管理学幻灯片

1.管理概述22405管

理

学一.课程目标掌握管理的基本概念、原理、原则与方法，理解管理的各项职能。树立管理的观念，训练管理思维。联系实际，锤炼管理技能，提高发现和解决问题的建设性能力，为培养优秀的管理者打好基础。教材及参考资料：教材：参考资料：所有书籍无二.教学方法及考核教学方法课堂学习：讲述基本知识；案例分析：意在加强原理、方法的理解，感受管理者面临的环境及问题。案例讨论：意在通过实际问题的的论证、辨析，锻炼思考能力。

成绩考核出勤、课后作业：10%案例分析与课堂讨论：20%（全班分为十组，具体见案例分析）笔试成绩：70％（闭卷）总分：100分邮箱xicaiggzxl三.主要内容管理概述1.管理与管理学2.管理思想的发展3.基本原理与方法计划组织领导控制创新教学目的与要求：1.理解管理的概念及其特征2.理解管理的性质和管理的职能3.理解管理者的角色理论和管理者技能理论4.了解管理学的研究对象及特点，了解管理学的研究方法。教学重点和难点：管理的性质、管理的职能及管理者的角色、技能要求。第一章管理与管理学管理学知识体系管理学原理（基础）营销管理生产管理物流管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导

指导

提供基础管理学在管理学科体系中的位置管理的本质学术界曾流行一句话：“如果你不是管理学专业的，那会很迷茫，因为不知道管理学到底研究什么；如果你是管理学专业的，那会更迷茫，因为不知道管理学究竟研究什么”。管理，一个历久弥新的话题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”调查研究可知：在一个企业中，增加一名工人可提升1.2倍效益；新增一名技术人员可提升2.5倍效益；可如果引进一名有效的管理者，效益将提升6倍。反之亦然！1.管理概述22405北宋真宗年间，皇宫被火烧毁。当时，朝廷要丁谓负责皇宫的重建工程。丁谓考虑取土的地方太远，就想了一个办法，让工人挖路（通往汴河）取土，用了没有多少时间就挖出了一条深沟，然后命工人将汴河堤挖开，将水引入深沟，于是这条深沟变成一条小运河，各种建筑材料都通过这条小运河运来。等到皇宫重建完工后，“以拆弃瓦砾灰壤实于堑中”，重新修成道路。一举而四得：一是解决了取土问题，运距近了；二是解决了运输问题，水运比陆运费用少；三是解决了建筑用水问题；四是解决了建筑垃圾的处理问题。原文结语是：“计省费以亿万计”。

2024/12/89管理带来效率先行案例一、海尔的成长二、巨人的倒下Haier海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。

海尔集团的发展可以概括为四个阶段：

名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。

国际化战略阶段（1998--2005)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展

全球品牌战略（2005--）海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元张瑞敏（市场链；沃顿，哈佛演讲；张瑞敏认为，海尔集团成功崛起的最主要原因，就是在重大战略问题上“决策没有失误”）Haier巨人集团

1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是比尔．盖茨，第二名则是史玉柱

史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，豪赌8400元的广告，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。巨人集团1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立2007年巨人集团在纽约证券交易所上市，史玉柱个人资产500亿人民币管理影响企业成败海尔和巨人史玉柱自己的总结盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大.“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。史玉柱个人的股份占90%以上，具体数位自己也说不清，财务部门也算不清没有把主业的技术创新放在重要位置；没有注重银行的能量—没有资本运作的思想

