投资公司培训体系(2024-5)

云南XX投资有限公司培训体系

（初稿）

编制：严彪

二0五年五月

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目录

前言

第一章总则

一、目的

二、适用范围

其次章培训体系设计的目标与原则

一、培训目标

二、培训制定原则

三、培训实施原则

四、培训跟进原则

五、培训误区

2

第三章培训方向

一、基本素养

二、专业素养

二、管理素养

第四章培训体系的主要组成部分

第五章培训工作的组织与职责

一、总公司

二、总公司各部门、子公司、分公司

三、其他

第六章受训者的权利和义务

一、受训者的权利

二、受训者的义务

笫七章培训需求分析

一、职责

二、调查时段

三、培训需求的路径分析

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第八章培训的形式和方法

一、培训形式

二、培训方法

第九章培训内容与课程范围

一、培训内容

二、培训课程范围

第十章培训支配的制定

一、培训支配制定

二、制定《教学支配进度表》

第十一章培训的系统流程（表格）

培训管理总体流程

培训支配流程

培训方案制定流程

培训教材打算流程

培训用具打算流程

培训效果评估流程

岗前培训流程

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单个部门专项培训流程

外派培训管理流程

培训资料管理流程

第十二章培训激励

一、培训组织者激励

二、受训员工激励

三、培训师激励

第十三章培训档案机制

一、培训档案

二、组织培训档案

三、员工培训档案

四、讲师培训档案

第十四章培训的实施和管理

一、岗前培训管理

二、岗位业务技能培训管理

三、在职辅导

四、岗位职务轮换（转岗培训）

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五、常规培训

六、外派培训管理

七、个人出资培训

八、培训的费用

九、培训实施的反馈

第十五章培训效果的评估

一、反应层

二、学习层

三、行为层

四、结果层

五、其他

第十六章师资管理方法

一、原则

二、职责

三、讲师享有的权利

四、讲师应当履行的下列义务

五、内部讲师实行兼职方式

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六、讲师应具备的条件

七、讲师评级

八、讲师考核

九、讲师培训

十、外聘讲师途径及评估

第十七章培训出勤管理规定

第十八章附则

前..B

培训作为人力资源管理与开发的一个重要组成部分，日益受到大多数企业的

重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，或出类拔萃，肯定要拥有高素养的

综合性人才，而员工培训与开发是提高员工综合素养必不行少的一环。从某种意

义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其将来的竞争潜力。

公司于2024年6月成立以来，通过5年多的努力发展，已建立了初步的市

场和企业组织架构，现公司面临一个突破发展的瓶颈。对公司现有人员状况从人

力资源管理的角度分析后，依据公司发展战略要求，亟待建立一套完善并具有实

操性的培训体系，以适应企业发展的须要。

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回顾5年多来公司成长之路，因营运模式、组织构架、人力资源等各方缘由,

培训工作虽有开展，但未形成规范和体系，对指导公司整体培训工作科学有效的

开展和推动缺少纲领性的文件。而面对当前的内外压力，公司培训体系的建立尤

显重要、迫切。在此背景下，公司力求建立相对完善的培训体系，以提升公司的

竞争力，打造强有力的员工团队。

为适应企业将来发展的要求，本体系的制定有肯定的超前性，与现实的企业

状况略有差异之处，但以此体系来变更和促进企业的健康发展是有必要的，让企

业的经营管理尽快日趋成熟，其承载转变所带来的苦痛是所难免的，也是值得的,

正所谓“分娩是苦痛的，但有新生命的诞生工

本体系的适用期限预期为3-5年，届时依据企业发展状况适时修订。

第一章总则

一、目的

为提高员工素养，满足公司发展和员工发展要求，创建高素养的优秀员工队

伍，实现“更大更强，百年企业”目标，特制定本规定。

二、适用范围

本规定适用于公司各部门、全体员工。

其次章培训体系设计的目标与原则

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一、培训的目标

1、通过培训不断提高员工的学问水平、业务技能、工作实力、行为规范、价

值观念和能动性，把因员工学问、实力不足、阅历欠缺和观念看法不主动而产

生的人力成本的奢侈限制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。

2、为企业供应合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现

全员合格、满足企业业务发展的须要。

二、培训制定原则

1、符合企业的培训目的

培训的根本目的是为了提高企业的基础实力，提高员工在工作中解决详细问

题的实力，从而提高企业组织的效益。

2、技能与素养培训并重

在留意专业学问技能和业务拓展实力培训的同时，关注人格素养培训、观念

价值培训、思维模式培训、行为规范培训。学问技能的提高，可以改善工作绩效,

提高工作效率；人格素养的提高，将对企业带来长远的、主动的影响，对组织绩

效的改进起到重要的支撑作用。

3、培训贯穿职业生涯

培训应当从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工供应职业生

涯规划中所列出的各种企业目标而须要的学问、实力、技术和发展性（培训、教

化）活动。

三、培训实施原则

1、全员培训

培训不仅仅针对新员工，老员工、基层管理层都须要接受培训，只不过培训

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的内容、方式和形式各有差异而已。全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要

