管理学基础课件-计划

计划任务一编制校园超市开业活动计划书任务二拟定一份未来个人发展计划项目小结任务一编制校园超市开业活动计划书[任务目标]1、培养创新能力与策划能力；2、掌握实际编制计划的方法。[任务内容]1、小组每位成员在调研的基础上，运用创造性思维形成个人的校园超市开业活动的创意。2、在小组每位成员个别策划的基础上，以小组为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成小组的创意。3、以小组为单位进行系统的校园超市开业活动策划，查找相关资料，编制计划书。4、由小组选派一名成员用ppt展示小组的计划，并由全体成员策划表演一个为本次校园超市开业活动准备的宣传广告。[任务方法]1、以学习小组为单位，事先查阅文献资料或实地调查，收集校园超市开业活动的相关资料，小组每位成员在此基础上，形成个人的校园超市开业活动的创意，然后以小组为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成小组的创意。2、每个小组为校园超市开业活动策划制作一份计划书，按照计划工作的程序制定计划，既要有创意，同时又必须具有现实可行性，每份计划必须要有目标、措施、步骤。可上网查资料，参考相关计划书的写法，要求电子稿并制作成PPT。3、通过民主讨论与分工，采用角色扮演法，由领导者带领其他人员策划表演一个为本次校园超市开业活动准备的宣传广告，教师点评，评选最佳方案。[材料准备]1、照相机、笔、电脑、纸等。2、管理情景和表演场地、表演道具等。知识要点一、计划的含义和性质（一）计划的含义1、计划的定义计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。计划一般有广义和狭义之分。广义上来说，是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义上的计划则指计划的制定。计划是管理的首要职能，是组织生存的必要条件。任何一个组织的存在都有一定的目标，而目标的实现有赖于系列计划的制定和执行。2、计划的任务和内容计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营管理活动，有效地利用组织的人力、财力和物力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。计划的内容通常用5个“W”和1个“H”来表示：Whattodo——做什么？这是指要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个阶段的中心任务和工作重点。例如，学校的培养计划的任务主要是确定设立哪些专业，招生对象是谁，招生数目是多少，合理安排设备投入、师资队伍和教学进程，在保证教学质量的基础上能够使自己的学校创出自己的特色。Whytodo——为什么做？这是要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。Whentodo——何时做？这是要规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。Wheretodo——何地做？这是要规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。Whotodo——谁去做？计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责，这样才能把责任落实下去，做到分工明确。Howtodo——怎么做？规定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。3、计划与决策的关系计划与决策是何关系？两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的，管理理论研究中对这个问题有着不同的认识。（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致决策一定程度上的调整。（二）计划的性质1、目的性任何组织任何时候都必须具有生存的价值、存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策的进一步展开和细化。计划充分体现了管理的目的，即作为实现组织目标的手段，长期计划是为了实现组织的战略目标，中短期计划是为了实现组织的中短期目标。离开了目的，计划就毫无意义。2、首位性计划工作相对于其他管理职能处于首位，管理的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行，并且都随计划和目标的改变而改变。计划工作就象一座桥梁，它把我们所处此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织工作提供了通往未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3、普遍性计划工作的普遍性包含着两层意思：一是组织中的每一位管理者不论是高层管理者还是中、基层管理者，或多或少地拥有制定计划的部分权力和责任，尽管不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同；二是由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时，都需要事先进行计划，因为只有这样，才能有效地利用资源。4、效率性效率是指资源在一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。计划应该高效率地实现目标，可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。共享是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别注意的，在衡量代价时，不仅仅要考虑时间、资金、物质等资源，还应考虑到决策者的价值标准，包括个人和集体的满意程度等，这些价值标准往往同社会价值观以及组织文化有密切的关系。有时虽然目标完成了，经济价值实现了，但造成员工不满，人际关系紧张，那么这种计划就不能算是效率高的计划。二、计划的类型和意义（一）计划的类型1、按计划广度分，可以分为战略性计划和作业性计划战略性计划是由高层管理者制定的应用于整个组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。