管理学基础与实务课件：领导

管理学基础与实务领导领导学习目标学习目标了解领导的概念及其影响力了解领导的作用掌握三种不同的领导方式掌握领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论三大类型领导理论的具体内容领会领导艺术1233领导及领导者影响力领导方式及理论领导艺术领导组织变革删掉导入案例领导黄工程师为什么要走？助理工程师黄大佑是名牌大学的高材生，毕业后第五年应聘到一家企业的工程部负责技术工作，他工作负责，勤勤恳恳，技术能力强，很快成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在技术部主管陈工程师之后，虽然来厂工作4年了，然而工资却同仓库管理员不相上下，三口之家还是住在来时的那间平房里，对此，他心中常有不平。贾厂长是一个有名的善于识人用人的老厂长。4年前，黄大佑调来报到时，贾厂长亲自吩咐相关人士写了“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”的红色大幅颜体字挂在长门口，并且交代要把“助理工程师”的助理两字去掉，这一细节确实让刚来的黄大佑十分激动，工作非常卖力。黄大佑符合条件，但最后名额却让导入案例领导给了一个没有文凭、业绩平平的老同志。他有些想不通，想去找厂长，谁知厂长却先来找他了：“黄工，你还年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，因为来这里的其中一个目的就是想要高一点的工资，提高一下生活质量，但几次想开口，都没有勇气说。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且有好几次，外地的人来取经，贾厂长都会当着客人的面赞美他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的••••••”平时哪怕厂长再忙，路上见到时，他都会拍着黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错！”“黄工，你很有前途”等。这的确让黄大佑兴奋，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他，对他非常信任，但是••••••最近，厂里建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下自己的住房问题，谁知这次贾厂长又是先找他，还是像以前一样，拍着他的肩膀导入案例领导：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好意思开口，结果，家又没搬成，老婆对他很有意见。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神，第二天一早，贾厂长的办公桌上压着一个小纸条，上面写着：贾厂长，您是一个懂的使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了••••••贾厂长纳闷：既然我是个好领导，为什么他要走呢？（资料来源：陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京：北京大学出版社，2008（10）：202，有删改.）引言在整个管理过程中，领导职能是连接决策、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织目标的关键。领导属于组织，又服务于组织，组织可授予领导明确的权力，领导便是对权力的运用。有了领导，组织才能生存、发展和运行，缺乏领导的组织不成其为组织，缺乏有效领导的组织是无力的、难以发展的组织。只有具备杰出领导能力的领导者，才能使组织具有强大的凝聚力与战斗力，才能率领被领导者实现组织的目标。第一节领导及领导者影响力第一节领导及领导者影响力一、领导的内涵领导就是影响员工，要他们好好工作，努力完成组织目标的一个过程领导就是一个人影响他人以使其为某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程领导就是一个过程和一种特质领导就是有意的过程，并且是建立在一定的影响的基础之上领导就是群体之间发生的一种相互作用领导的多种定义第一节领导及领导者影响力一、领导的内涵abc领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导领导者拥有影响被领导者的能力或力量领导的目的是通过被领导者达到组织的目标领导主要的三层含义第一节领导及领导者影响力二、领导的影响力

要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者的心中有崇高的威望，而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。所谓影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力，包括权力性和非权力性的影响力。第一节领导及领导者影响力（一）权力性影响力也叫强制性影响力。是由社会赋予个人的职位、地位、权力等所构成的影响力。传统因素。传统因素是指人们对领导者的一种传统观念，认为领导者总是不同于一般人。职位因素。职位因素是指个人在组织中的职务与地位。资历因素。资历是指领导者的资格和经历。②①③第一节领导及领导者影响力（二）非权力性影响力非权力性的影响力，既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，所以也叫自然性影响力，是靠领导者自身的威信和以身作则的行为来影响他人的。品格因素。领导者如果品格高尚，就会使的群众产生敬爱感，并使人们模仿和认同。能力因素。有才能的领导者会给组织带来成功，使人产生敬佩感，他的能力越强，人们的敬佩感也就越强。知识因素。领导者的广博的知识，会使下属产生信赖感，从而增强其影响力。情感因素。他的平易近人、关心帮助会使人产生亲切感，会增强其自身的吸引力。②①③④第一节领导及领导者影响力三、领导的作用01040203四大作用指挥作用作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋斗实现组织的目标。协调作用领导者需要协调人们之间的关系和活动，鼓舞人们去奋斗来实现组织的目标。纠正偏差作用领导者要正确运用各种控制手段纠正偏差，消除导致偏差的各种因素。激励作用领导者必须关心下属、激励和鼓励下属的斗志。第二节领导方式及理论一、领导方式分为任务取向型和人员取向型的领导方式以领导活动的侧重点为标准进行划分分为命令式、说服式和示范式的领导方式以领导组织活动的方式为标准分为独断型、放任型与民主型的领导行为模式以领导者与被领导者的关系为标准ONETWOTHREE第二节领导方式及理论二、领导理论