接受培训，而且体现在每一位员工也要充当培训者。

2、培训效果最大化

在培训时留意实践，少讲理论，多讲操作。培训留意要符合成年人的学习习

惯，尽量使培训效果达到最大化。

3、调动学员学习主动性

培训时要主动发挥学员的主动性，强调学员的参与和合作，培训方式要多以

体验性的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟等，让学员在实践中补

充理论的学问和内涵，反过来指导对理论的理解与汲取。做到通过理论来指导实

践，再从实践中总结理论。

4、培训有所侧重

全员培训就是有支配、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提

高全员素养的必由之路。但全面并不等于平均运用力气，仍旧要有重点，即重点

培训中高层管理人员、业务骨干、有潜质的在职员工。

5、培训敬重个体差异性原则

个体差异尤其对于成人学习的支配和设计有着极大的影响。他们在学习时往

往简单与已有的学问、阅历作对比，在肯定程度上会阻碍接受新学问和新技能。

培训要在敬重和承认个体的差异上，依据每个人的特点和要求制定相应的学习支

配，以达到促进每个人全面发展的目的。

四、培训跟进原则

1、激发自我学习动力

一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的主动性，激发员工学习的动力,

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并切实提高员工的学问技能，帮助员工解决工作中的难题。培训一方面要提高员

工的技能学问，同时也要提高员工自我管理和自我学习的实力，形成学习型组织,

从而真正达到培训的满足效果。

2、培训考核评估原则

通过评估，可以对培训效果进行止确合理的推断，/解培训是否达到原定的

目标和要求，同时可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后的培

训，同时也能通过评估发觉新的培训需求，为下一轮的培训供应重要依据。

3、奖惩激励机制

一个良好的培训体系须要不断的总结改进，而肯定程度的奖惩激励机制能

有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升供应动力。

五、培训误区

1、重技能轻看法

每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、

考试等），但对培训学员的考勤、理解实力推断、重视程度推断等缺少有机监管

手段。

2、缺乏看法征求

各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员

是否满足？导致企业组织的培训课目有些学员不喜爱，而员工须要的培训课程培

训相关部门又难以赐予满足的冲突。

3、重初训轻复训

初训要求相对而言比较重视，但学员在详细工作中是否将培训成果进行转移

呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有刚好进行改进及再次培训。

4、重培训轻测量及结果

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培训的成果往往通过培训后的结果运用体现出来的，没有数据说明培训效果