管理影响企业成败上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由小到大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国亦然第一节管理的概念和性质吃饭应酬开会讨论分配任务指导工作找人谈话签字把关考核奖惩协调与外界之间的关系协调工作中的问题协调各项工作之间的关系协调活动与目标之间的关系协调人与人之间的关系协调资源与活动之间的关系协调资源、活动与目标之间的关系一、管理的含义（一）什么是管理在人类历史上自从有了组织的活动（狩猎、养殖和种植）最早可以追溯到人类最初试图通过集体劳动来达到集体目标的远古年代。在我们平常的活动中比如上班打考勤、班级管理制度、职员小汽车车位分配、年终发放奖金、举办员工素质培训等都是一种管理的活动。（二）管理的概念关于管理的概念有多种。福莱特在1942年就曾给管理一个比较经典的定义：“管理就是通过其他人来完成工作的艺术”。在管理学界，针对管理的概念比较有代表性的主要有：泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。（二）管理的概念强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。（二）管理的概念讨论内容：对照多种管理定义，说出自己心中的管理定义。综述之，给出“管理”的如下定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程管理的对象是包括人力资源在内的相关资源管理的职能活动包括计划、组织、领导、控制和创新，还有决策、协调和沟通等管理的目的是为了实现既定的目标

（三）对管理含义的理解（四）管理的重要意义1、管理是人类社会发展的必然需要2、管理关系到我们每个人的切身利益3、管理是资源的有效配置的要求4、管理能更好地做事5、管理能使我们正确处理管理者与被管理者的关系二、管理的性质管理具有二重性管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。在社会化大生产中，管理是同生产力直接相联系的。它是社会劳动过程的一般要求，是创造新的生产力的必要手段。这是管理的一般性质，这种一般性质存在于多个社会经济形态中。但是，由社会生产力所产生的管理的一般性质，总是受一定的社会经济关系制约的，因而在不同的社会经济关系中，管理又具有特殊的社会性质，它体现着一定的社会生产关系，是实现生产目的的重要手段。管理二重性关系图生产过程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现在组织生产要素上社会属性

主要体现在协调生产关系上1.管理概述22405管理的二重性意义在于提高企业员工的产出率并且增加公司人员的凝聚力。绩效考核针对的是公司对于员工产出率的一种优胜劣汰制度，但是其副作用是会使企业的凝聚力下降并且让企业员工进入一种比较恶性的交流状态中。这个时候需要一些人性化的管理来冲淡这种负面效应来维持由于企业发展带来的一系列员工关系和企业文化的问题。

管理二重性举例第二节管理的职能执行计划组织领导控制创新实现组织目标管理者四大管理职能简介计划职能：指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能：指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能：指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。创新是管理的一个重要职能相比传统的管理四大职能，当今社会，管理的另一个职能显得更为重要，那就是----创新创新职能——通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现创新也符合国家宏观政策—产业升级的需要！案例一：创新带来效益案例：网上订餐选择黄浦区案例一：创新带来效益安基商厦案例一：创新带来效益案例：网上订餐发展模式(讨论！）1、广度模式：类似129T的全业务配送，整合产业链，与大量餐饮公司联合经营，服务面广，用户群大；但是难度大，资金需求高。2、深度模式：针对性强，针对某一区域的写字楼或者高档社区，进行深度营销。服务对象专一，用户群固定。特点是DIY，顾客自己选择原材料，选择口味，选择厨师等；但是目标客户数量较小。3、连锁模式：永和豆浆，依靠自己在城市的众多网点，覆盖面广，产品特色专一；但需要先有强大的实体店。4、社区模式：为大中型餐厅建立网站，并吸引顾客点评（1%的人参与贡献就很大），然后整合资源，建立大型社区网站。还有没有？案例二：创新带来发展-----KAPPA的背后KAPPA