一个组织事业的成败，也就是能否实现既定的目标，关键在于领导。关于如何当好领导，古今中外都有许多论述和研究，形成了诸多领导理论，就是关于领导的有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。领导理论基本观点研究目的研究结果领导特质理论领导的有效性取决于领导者个人特性好的领导者应当具备怎样的素质各种优秀领导者的描述领导行为理论领导的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的各种最佳的领导行为和风格描述领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在不同的情况下，哪一种领导方式是最好的各种领导行为权变模型描述第二节领导方式及理论（一）领导特质理论

领导特质理论就是着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影响。其基本方法是：先根据实际生活中不同的领导者领导效果的好坏，来归纳出成功的领导者和失败的领导者在个人品质或特质上有哪些差异，进一步总结成功领导者的个人品质，并把这些归纳的结果作为一种理论标准，用于考察某个组织中的领导者是否具备这些品质，由此推断该领导者是否是一个成功的领导者。进取心自信领导愿望智慧诚实与正直与工作相关知识领导者六项特质第二节领导方式及理论（二）领导行为理论1.利克特的四种领导方式理论01020304专制—命令式领导方式温和—命令式领导方式协商—参与式领导方式群体参与式领导方式第二节领导方式及理论（二）领导行为理论2.四分图理论四分图理论是由美国俄亥俄州立大学企业研究所的R.M.Stogdill和C.L.Shartle为核心的研究小组提出来的。这种理论把领导行为归纳为组织和体谅两个因素：组织即是组织设计、规章制度、责权关系等；体谅即是组织气氛、尊重下级、信息交流等。这两类因素的具体组合就形成四种领导行为。图中有四个领导行为：低组织高体谅、高组织低体谅、高组织高体谅和低组织低体谅等。通过四分图可以确定不同的领导类型。第二节领导方式及理论（二）领导行为理论3.管理方格图理论管理方格图管理方格图理论由学者布莱克和穆登首先提出来的。他俩设计一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。1.1型管理方式为贫乏型管理方式。1.9型管理方式为俱乐部型管理方式。9.1型管理方式为任务型管理方式。5.5型管理方式为中庸之道型管理方式。9.9型管理方式为团队型管理方式。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论1.菲德勒权变模型菲德勒权变领导模型伊利诺大学的菲德勒提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论1.菲德勒权变模型菲德勒认为，任务导向型领导者倾向于在有高控制力和低控制力情境中绩效最高；关系导向型领导者则在中等控制力的情境中最有绩效。如果情境要求任务导向型的领导者，而在此职位上的确需要关系导向型的领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。菲德勒的权变理论存在不足：理论对领导情境的界定过于简单化，没有解释出现上述权变关系的原因，而且LPC量表对领导风格的测量还存在一些问题，如LPC量表回答者的分数并不稳定。此外，权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。尽管如此，菲德勒的权变理论开辟了领导研究权变思路，激发了大量的新的理论构想和方法的讨论。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论2.领导生命周期理论领导生命周期理论

该理论由赫塞和布兰查德提出，他们认为下属“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。

所谓“成熟度”指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论2.领导生命周期理论在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论3.路径—目标理论路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。指示型领导方式。使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。支持型领导方式。领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。参与型领导方式。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。成就指向型领导方式。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。②①③④第二节领导方式及理论（四）当代的领导观1.领袖魅力的领导理论