是一种欠缺。做好培训后的跟踪视察，对其进行分析评估是必要的。

5、重数量轻质量

培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满足度为前提，假如培训作为

一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。

第三章培训方向

一、基本素养

培训内容：包括本企业的价值观念、行为规范、企业精神及有关工作岗位所

需的业务技能。主要以增加学问、建立正确的工作看法和企业价值观为主，以建

立正确的工作看法为突破口，激发员工正确且剧烈的动机，产生主动的长久的行

为。

培训对象：以新进企业员工为主。

二、专业素养

培训内容：包括与工作干脆有关的业务技能，如办公技能、营运技巧、业务

流程、心态调整和产品等方面的内容。主要以提高个人技能为主。

培训对象：以在职员工为主。

三、管理素养

培训内容：包括有关管埋学问技能、人际关系及各部门工作协调实力、学问技

术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执

行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。

培训对象：以中高层管理者、管理岗员工、资深员工为主。

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第四章培训体系的主要组成部分

培训需求调研、培训的内容和课程、培训的形式和方式、培训支配的制定、培

训激励、培训档案、培训的实施与管理、师资管理方法、培训效果的评估等。

第五章培训工作的组织与职责

一、总公司：

1、确定培训战略和方针，培训体系的建立、修订、完善。

2、总公司年度培训支配的拟定。

3、组织总公司培训需求的调研。

4、编撰、指定共性培训教材。

5、审查、办理总公司的外派培训。负责培训活动的统筹、规划。

6、基层管理人员的培训需求调研、培训支配制定、培训课程的组织编写、培

训的实施、培训效果评估。

7、审批、审查总公司各部门、子公司年度（月度）培训支配。

8、审核中高层人员的培训教材，培训内容，并对培训效果进行评估，

9、内部师资队伍的建立，外部师资队伍引进渠道的建立、协调。

10、培训费用的限制。

11、新员工岗前培训（通识培训）的组织开展。

12、公共培训教材的编写和公共学问、技能、看法的组织培训。

二、总公司各部门、子公司、分公司

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1、开展业务人员培训需求的调研、培训支配的制定、专业培训课程的编写、

培训讲师人选的确定、培训的实施、培训效果的自我评估。

2、对本单位（部门）管理和业务人员进行专业培训。

3、汇总、呈报本单位（部门）年度培训支配。

4、本单位（部门）专业培训教材的编写。

5、新入职员工的部门工作或业务引导培训、部门交叉引导培训。

6、在总公司整体培训支配下组织好其内部的培训。

7、按总公司的要求编写相关制定的专业教材;并主动参与总公司支配的培训

活动。

三、其他

1、总公司行政人事部、子公司（分公司）负责人力资源工作的部门（有的话）、

负责详细的培训实施和限制。

2、各下属单位（部门）第一责任人（部门经理、副总经理、分管总助、主管、

子、分公司经理）为本单位（部门）员工培训的第一责任人。对本单位（部门）

员工培训活动开展、培训效果、员工个人素养提升担当第一责任。

3、其他各相关部门人员负责帮助培训实施部门进行培训的推动、稽核以及异

常状况的追踪、反馈。

4、培训实施原则上依据培训责任部门制定的年度（月度）培训支配进行。如

须要调整，调整人/部门向培训责任部门提出申请，上报总公司总经理（分管总

助）审批。

第六章受训者的权利和义务

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一、受训者的权利

1、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参与学历教化或者公司内部

举办的各类培训。进行学历教化或资格考试教化的公司供应相应证明。

2、经批准参与培训的员工有权享受公司为受训员工供应的各种待遇.

3、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间参与培训，须凭

有效证明，经所在部门和上级部门批准后，报行政人事部门备案，总经理批准后

可赐予相应考试期。

二、受训者的义务

1、培训活动对其工作在不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参与培

训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。

2、培训活动结束后，员工有义务把所学学问和技能运用到日常业务中。

3、参与总公司举办的或举荐外出的各类培训后，受训人员依据签订的《培训

协议》必需接着在公司至少服务完规定的年限。如要离开，征得总公司同意后，

须按培训结束后合同规定需服务年限与未服务年限比例，对公司支付的培训费用

按此比例进行赔偿。

4、参与时间在半个月以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类培训时，

员工须与公司签订《培训协议》。

员工脱产培训，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续

签肯定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束

后至少有2年的合同期。

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第七章培训需求调研

一、职责

总公司行政人事部对中高层（基层）管理以上人员进行需求调查；各部门、

子公司、分公司对所辖基层管理、业务员等以下人员进行培训需求调查U

二、调查时段

总公司行政人事部每年度在1月至2月时段组织进行年度培训需求调查，各

子公司、分公司在每年1月至2月时段开展岗位业务技能培训需求调研、在职辅

导需求调研。各单位（部门）的培训需求调研以部门为单位，需在春节放假前二

周内完成，并提交总公司行政人事部（培训部），再由总公司行政人事部（培训

部）依据需求调研确定培训支配。

三、培训需求的路径分析

1、战略目标分析

培训工作必需在立足于现在和现状的同时，要着眼于公司的将来发展，特

别是发展战略对将来员工学问、技能、职业看法、价值取向、思维方式的要求。

通过对比当前和将来差距，推断员工须要培训的内容。

2、岗位学问技能分析

员工《岗位职责标准》（或岗位说明书）、《工作规范》，是培训需求分析的

主要资料来源。从工作职责入手，以此推断在岗员工职位要求与实际操作实力是

否存在差距以及应当支配哪一方面的培训内容。

3、绩效分析

绩效考评可以对员工工作状况进行客观的评估，确认员工达到志向绩效所

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必需驾驭的学问、技能、看法，通过绩效分析，了解员工行为看法及工作绩效与