把运动服卖给不运动的人1.管理概述22405案例二：创新带来发展-----KAPPA的背后2001年李宁买断KAPPA5年品牌使用权北京动向（李宁80%；陈义红20%）李宁出售动向，陈义红800万购买（对KAPPA实施品牌溢价策略）2006年3月26日，账面上只有1000万人民币的陈义红与BasicNet订立协议，以3500万美元购买Kappa品牌在中国内地及澳门的全部权益，成为了Kappa品牌的拥有者。2006年5月，摩根以3800万美元获得动向20％股权。此时，陈义红对KAPPA的使用策略发生根本性转变！陈义红与大摩签订对赌协议，输了转让20%股权，赢了获得1%股权（深南电对赌高盛）浮动价高于63.5美元/桶，深南电每月可获30万美元的收益（20万桶×1.5美元/桶）；浮动价低于63.5美元/桶，高于62美元/桶时，公司每月可得(浮动价－62美元/桶)×20万桶的收益；浮动价低于62美元/桶，公司每月需向高盛支付(62美元/桶－浮动价)×40万桶等额的美元。结果：累积至今南电需支付高盛5亿多人民币深南电将重蹈中航油覆辙之际，深南电发布转让股权3.45亿给兴德盛1.管理概述22405案例二：创新带来发展-----KAPPA的背后2007年10月10日，内地运动服饰生产商中国动向正式登陆香港联交所，这是继李宁体育、安踏体育之后在港上市的第三家内地运动服饰企业。以当日市值计已经超过了前辈李宁体育，成为中国运动服饰市值冠军。陈义红身家186亿元

2008年上半年，中国动向销售收入达13.994亿，毛利率高达61.1％，远远高于李宁体育48.4％，以及同期耐克的47.2％，安踏体育的38.9％2010上半年销售收入达19.57亿，上半年报表显示毛利率在62%，门店3820家。2011年全年销售增长率在90%以上！2008年收购日本Phenix，为全部收购KAPPA作准备陈义红说，“我很幸运，在这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源——团队资源、品牌资源、资本资源、市场资源等。”

结果，他趟出一条中国企业运营品牌的商业模式，不从零起步，直接收购国外成熟品牌，重新包装定位，用本土化团队再杀入中国市场。案例三：创新带来革命消费者为自己打工问题：请你举例说明怎样让消费者为自己打工？超市、自助餐等等背景：发展趋势（最早花旗的ATM）DIYDELL是鼻祖DELL网站，自己选择CPU、内存等和交货地点----形成价格----交货交货时，电脑里已经预装你公司的LOGO，并且PPT都按你公司风格做好DELL库存7天，COMPAQ库存70天DELL也面临挑战案例三：创新带来革命自动超市（没有收银员/手持式终端自己扫描/“顾客挑战自己信誉的代价要大于请收银员”/----手机支付）日本4S店（自己组装）案例：国航订票系统（来源美国航空公司sabre和联合航空apollo）人工换票和托运自动值机网上订票（消费者用自己的电脑、上网费用、打印机等，但还很乐意）未来：自由组团自己设计航班创新计划控制组织领导管理职能循环图第三节管理者关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

（1）按管理层次（见下表）划分高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层（2）按管理工作的性质与领域划分综合管理者；职能管理者。（3）按职权关系的性质划分直线管理人员；参谋人员。管理者类型按管理者层次分类高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员管理者的角色亨利•明茨伯格的管理者角色理论

亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间作长远的考虑，他们总是被这样或者是那样的任务所牵引，无暇顾及长远的目标或者计划，是“此时此刻”的奴隶。管理者的角色亨利•明茨伯格的管理者角色理论正式权力和地位人际角色代表人领导人联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者管理者的角色基层管理者中层管理者高层管理者角色运作管理者，如车间主任、工长或销售经理战术管理者，如事业部经理、部长战略管理者，如CEO、总裁、副总裁和高级执行委员会成员基本职能直接涉及组织内非管理性员工，实施中层管理者制定的具体计划负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和行动负责全面管理，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性基本价值观在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长实现业务绩效通过支持和协调使大公司的优势体现到独立的一线部门中去在整个组织中创造一种方向、投入和挑战的气氛身体素质知识素质能力素质思维方式观念素质思想品德综合能力：（陶朱公救子）（一）品德作为一名管理者，应具有强烈的管理意愿良好的精神素质创新精神实干精神合作精神奉献精神（一）品德德鲁克先生在《管理的实践》一书提到以下几种人不该被任命为管理者：如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是他们的长处上，这种人绝不能被任命担任管理职务一个人总是对别人能力缺陷看的清清楚楚，而对他们的能力视而不见，将会破坏组织的精神如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这种人就不应该被提拔不应该升迁一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟管理层不应该害怕提拔手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现管理层绝不应该将对自己工作没有高标准的人放在管理岗位上，因为这样会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力（二）知识

