管理学-第六章-组织结构的设计

一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。第六章组织结构设计本章内容第一节组织概述第二节组织结构的设计第三节组织结构的类型本章学习重点了解组织工作的基本内容；理解组织结构设计的内容；掌握组织结构的基本类型。组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。

—詹姆斯·穆尼（James·D·Mooney）组织是有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。

—巴纳德(C·I·Barnard)一、组织的概念

第一节组织概述1.静态的角度组织，英文为Organization，来源于器官（Organ），器官是自成系统的具有特定功能的细胞群。后来又逐渐演变为专门指人群而言，运用于社会管理之中。在我国汉语中，组织的原始意义是编织的意思，即将丝麻织成布帛。如《辽史·食货志》说：“国人树桑麻，习组织。”“组织”是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。它由一群人所组成，有一个特定的共同目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统化的组织结构。“组织”是指一种实体。造纸社会组织分类经济组织生产组织商业组织金融组织等。政治组织团组织党组织等。文化组织学校图书馆影剧院等。群众组织工会妇联科技协会等。宗教组织。2.动态的角度

“组织”指确定组织特定的结构以实现组织目标的过程，既组织工作。“组织”是指一种活动。二、组织工作的内容

组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括三项主要内容：1、组织结构的设计和变革建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系做出正式、规范的安排。2、权力的分配和关系的协调员工职责的履行需要相应的权力保障，不同部门、工作之间关系的权责协调。3、人员的合理配置和使用充分发挥组织每一个成员的才能，最大限度地发挥群体的力量。（人走茶凉）第二节组织结构的设计

一、组织结构设计的理论二、组织结构设计的目的三、组织结构设计的原则四、组织结构设计的程序一、组织结构设计的理论（一）组织结构设计的概念1.组织结构（organizationalstructure）组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式，可用结构图表示。组织的垂直结构是层次的划分以及职责的确定。组织的水平结构划分是职能部门的设置。

2.组织设计（organizationaldesign）进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。（二）组织结构设计的理论1、古典组织结构理论以韦伯为代表。古典组织理论认为，组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构。其特征是从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部的因素，而不考虑外部环境的影响。权力结构理论。强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部的关系。

神秘化的组织——宗教组织，权力的方式基于领导者个人的超凡魅力；

传统的组织——世袭制和封建制组织，权力基础是先例和习惯；

官僚组织——领导的权威建立在职位的基础之上。（人走茶凉）官僚型组织结构以效率为目标，强调结构化、规则化、稳定性。按岗定人2、行为组织结构理论以利克特为代表。从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。参与型组织

以建立良好的人际关系为目标，组织结构松散、分权、民主。按人定岗（与官僚组织结构的区别）3、系统组织结构理论主要代表人物是切斯特·巴纳德。认为适用于所有情况的理想组织结构是不存在的，组织结构设计取决于各种环境因素，每一个组织都必须根据自己的具体情况来对组织结构加以调整。影响组织结构的环境因素有：组织的发展战略、组织的规模、技术要求、外部环境的稳定性……

二、组织结构设计的目的按需设岗，可避免人浮于事；（案例）岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础。案例一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任让操作工把撒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务描述书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查职务描述书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务描述书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。他的理由是其职务描述书里没有包括这一类工作，清扫工作是勤杂工的职责。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职务描述书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的职务描述书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。

服务工的职务描述书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。

勤杂工的职务描述书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。思考：岗位职责设计有没有弊端？三、组织结构设计的原则⒈目标原则根据组织目标来考虑组织结构的总体框架；按照目标有利原则进行组织结构的具体设计。⒉分工与协作原则分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。3.信息沟通原则避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通。(驿站传书的游戏)4.有利于人才成长和合理使用原则视人定岗：根据各人的各方面能力设置相应岗位。适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。按岗定人：根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。5.逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不必要的管理层次，降低管理成本。

朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。四、组织结构设计的程序（一）任务的工作化：纵向（岗位职责说明书）（二）工作的部门化：横向（部门职能说明书）（三）组织结构合理化：组织结构形态的选择（一）任务的工作化1.工作的设计工作设计的效率基础：工作专门化工作设计的心理基础：工作的五项特征工作设计的方式：工作轮换工作扩大化工作丰富化2.岗位结构图和岗位职责说明书（1）工作设计的效率基础

——工作专门化(jobspecialization)将岗位设计的尽可能简单（simplification），将工作划分的更细小更专业化，由一个人单独完成某一个步骤。例如：寿险销售活动的岗位设计优点：有利于权限职责划分、有利于作业训练、有利于提高生产率（经济性）。缺陷：过于专业化，员工会因工作单调而厌倦、疲劳、压力、低生产率、矿工、高离职（非经济性）。劳动分工生产率专业化经济性专业化非经济性低高高低工作专门化与生产效率的倒U型曲线图（2）工作设计的心理基础：工作的五项特征