志向目标之间的差距，从而确认员工所需的培训项目。

4、重大事务分析

工作过程中发生对公司效能有重大影响的特定事务，包括重大事故、市场

发展需求、顾客的迫切需求、公司变革的须要等，从而确定培训项目。

5、培训需求调查方法一般分为三种：访谈法、问卷调查法、干脆领导建议法。

（1）访谈法：培训组织者与员工进行交谈，询问员工对目前工作和自己将来

的看法和看法，从交谈中获得员工工作、成长所需的学问、技

能、心态，为培训需求供应有用信息。访谈一般分为两种：个

人访谈和集体访谈。访谈形式可以是正式的，也可是非正式的。

（2）问卷调查法：由培训组织者在每年年终结束时发放《员工培训需求调查

表》，让员工依据表内项目提出自己的需求看法和要求，并

由上级审核同意。

（3）干脆领导建议法：即由员工的干脆领导依据员工的日常工作状况反馈，

针对员工工作岗位技能所缺向公司提出的培训申请。

年度员工培训需求调查表

各位同事：

为使培训工作真正体现员工所需、公司所需，现公司开展年度培训需求调查。通过调查了解大

家对公司培训工作的看法、实际需求、建议和期望。您的看法将有助于实现您对培训的需求，同时也会促

进公司培训体系的改进与提高，为公司的发展奠定坚实的文化基础。特别感谢您的参与。

姓名部门年龄

岗位入公司时间

一、培训需求调查（请在您认可的答案“口”内打“J”，如选择“其它”请在空格内简要描述）

1.您认为公司的培训重点应当是（可口企业文化口入职教化口规章制度口专业技能□职业心态

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多选，限选3项）：□管理技能口营错战略口梯队与后备人才培育

□其他________________________________________

您希望参与公司各种培训的频率□每周一次□每月两次□每月一次□每两个月一次口每季一

2.

是：次□其他_______________

您认为公司培训的讲师来源最好

3.口公司内部口管理询问公司口行业专家□其他

是：

□课堂讲授口案例分析□模拟操作口音像多媒体

4.您最喜爱的培训方式是：

□嬉戏竞赛口研讨会□其他________________

5.您希望培训时段支配在：□工作时间□晚上时间□周末时间□其他

6.您希望的每次培训时间长度为：□两小时口半天口一天口两至三天口一周□其他______

职业素养培训：

您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑？（请照实填写，可多选！）

□工作压力大，有时或常常因工作缘由心情低落。

口和同事合做时，感觉沟通不够顺畅。

7.口工作中和同事发成看法分歧时，有时不知如何处理，或处理后感觉效果不好。

口个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满足。

□日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求。

□其它1、_________________________________________________________

2、_________________________________________________________

*你认为你最须要的培训，请列出详细的内容及培训形式：（可以是专业技能、规章制度、企业文化等）

8.1>_________________________________________________________________________________

2、_______________________________________________________________________________________

二、培训建议（如您对公司的培训有任何更好的建议，请您在下表中提出）

感谢你的珍贵建议！部门负责人签字：

6、依据调查收集的资料进行培训需求分析

（1）各子公司、分公司、部门依据本单位需求调查收集的信息资料，对本单

位培训的实际需求状况进行分析。

（2）其他各部门依据本部门需求调查收集的信息资料进行分析工

（3）各单位依据培训需求分析，制定年度培训支配，交总公司行政人事部。

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（4）总公司行政人事部对总公司培训对象的需求调查进行综合分析，对各单

位反馈的需求调研分析进行综合分析。拟定总公司年度培训支配。

第八章培训的形式和方法

一、培训形式

1、总公司的培训形式包括总公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部

培训又分为员工岗前培训、岗位业务技能培训、在职辅导、转岗培训、员工看法、

价值观、职业理念和思维模式培训等

2、岗前培训：凡公司新入职人员均应参与岗前培训，使新入职人员了解公司

的企业文化、公司发展历程、经营项目、管理制度和规范等方面内容。

3、岗位业务技能培训：依据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分

工不同对员工进行岗位技能培训。

4、员工看法、价值观、职业理念、思维模式培训：依据公司的发展及公司目

前的现状，由公司各部门提出对员工看法、价值观、职业理念、思维模式进行培

训的需求支配，报总公司行政人事部，再将其汇总呈报总公司分管总助或总经理

核准后由行政人事部门依据需求统筹支配实施。

5、岗位轮换培训：依据工作须要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新

岗位要求，对其实施的岗位业务技能培训I。转岗培训可视为员工职前教化和岗位

业务技能培训的结合。

6、在职辅导：就是在工作现场，不脱离岗位，不脱离工作考核，通过上司对

下属实施的培育工作。

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7、转岗培训管理方法：为使转岗的员工尽快熟识部门状况、岗位状况，有效