领袖魅力的领导理论是归因理论的扩展，指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导理论研究，主要是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的个性特点。有领袖魅力的领导者的关键特点第二节领导方式及理论（四）当代的领导观有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性，为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。为了进一步捕捉领袖魅力的动作和生动特征，这些学生还被训练使用领袖魅力的非言语特点，他们或者坐在自己的办公桌上，或者在桌边漫步，身体向前倾向下属，保持直接的目光接触，以及呈现放松的姿态和生动的面部表情。研究发现，这些领导者的下属比无领袖魅力的领导者的下属表现出更高的工作绩效，对任务的适应性，以及对领导和群体的适应性。1.领袖魅力的领导理论第二节领导方式及理论（四）当代的领导观2.愿景规划的领导理论愿景规划的领导者(visionaryleaders)能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。一个好的有效的领导者如何谈愿景规划呢？愿景应该具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感，鼓舞着人们的热情，激发着人们的能量，去实现组织目标。例如，迈克尔•戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售并送到顾客手中。理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点。重要的是让下属要相信这种愿景完全可以实现，也就是说，它具有挑战性，但肯定可以达到。因此，愿景规划的领导者应当具备三种品质：一是要具有生动清晰描述愿景的能力；二是要通过行动表达愿景实现的能力，具有勇于前进不惧失败的意志；三是要在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力，表现出超乎常规的创新意识。第二节领导方式及理论（四）当代的领导观3.事务型领导与变革型领导所谓事务型领导者是指通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标的人。大多数领导理论讲的是事务型领导。变革型领导者是指鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属有着不同寻常的深远影响的人。变革型领导者显著优于事务型领导者，变革型领导需要领导者具有一定的能力，使得领导者能够识别变革需要、创设发展的愿景，并有效地实施变革。但我们不能将二者视为截然对立的两种类型，变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的，他们给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。因此变革型领导更具领袖魅力，它比事务型领导更能使下属产生更高的努力水平、绩效水平以及高的员工满意度。对于面临日益激烈的国内外竞争和建立现代企业制度任务的我国企业来说，变革型领导理论具有重要的现实意义。在实际管理中，需要根据不同企业组织的发展阶段和具体变革要求，确定相应的领导方式。第二节领导方式及理论（四）当代的领导观4.团队领导目前，工作团队正逐渐成为各类组织中占主流的结构形式之一，因此带领团队工作的领导者的作用则越来越重要。然而，传统的“命令与控制”型领导已经阻碍了团队绩效的提高，必须从根本上改变领导团队的方式。团队领导者的主要角色是建立信任与鼓舞士气，而不是指挥下属。团队领导者鼓励所有成员之间的互动以及团队与上级管理层、组织中的其他团队、顾客、供应商等之间的有效沟通。其工作重点应当是拓展团队的能力，而不再是仅仅关注个人。团队领导者通过提供培训机会、排除影响任务完成的障碍以及提供必要的资源以帮助团队成员。同样，团队领导者还注意培养团队成员的相互信任，以激发他们的巨大潜能。此外，团队领导者还努力创造团队的认同感。即领导者努力让团队成员理解他们的使命，通过设置更加具体的目标促进下属尽力完成。第二节领导方式及理论（四）当代的领导观4.团队领导与传统领导者忙于阻止个体之间冲突不同，团队领导者认可个别差异。毫无疑问，把多样化的个体融入一个高度承诺的团队，对每位团队领导者来说都是一种巨大的挑战。团队领导者尊重各种不同的意见与观点，鼓励所有成员自由表达自己的思想。与传统领导者忙于应急不同，团队领导者能预测并影响变革。(1)鼓励团队自我强化高绩效；(2)鼓励团队自我批评低绩效；(3)鼓励团队自己留心、监督与评估团队绩效；(4)鼓励团队在执行任务前认真安排；(5)为团队提供必要的设备与工具；(6)积极与其他团队沟通；(7)充分相信与信任团队成员。高效团队领导者的关键行为第二节领导方式及理论三、21世纪的领导赢得信任在现在这个不确定性很高的环境中，领导者的一个重要问题就是如何赢得信