作业性计划是规定总体目标如何实现的细节计划。这两者的区别可以通过下表来反映。战略性计划作业性计划制定者高层管理者基层管理者应用广度整个组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位规定总体目标如何实现时间广度包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划等任务设立目标假定目标已存在，提供实现目标的方法特点长远性、全局性、稳定性个体性、可重复性、较大的刚性2、按计划的时间期限分，可以分为长期计划、中期计划和短期计划长期计划是指5年或5年以上的计划。长期计划也称远景规划，指出组织长远目标和发展方向是什么以及怎样去实现，具有战略性、纲领性、指导性、和综合性的特点。中期计划是指1年以上，5年以下的计划。中期计划是根据长期计划提出的战略目标和要求，是长期计划的具体化，同时又为短期计划指明了方向。短期计划是指1年或1年以下的计划。短期计划是长期计划和中期计划的落实，详细具体，最接近于实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的。当然，这不是绝对的，例如，一项航天基础研究项目的短期计划即可能是5年，而一家小型食品厂由于市场变化，其短期计划可能只适用几个月。在管理实践中，短期计划、中期计划、长期计划必须有机衔接起来，长期计划对中期计划有指导作用，而短期计划、中期计划的实施要有助于长期计划的实现。在编制计划时，应采取“近具体，远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体以便实施，对远期计划只制定出大概要求，使员工明确奋斗的方向。3、按计划的明确性分，可以分为具体性计划和指导性计划具体性计划具有明确规定的目标，行动步骤以及操作指南。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15％，他也许制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出重点但不局限于具体目标和行动方案。比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12％－16％。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及其控制，但是它缺少灵活性，以及它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。4、按计划的职能分，可以分为生产计划、销售计划、人力资源计划、财务计划等每个组织的活动都是由各职能部门的不同业务构成的统一体，因而每种特定的职能都需要形成特定的计划，所以每个职能部门都会形成自己部门在一定时期的职能计划，比如生产部门的生产计划，销售部门的销售计划，人事部门的人力资源计划等。5、按计划的层次分，可分为高层计划、中层计划和低层计划高层计划由最高决策者制定，一般是关系到组织全局的总体计划，计划的期限相对较长，是为了实现组织长期目标的总体设计和谋划。低层计划往往由具体部门制定的作业计划，是关于具体业务活动的执行计划。中层计划介于两者之间，着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，兼有两者的特征。（二）计划的意义我们都知道，现在这个社会瞬息万变，组织作为社会的一个分子，它所依存的整个环境（包括内部环境和外部环境）也在不断的变化，是否认为“计划赶不上变化”，从而得出计划是无足轻重的结论？实际上正好相反，正是由于环境的这种越来越复杂的变化，才使得计划显得更加重要，只有科学地制定计划才能协调与平衡多方面的关系，求得本组织的生存和发展。1、计划为组织活动的分工提供依据计划的目的是要促使组织目标的实现。管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根据计划进行指挥，针对所要实现的目标设计出一种能够自始至终协调一致的工作程序和结构框架，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，保证计划按部就班地顺利进行，为此，必须进行科学的分工。计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上进行详细地分解，从而为科学分工提供了依据。2、计划是预测未来、降低风险的手段环境的不确定性给组织带来了不同程度的风险。社会的发展，技术的革新，人们的价值观念的不断变化，使计划制定者不得不对将来的变化进行预测，根据过去的和现在的信息来推测将来可能出现哪种变化，权衡机会利益与风险损失，拟定可供选择的方案，并根据目标和事实作出决策。一旦出现变化就可以及时采取措施，增强预见性，提高应变能力。计划的期限越长，不肯定因素就越多。但是计划的前瞻性能促使管理者展望未来，及时预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，及早制定适应变化的最佳方案或相应的补救措施，消除或降低未来的不肯定性的影响。计划就是预测未来，是未来行动的具体化，并决定未来的行动方案，以达到既定的目标。3、计划是科学管理、提高效益的方法计划能从多条实现目标的途径中，通过技术经济论证和可行性分析，选择最满意的方案，这样可以减少不确定性和浪费性的活动，使组织的各项资源得以充分利用，以最低的费用或最高的效率，实现预定目标。此外，由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，工作将得到有效的协调且能够按时完成，员工的努力就会避免重复或重复率降到最低，部门之间可以实现有效的合作与协调，这将大大提高工作效率和工作质量，从而带来经济效益。4、计划为控制活动提供标准计划和控制是一对孪生姐妹。主管人员如果没有既定的目标和规划作为衡量的尺度，他就无法检查其下属的任务完成情况。如果没有计划作为标准，就无法开展控制工作。或者虽有计划，但却是一项不切实际的计划，那么以这样的计划为依据来进行控制，即使有可能使计划得以实现，但却不可能有效地实现组织与环境的动态平衡。在控制过程中，管理者将计划的实际执行情况与组织目标进行比较，以发现可能发生的偏差，进行采取必要的校正活动，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向，计划职能与控制职能具有不可分离的联系。