开展工作。每位新转岗员工均须参与部门举办的转岗培训。

8、外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训、高级经理人、海

外考察，另外还包括MBA课程进行培训、博硕士企业经理人培训等各种学历培训。

9、个人自我开发：公司激励员工在不影响本职工作的前提下，参与各种业余

教化培训活动，包括自学、函授、夜大、短期培训班、资格认证、其他学历教化

等。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量担

心排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经主管负责人

（在权限范围内）批准办理请假手续。

二、培训方法

1、总公司的培训方法包括三种类型：课堂培训、多媒体培训、在职辅导。其

中以课堂培训和在职辅导为主。

2、课堂培训

（1）讲授：讲授是培训师关于某一专题的演讲，学员只是听讲。此种方法适用

于对新学问的培训。

（2）演示：演示是培训师做正确的示范，学员仿照学习的一种方式。此种方式

适用于操作技能培训。

（3）研讨或探讨：探讨是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责

限制和引导的一种培训方式。此种方法适用于学员实力的进一步提高。

（4）此外还有：角色扮演、情景模拟法、嬉戏法等培训方法。

3、多媒体培训

（1）通过录音带学习。

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(2)通过录像带学习。

(3)通过光盘学习。

(4)通过远程网络教化。

第九章培训内容与课程范围

一、培训的内容

1、业务技能培训。不断实施岗位职责、工作规范、操作规程的培训，使员工

驾驭完成本职工作所必备的业务技能。

2、学问培训。不断实施本专业和相关专业新学问的培训，使员工具备完成本

职工作所必需的基本学问和迎接挑战所需的新学问。

3、看法培训。不断实施观念转变、思维方式、企业文化、职业心态、人际关

系学、社会学等的培训，培育和激励员工良好的工作看法和职业素养。

二、培训课程范围

1、中高层管理人员培训课程

(1)战略管理课程

(2)管理学问与技能课程

(3)领导艺术课程

(4)人力资源管理学问课程

(5)职业化素能培训

(6)个人素养与看法提升课程

(7)其他课程。

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2、基础员工培训课程

（1）基本技能、业务学问课程。

（2）工作改进与制度流程课程。

（3）工作行为与方式培训

（4）个人素养提升课程。

（5）公司通识专业课程。

第十章培训支配的制定

一、培训支配制定

1、各子公司、分公司、各部门在对本单位的培训需求调查进行分析后，提出本

单位的年度员工培训支配，上报总公司行政人事部。

2、总公司行政人事部对各子公司、分公司、各部门的年（月）度培训支配及员

工需求调查信息进行分析整理，制定出总公司的年（月）度培训支配，上报总经

理审批后实施。

3、各单位制定的培训支配应包括以下方面的内容：培训对象（名单）、培训方

法、教材、器材、时间、地点、组织者、培训师、进程、各项费用开支支配。

4、经批准后的年（月）度培训支配以总公司审核通知的形式下发到各单位。

5、支配外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训支配上交

总公司行政人事部门备案。

6、公派外出培训应当日个人填写“外派培训申请表”，经本人所在部门领导批

准，上报总公司行政人事部领导审核批准，并经公司总经理签字批准后方可派出

22

学习。

7、个人出资培训应当由个人填写个人出资培训支配，不占工作时间的，应报

行政人事部门备案；若需占用工作时间的，应经本人所在部门领导批准，上报总

公司行政人事部领导审核批准，并经公司总经理签字批准后方可派出学习。

二、制定《教学支配进度表》

培训前，各单位开展的脱产培训超过三天的，要依据培训支配制定《培训安

排进度表》，确定培训日期、培训时间段、培训课程、培训老师、考试忖间支配、

纪律要求及其他相关事项，经部门领导同意，上报总公司行政人事部领导审核，

并经公司总经理签字批准后方可实施。

第十一章培训的系统流程

口公司各种培训流程（见附图一1〜10）

公司新聘请人员在通过面试或联合面试合格后，进入公司培训流程。其流程如

下：

