企划部提供包含促销场地的产品陈列、价格标注、

海报张贴、礼品堆放、促俏人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会

上对销售人员全面培训；

b、严格界定促销活动产品范围，坚决不同意老产品“甑饭”促销，违者予以处罚；

c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促俏销量日/周报、月会述职中对当月促

销活动总结汇报）一旦发现数字特殊，马上追求原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢

迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、执行期产品经理应会同公司高层、销售管理中心各运营中心经理共同巡检促销点，

对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：产品经理在执行这一动作时最好约销售当区的经

理共同执行，抱着现场解决问题的态度与他们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，

而且会打消销售销人员对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新产品的推广。

哈慈集团老板提出''哈慈通过多少次失败才明白，最多一次推出两个新产品，往常同时

推十个八个新产品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙只是来，一定会失败”。

企业同时推出儿个新产品，首先在面对用户时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重

点不突出，用户无所适从（这与新产品被甑饭促销是一个道理）；在面对渠道时，要同时让

老板拿出资金进几个新产品，经销商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、

促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不

活！

解决方案：

1、最好一次推出一个新产品（同一规格的不一致花式只算一个新产品）。

2、推两个以上新产品，在产品的适销渠道与价位上一定要有所区别，而且将这种区别

对经销商与销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、假如因企业战略关系务必推出两个以上的定位相近的新产品，则最重要的是迅速发

现潜力最大的产品。

在对分销商首次铺货玫策中，注意运用样品包铺货（不一致产品组合成一包），然后视

销售情况看哪个产品销得快就对哪个产品再进货。（对匕较有把握的产品，能够同时给所有

用户法首批产品，再进货再交款，）这样做的好处是：降低分销商进新产品的门槛，降低铺

货难度，促进各新产品铺货率全面增长；迅速发现选择优势产品尽快扶持。缺点是这种做法

完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训与引导内容。（各

地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个产品定为优势产品这么上是

要认真讨论。）

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易，一两批销售与回款不能说明上方成功，最重要看用户是否对你的新

产品认识、同意、购买乃至重复购买。特别是对我们公司，本身就有庞大的销售网络。假如

新产品上市动员大会做的足够“煽情”一一经销商们每人拉一批货都会造成你三五个月甚至

半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧云终端看看，产品已经摆到用户“手

边”了吗？这些终端店的销售怎么样？问问促销员，用户中回头客或者朋友介绍的占比例多

大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端店，经销商、二代的踊跃进货只能带来一时繁荣。一

旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及销售跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突

然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、渠道上积压大量滞销品、不仅新

产品必死无疑、整个渠道都会受到伤害、严重者会把公司的其他产品“拖下水”！

解决方案：

1、理性的认识新产品上市一个月的抢购现象！一一那只只是是对企业原有销售渠道的

铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样能够平均分配新产品货源，避免断货、

即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率与终端销量（包刮大卖场销量），一旦发现终端销售停滞,

马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，渠道产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。不管多么伟

大的企业，新产品上市都不可能一帆风顺，它务必有相当一段时间的“坚持”才能够成功。

康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水与碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺

货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化,

是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，

康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第•品牌，而且带动了整个“即饮茶