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也就不存在。三、现代计划的特点和层次（一）现代计划的特点1、着眼于有限资源的合理利用相对于人类的欲望而言，我们所拥有的资源总是有限的。为了使有限的资源发挥最大的效益，就需要实现对各项活动进行分析研究、统筹安排。计划工作中的事前预测、目标设置、行动安排、监督检查，都是围绕着有限资源的合理利用而展开的，所以在计划工作中，对如何合理利用资源的思考贯穿于始终。2、在管理工作中处于首要的地位管理的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行，并且都随计划和目标的改变而改变。只有当知道了目标和途径之后，人们才能确定要建立何种组织结构、需要何种人员、领导下属走向何方、以及何时需要纠偏。正因为如此，计划工作在管理工作中处于首要的地位。3、计划工作具有普遍性计划工作的普遍性包含两层意思：一是组织中的每一位管理者都或多或少地拥有制定计划的部分权力和责任，尽管不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同；二是由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时，都需要事先进行计划，因为只有这样，才能有效地利用资源。（二）计划的层次体系哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算。孔茨和韦里克的分类对于我们理解计划及其计划层次体系都是有裨益的。1、使命也称宗旨。它体现为组织的最终目标，体现为组织的理想、信念、态度、道德标准等，它是组织文化的产物，是组织价值观的体现。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。图4-1计划的层次体系2、目标组织的使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织—定时期的目标和各部门的具体目标。3、战略战略是为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传递一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。4、政策政策是指导或沟通政策思想的全貌的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。5、程序程序详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。6、规则规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必须行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看成是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分，比如，“禁止吸烟”是一条规则，但与程序没有任何联系：而一个规定为顾客服务的程序可能表现为—些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起到指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想。因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。7、方案方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定性的方案所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。8、预算预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。四、计划制订的步骤（一）计划制订的基础——目标目标，是指期望的成果，可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。就是基于这些原因，目标成为计划的基础。1、目标的多重性工商组织除了追求利润，还要追求多种目标。一般而言，受到最高评价的目标有10种之多，即：（1）利润率；（2）增长（销售额、雇员的数量等的增长）；（3）市场份额；（4）社会责任（如治理污染、消除歧视、缓解城市化压力等）；（5）雇员福利；（6）产品质量和服务；（7）多元化（识别与进入新市场的能力）；（8）研究与开发；（9）效率；（10）财务稳定性。2、真实的目标与宣称的目标宣称目标，是一个组织对其目标的官方陈述，是要让公众相信该组织打算做什么；真实目标，表明组织成员实际在做什么，它规定一个组织优先考虑的事情。3、目标管理（1）目标管理的含义目标管理是通过专门设计的过程，使目标具有可操作性的管理。（2）目标管理的共同要素目标管理计划有4个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。（3）目标管理计划的典型步骤典型的目标管理程序包括8个步骤：制定组织的整体目标和战略；在经营单位和职能部门之间分配主要的目标；单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；在部门成员的合作下把具体目标落实到每个人头上；管理者与下级共同制定行动计划并达成协议；实施行动计划；定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。（二）计划制订的步骤1、目标的明确一项计划首先必须明确目标。如战略计划侧重于组织目标的制订，而行动计划针对的则是组织目标体系中的某一方面的具体目标。计划中目标的表述应遵循以下原则：（1）具体、可检验。制定计划是为了执行，实施，目标要尽可能具体，即目标内容具体、结果具体、标准具体。空洞的目标不仅无法指导行为，而且无法进行检验。为了保证计划的可检验性，计划指标要尽可能定量化。（2）简明扼要，易懂易记。为了使执行者能理解提出的目标，并在实施过程中牢记目标，目标的表述要尽可能简短，易懂易记。2、战略或行动方案的制订确定目标以后，就要从现实出发分析实现目标所需解决的问题。可按前面讲述的决策过程，确定所要进行的各项工作。在各项工作确定后，通过对各项工作之间相互关系和先后次序的分析，即可画出行动路线图。