•培训管理总体流程（图一1）

流程培训管理总体编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施

各相关部门行政人事部总经理办公会议总经理

环节

23

24

编制日期审核日期批准日期

25

•培训支配流程

流程培训支配编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施各职行政人事部行政人事部

总经理

环节能部门（培训主管）负责人

26

否

需求分

提出培

析

训需求

共同确认

培训内容

制

定整

训

培

体

配

支

管理

行为

相关说明

编制人员审核人员

27

编制日期审核日期批准日期

•培训方案制定流程

流程培训方案制定编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施各职行政人事部行政人事部

分管总监总经理

环节能部门（培训主管）经理

28

29

编制日期审核日期批准日期

•培训教材打算流程

流程培训教材打算编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施培训师行政人事部

行政人事部

环节（或外聘培训师）培训主管

30

31

编制日期审核日期批准日期

•培训用具打算流程

流程培训用具打算编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施行政人事部培训师行政人事部

行政人事部

环节（或外聘培训师）培训主管

32

33

编制日期审核日期批准日期

•培训实施流程

流程培训实施编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施行政人事部培训师行政人事部

各受训部门

环节（或外聘培训师）培训主管

34

35

编制日期审核日期批准日期

•培训效果评估流程

流程培训效果评估编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部行政人事总监

行为实施行政人事部行政人事部

受训部门行政人事总监

环节培训主管经理

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37

编制日期审核日期批准日期

•岗前培训流程

流程岗前培训编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施行政人事部行政人事部

受训部门受训员工

环节培训主管经理

38

39

编制日期审核日期批准日期

•单个部门专项培训流程

流程单个部门专项编码受控状态

名称培训流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施行政人事部行政人事部

相关部门

环节培训主管经理

40

41

编制日期审核日期批准日期

•外派培训管理流程

流程外派培训管理编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施行政人事部行政人事部

相关部门行政人事总监总经理

环节培训主管经理

42

否

♦

门

部

请

申

是是

联系

训

培

机

构

索

取

培

训

方

管理案

行为

选择培

训机构、

相关事

项洽谈

否否

实施

外派

培训

相关说明

编制人员批准人员

43

编制日期审核日期批准日期

•培训资料管理流程

流程培训资料管理编码受控状态

名称流程执行核心部门行政人事部限制部门行政人事总监

行为实施行政人事部培训师行政人事部

行政部

环节（或外聘培训师）培训主管

44

45

编制日期审核日期批准日期

第十二章培训激励

培训激励，是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果，作为员工绩效

评价的重要依据之一。

一、培训组织者激励

依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年评比培训先进部门，并赐予专

项表彰。

二、受训员工激励

1、依据受训员工的学习质量、效果考核，公司每年评比若干名“学习标兵”，

并赐予专项表彰，同时.，优先参与年度优秀个人的评比，优先晋升岗位技能薪级;

2、建立培训积分制，员工培训积分作为岗位技能薪级晋升、评优的重要依据;