知识是提高管理水平和管理艺术的基础和源泉。管理者一般要掌握以下知识：（1）政治、法律方面的知识（2）经济学和管理学知识（3）心理学、社会学方面的知识（4）工程技术方面的知识通识教育与专业教育之争论！！！能力：个人禀赋+后天努力咏雪案例管理者应具备的管理技能包括技术技能：为了完成一个组织的特定工作所必须的能力人际技能：处理组织内外人际关系的能力概念技能：对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力（三）实际能力对管理者的技能要求人际技能的重要性

有效的和成功的管理者有效：作出成绩、有组织成效成功：晋升快

卢森斯提出：成功的管理者和有效的管理者是否从事同样的活动？这里所提到的有效的管理者和成功的管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯(FredLuthans)在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者

一般认为，工作最有成绩的管理者，也会是组织中提升最快的人，但事实并非如此。

卢森斯和他的副手对450名管理者进行了跟踪研究，发现管理者主要从事四类活动：1．传统管理：决策、计划和控制2．沟通：交流例行信息和处理文件3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

人际技能的重要性从表中结果你能得出什么结论？成功未必有效，而有效未必成功对此结论你的感想？成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合，而且可以说是截然相反。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。1、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）：维护网络联系对其成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。2、有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）：沟通的相对贡献最大；维护网络联系的贡献最小。3、社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用

几年前，美国东海岸一家零售商店的经理收到一些有趣的信息：周五晚上尿布销量在一周尿布销售总量中占很大比例。商店经理确定她所需要的信息是为什么在那段时间会出现尿布销量的突升，以及都是哪些人在购买它们。这类信息在系统中并没有保存，于是她安排一个雇员周五晚专门在卖尿布的通道上记录与该情况相关的信息。她了解到，周五晚上大多数尿布是被一些年轻的男性顾客买走了。很明显，他们是被指派在下班回家的路上购买周末需用的尿布。这时经理的反应是在尿布旁摆放有奖的国产和进口啤酒。从此，每个周五晚上不仅是尿布销售的高峰时间，同时也成为国产和进口啤酒的有奖销售高峰。概念技能----尿布案例概念技能----尿布案例机警知识洞察力专业人员专家创新者“思考什么”“如何思考”内行确保周五有充足库存。专家确保周五有充足库存，并在那段时间进行促销，以提高年收益。创新者周五尿布销售对象主要是下班回家的男性顾客，我们要保证足够的库存，并可在尿布柜台旁放置有奖啤酒，吸引顾客购买，以便带来更多的边际收益。现代信息技术可以弥补管理者的概念技能案例分析技术不是万能药，尽管计算机系统在周五晚上会生成有关尿布销售情况的初始报表，但零售店经理需要进一步地使用信息来设计和创新以及高效的解决方案周五晚上尿布销售量是信息，但还要思考：谁在周五晚上买尿布为什么这些人要在周五晚上买尿布这些人还想要什么互补品深化能力1、每个零售经理具有不同的知识经验和个人偏好，概念技能也有局限，啤酒的选择不能保证最优；2、管理者精力有限，不可能对所有商品都采取这种分析避免这种随机行为，需要更高级的技术技能来补充当当、卓越的模式四.管理者在各职能上的时间分布第四节管理学概述一、管理学的研究对象管理学是研究各种社会组织中管理活动一般规律的科学研究包括：管理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设计问题，对组织中人的领导与激励问题等