落实具体的计划执行内容——各项工作3、落实人选、明确责任在所要进行的各项工作任务明确以后，就要落实每项工作由谁负责、由谁执行、由谁协调、由谁检查。同时，要制订相应的奖惩措施，明确规定完成任务有何奖励，完不成又有何惩罚等，使计划中的每一项工作都落实到部门和个人，并有切实的保证措施。4、制订进度表各项活动所需时间的多少，取决于该项活动本身所需的客观待续时间，所涉及到的资源供应情况及其可以花费资金多少。根据以上三方面的情况，前后相连的各项工作时间之和即为完成此项任务或实现此项目标所需的总时间。5、分配资源资源分配主要涉及到需要哪些资源，各需要多少及何时投入、各投多少等问题。一项计划所需要的资源及资源多少可根据该项计划所涉及到的工作要求确定，不同的工作需要不同性质和数量不等的资源。根据各项工作对资源的需求、各项工作的轻重缓急和组织可供使用资源的多少就可确定资源分配给哪些工作和各配给多少。每一项工作所需要资源何时投入、各投入多少，则取决于该项工作的行动路线和进度表。在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有余地，即必须保证工作所需的各项资源，同时要视环境的不确定程度留有一定的余量，以保证计划的顺利实施。（三）计划的审定在完成计划初步编制后，还要进行计划的审定。计划审定主要是评价所制订计划的完整性和计划的可行性。如果在审定过程中，发现某一部门有缺陷或不合适，就要立即进行修改，以使计划更加行之有效。计划的审定可以由上级、同事或群众审定，审定内容有：1、计划目标与该组织目标一致性？2、该计划符合政府规定吗？3、计划的前提假设扎实吗？4、具体的预算同计划预计的收益是否平衡？5、能及时取得所需的资源吗？6、完成日期现实吗？7、计划中的各项工作负责人能否胜任？8、如有需要，应变计划行得通吗？计划审定通过后，该项计划就可作为正式计划付诸实施了。任务二拟定一份未来个人发展计划[任务目标]掌握用滚动计划法实际编制计划的方法。[任务内容]1、列出你未来5年的个人发展目标（如学习目标，就业目标，生活目标等），并以此制定相应的5年计划。2、采用滚动计划法来实施这一工作，并根据实际情况检验和调整原有计划。[任务方法]1、滚动计划法采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。2、密切结合自身情况和条件，使计划更加切合实际；使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节；增强了计划的弹性，从而提高了自身的应变能力。3、与小组其他成员分享。[材料准备]1、笔、纸等。知识要点计划制定的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。传统计划方法有：定额换算法，就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加总各部门的工作量得到整个组织的计划工作量。系数推导法，是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。例如，在一定的生产技术条件下，某些原材料的消耗量与企业产量之间有一个相对稳定的比率，根据这个比率和企业的计划产量，就可以推算出这些原材料的计划需用量。经验平衡法是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。一、滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。滚动计划法的具体做法是：在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划法适用于任何类型的计划。其优点是：1、滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。2、使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。3、大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。二、网络计划技术网络计划技术包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。网络计划技术的基本步骤。网络计划技术的基本原理是：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。网络计划技术适用于各行各业，特别是包含上万项作业、需要几百家单位配合的大型工程项目。因为网络计划技术：1、能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰地表示出来，并指出完成工程的关键环节和路线，使管理人员在制订计划时既可统筹安排、又不失去重点。2、可对工程的时间进度与资源利用实行优化。通过调动非关键路线上的人力、物力与财力加强关键作业，既可节省资源，又能加快工程进度。3、可事先评价达到目标的可能性，指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整个任务产生的影响，以便准备好相应的措施，以减少完不成任务的风险。4、便于组织和控制，特别对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。三、线性规划法线性规划法自1939年提出后，经许多科学家的研究完善，已成为一种相当成熟的计划方法。线性规划法主要解决某个问题的整体效益最优的问题，具体地说，一类是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。利用线性规划方法可求解具有许多约束条件和未知变量的优化问题．但建立线性规划模型必须具备以下几个基本条件：1、变量之间是线性关系。2、问题的目标可用数字表示。3、问题中存在能够达到目标的多种方案。4、这些方案必须满足一定的约束条件，这些约束条件可用不等式加以描述。具备上述条件的情况到处存在，所以各领域中的大量问题可用线性规划方法使之最优化。四、投入产出法投入产出法是1936年提出的，目前已有100多个国家采用投入产出法进行经济方面的研究，我国是从1973年正式引用投入产出法编制各种计划的。表4-2投入产出表产品的分配去向（产出）产品的消耗来源（投入）中间产品最终产品总产品部门1部门2…………

部门n合计积累消费合计物质消耗部门1ⅠⅡ部门2…………

部门n合计