3、对于在培训中，违反培训纪律的，依据相关规定赐予惩罚；

4、受训员工的学习质量、效果考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。

三、培训师激励

1、依据内部培训师的培训质量考核，公司每年评比若干名“优秀培训师”，并

赐予专项表彰，同时，优先参与年度优秀个人的评比；

2、依据授课内容和授课质量等状况，公司推行和建立内部培训师等级制度；

3、培训师培训质量考核不合格或不及格的，赐予降低培训师级别、取消培训

师资格等处理，相关规定详见第十六章《师资管理方法》。

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第十三章培训档案机制

一、培训档案

1、培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案；

2、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程的文件和资料：

3、员工培训档案，指员工参与培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要

组成部分；

4、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。

二、组织培训档案

行政人事部负责建立公司组织培训档案，主要内容有：

1、需求分析与支配：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训

工作支配、月培训工作支配、年度培训绩效分析报告；

2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料；

3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等；

4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；

5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报

告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。

三、员工培训档案

行政人事部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参与培训项

目、学习质量考核结果、培训激励等状况记载。

四、讲师培训档案

行政人事部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培

训特点、培训质量评估结果、历史授课记录等。

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第十四章培训的实施和管理

一、岗前培训管理

1、岗前培训对象：新聘请入职员工

2、培训目的：使新进入的员工尽快熟识公司状况、部门状况、岗位状况，有

效开展工作。每位新员工均须参与公司举办的新员工培训。

3、培训内容：新员工通识培训、部门内工作引导、部门间交叉引导，

4、培训组织者：总公司行政人事部、新员工所在部门、与新员工的工作有干

脆联系的部门

5、通识培训

（1）通识培训是指员工工作所需的共同的相识、观念、价值观、行为方面的培

训。培训主要内容为：企业简介、历史沿革、发展规划、企业文化、行为准则、

福利待遇、入职指引、相关制度、相关专业学问等。

（2）完成通识培训应进行相应的测验，合格者方可上岗。

（3）总公司统一聘请的员工的通识培训由总公司行政人事部负责实施，各子公

司、分公司及业务部门聘请的新员工由相应单位负责实施。

（4）新员工通识培训在试岗期内完成，不得低于一个工作日。

6、部门内工作引导

（1）新员工到部门后，部门领导要代表整个部门对新员工表示欢迎、介绍新员

工相识部门其他人员。

（2）培训内容：

1）部门内的组织结构、部门职责、管理规范、业务流程介绍。

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2）基本专业学问、业务技能培训。

3）工作程序与方法讲授。

4）介绍关键工作指标。

（3）部门内工作引导一般在新员工接受通识训练以后马上起先进行，必需在一

周内完成，其责任人为部门负责人、指定负责人。

（4）以上内容培训时间在试岗期内完成，不得少于三天。

（5）新员工到岗后，部门领导必需依据新员工所在岗位，支配一名引导老师（老

员工），对新员工的工作、学习进行指导。引导老师（老员工）名单送行政人事

部门进行备案。

7、部门间交叉引导

（1）新员工依所担当的工作性质及职责，应向各工作往来和连接的相关部门接

受交叉培训课程。

（2）部门间交叉引导主要包括：该部门人员介绍、部门主要职能、本部门与该

部门联系事项、将来部门之间工作协作要求等。

（3）对公司其他不在同一区域但又有工作往来的单位，难于进行交叉引导的，

部门需向新员工介绍该单位的状况、联系事项、协作要求。

（4）每一职能交叉培训课程一般为60分钟。

（5）部门间交叉训练是新员工所在部门引导老师、相关部门负责人的共同责任。

8、岗前培训的考核评估

（1）通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导后新员工需接受考核。考核

合格后培训部门为每位受训员工出具培训合格证明书函。

（2）新员工培训后行政人事部门应将培训记录归档。

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二、岗位业务技能培训管理

为合理利用人力资源，有效开发人员潜在实力，使每位员工都最大程度地驾

驭应有的专业学问、业务拓展学问，也使公司的每个岗位上都有最适合该工作的

员工，做到人尽其才，特制定本方法。

岗位业务技能培训主要包括决策人员培训、管理人员培训和实施人员培训。

1、决策人员的培训

（1）决策人员对象

决策人员是指对总公司战略决策有重要影响的人员，指总公司总经理、副总

经理、总经理助理（包括战略决策委员会正副主任，高层管理者如公司各中心总

监、子公司、分公司总经理等）。

（2）培训目的

通过培训使决策人员驾驭经营环境的变更、行业发展趋势以及进行决策的程

序和方法，提高思维实力、决策实力、领导实力，以确保决策人正确地履行职责。

（3）培训内容

培训重点是市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、

战略管理、运筹学、经济学、市场营销学、人力资源开发与管理、会计学、资本

经营、管理限制、领导科学与艺术、技术创新管理等。

（4）培训方式：

1）工商管理硕士探讨生（MBA、EMBA）班：MBA是培育企业家队伍的最高层次

培训，有支配地支配总公司总经理、副总经理、总助、部门经理，或子公司、分

公司总经理等参与MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。

2）资格认证：让高层管理者参与国家职业经理资格认证、高级职业经理资格认

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证、高级技能资格认证，从而驾驭必备资格，并作为高层经营者的后备队伍。

3）脱产培训班：参与高等院校为企.业高层管理人员举办的培训班，如总经理研

修班、高级经理研修班等。

4）半脱产培训班：总公司行政人事部为企业高层人员有选择地举办总经理培训

班、总经理专题研修班等。

（5）审批：决策人员和高层管理人员的培训支配由总公司办公会审核，报总经

理批准。

（6）培训组织：由总公司行政人事部组织。

2、管理人员的培训

（1）管理人员是指高级管理者如总经理至各级单位中基层负责人。他们是企业

经营支配、组织管理.、业务技术创新决策实施的组织者，担当着详细指挥、调配、

整合人力物力，使决策得到落实和执行的职责。

（2）培训目的：使其驾驭市场经济条件下的管理方法、思维方式、价值判决、

企业文化，具备多方面的才能和更高水平的管理实力，改善管理工作绩效；为企

业决策层培育接班人。

（3）培训内容:

1）高层管理人员培训课程

A、战略课程。

B、管理学问与技能课程；管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、领导

科学与艺术、企业文化建设、职业化素能等。

C、专业课程；经营管理、质量管理、成本管理、项目管理、设备管理、销售、

技术等领域的学问与技能。

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D、领导艺术。

E、公共课程。

F、其他课程。

2）中层管理人员培训课程

A、管理技能课程；管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、领导科学与

艺术、职业化素能等。

B、专业课程；生产管理、质量管理、成本管理、项目管理、设备管理、销售、

技术等领域的学问与技能。

C、领导艺术课程；

D、个人素养提升课程；

E、公共课程。

（4）培训方式

1）在职开发：放手让管理人员工作，在实践中积累阅历，增长与才能，独立

地培育自己的领导实力。

2）短期专题培训班：把管理人员集中数天至一个月，以不脱产、半脱产形式

为主，每次设一、两个专题，学三、四门课程。可支配在春节收假后半个月内或

某一特定时段。

3）内部研讨：企业内部组织管理研讨活动，激励各单位中、基层管理人员从

实际动身，应用现代管理学问，一同研讨公司的经营管理问题。

4）轮番任职支配：使主要的和有培育前途的管理人员在企业的各管理岗位轮

流任职。通过轮番任职，管理人员将渐渐学会依据管理的原则而不是按某一职务

方面的技术要求来思索问题。

5）脱产学习：选拔有培育前途的或是素养较高的管理人员，送到高等院校进

行管理培训，甚至将很有潜力的送到工商管理硕士班学习。

6）管理人员见习制：优秀管理人员见习更高一级的职位；优秀员工见习管理

职位。

（5）培训方法：主要实行课堂培训和多媒体培训，详细方法主要为研讨或探讨、

情景模拟、角色扮演、音像带播放为主。

（6）培训组织：按培训的责权划分由总公司行政人事部、各子公司/分公司分别

组织。

3、实施人员的培训

（1）实施人员指依据公司的战略要求，实现公司的战略目标的中、基层人员，

详细包括管理人员、技术人员、营销人员、业务人员、其他职能人员。

（2）业务技术人员培训

1）培训目的：提高业务技术人员的技术水平，驾驭本专业的新学问和新技术。

2）培训内容：本工作岗位必需了解的理论、专业和实践学问；为驾驭企业已

选定的新的技术发展方向采纳的新技术所必需学问、技能；为驾驭已确定进行的

攻关课题、研发项目所需学问、技能。

3）培训方式：

A、专题培训：由各子公司、分公司及部门举办业务技术培训班，对业务人员

进行专题培训，如产品限制、质量限制、市场拓展限制培训等。当公司引进一项

新产品，都必需举办短期培训班，对有关人员专题培训，以保证新产品的顺当推

广。

B、脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、培训机构去进修，以培育企

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业紧缺的专业技术人员或为企业将来培育高层次专业技术人才。

（3）营运'销售人员培训

1）培训目的：提高业务人员的业务水平，培育通晓营运'销售战略、营运、销

售技能技巧的营运人员'销售人员，和精通产品学问与营运技巧'销售技巧的业务

人员。

2）培训内容：本工作岗位所必需了解的先进的营运'销售理论学问和营运'销

售实践学问；营运'销售管理技能；调研技能；沟通技能等。

3）培训方式：

A、专题培训：举办短期培训班，对有关人员进行培训，为企业开拓新的市场

或发展新的业务做打算。

B、脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、培训机构去进修或者在企业

内部集中培训，以培育企业紧缺的市场、营运、公关人员。

C、模拟训练：让营运人员把老师作为客户进行模拟营运销售训练，这样可以

弥补新进的营运'销售人员实战阅历不足的缺陷。

（4）职能人员培训

1）范围：职能人员包括财务人员、行政后勤人员、人力资源职能人员等。

2）培训目的：提高职能人员的专业水平，培育职能人员的服务意识，

3）培训内容：木岗位所必需具备的专业技能，如财务人员的会计技能、统计

技能等，行政后勤人员的文秘技能、接待技能、会务技能等，人力资源人员的招

聘面试技巧等。

4）培训方式：

A、专题培训：由各单位自主举办针对本单位的专业学问和技能培训。

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B、增加各种资格认证考试：秘书资格证、公关员资格证、会计资格证、人力

资源师资格证等。

（5）每年年终时，各部门、单位组织举办本单位部门员工进行岗位技能培训活

动，总公司行政人事部应自行