哈克曼和奥尔德姆，通过研究得出了能使员工有高工作动机、高工作绩效和高工作满意度的工作的五种特征：

技能多样性科学家的研究工作与餐厅服务生的工作

任务完整性手工艺者的工作与生产流水线工人的工作

任务重要性对组织内外相关者的影响

自主性销售人员与装配工人对时间的自主性

反馈任务完成情况的信息的清楚与明确

使员工体验到工作的意义；使员工感受到对工作结果的责任；则使员工了解到工作结果的信息。员工的这些心理状态的体验，会增强工作的激励性，提升员工的积极性，提高工作的绩效。（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)

①工作轮换（jobrotation）纵向工作轮换—升职或降职横向工作轮换优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做准备缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致劳动生产率降低。（不稳定感）6月5月4月3月2月1月职务一职务二职务三6月5月4月3月2月1月职务一职务二职务三②工作扩大化（jobenlargement）增加雇员在其职务上所要完成任务的数目，使工作横向多样性。例：邮件分类。不只是局限于按单位分发邮件，而且包含在邮件上打邮戳和把邮件送到单位.职务扩大化试图避免过度专业化带来的单调，但不一定增加工作的挑战性。

“过去，我只有一份讨厌的工作。现在，因为职务扩大化，我有三份讨厌的工作！”③工作丰富化（jobenrichment）增加工作深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制，使工作横向多样性。丰富化后的职务允许工人有了更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。

例如：银行对柜台工作进行重新整合，由一名员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。职务丰富化背后的理念：有助于增强员工的工作参与热情，更加关注自己所生产产品或提供服务的质量；减少旷工，降低离职流动成本。2.岗位结构图和岗位职责说明书(1)岗位结构图表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权责关系。市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：见后页领导责任：见后页主要权力：见后页素质要求：见后页（2）岗位职责说明书（

责权利）直接责任组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。（二）工作的部门化组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。

在组织结构设计过程中，要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须要开展的工作之后，还要将这些工作按方便管理的原则进行部门化。

部门指具有独立职能的工作单元的组合。1.职能部门化2.产品部门化3.地区部门化4.顾客部门化5.工艺流程部门化1.职能部门化根据工作的相同或类似进行归类。传统的、最普遍的归类方法。主要优点：1）有利于对专业人员进行归口管理；2）便于监督和指导；3）培训工作简化，提高工作效率。主要缺点：1）不太强调整体目标，容易出现部门主义；2）弱化职能间的协调,整体管理较弱。总经理人事部门总经理助理营销生产财务工程营销计划市场研究销售广告促销生产计划加工作业计划工业工程财务计划成本会计普通会计预算机械工程水利工程电气工程工程管理基本职能部门派生职能部门组织结构图：职能部门化举例：人力资源部的职能说明书部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持主要职能：（详细见后面）部门权力：（详细见后面）岗位设置：（详细见后面）主要职能计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。部门权力根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定享有的权力。岗位设置部门经理1名部门副经理1名培训管理员若干名人事管理员1名劳资管理员1名……2.产品部门化

根据不同的产品种类来划分部门，各产品部门负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权。主要优点：1）便于本部门内进行更好的协作2）易于保证产品质量和进行核算3）促进部门间的竞争，增强企业整体活力4）易于培养高层次管理人才——“多面手”主要缺点：1）需要更多具有总经理能力的人才2）易出现部门化倾向3）整个组织行政管理人员过多，管理费用高总经理A产品B产品C产品D产品销售会计生产工程销售生产会计工程采购营销人事财务组织结构图：产品部门化保险产品的种类财产保险——企业财产险，家庭财产险，机动车辆保险，国内货物运输保险，责任保险，信用保险和保证保险，农业保险人身保险——人寿保险，人身意外伤害保险，健康保险。人寿保险——普通型人寿保险，年金保险，简易人寿保险，团体人寿保险，分红保险，投资连结保险，万能保险人身意外伤害保险——自愿意外伤害保险，强制意外伤害保险，普通意外伤害保险，特定意外伤害保险健康保险——医疗保险，疾病保险，失能收入损失保险，护理保险主要优点：1）利用当地资源与经济优势2）注重当地的市场和消费3）与当地利益相关者面对面沟通4）环境适应能力强，能对本地区环境的变化做出迅速的反应主要缺点：（1）需要更多具有主管能力的人（2）和总部之间的管理职责划分较困难3.地区部门化按地理区域设立部门，区域内的所有经营活动由一个管理者负责。全国性、国际性的大组织多采用此方式。东部地区南部地区北部地区生产工程销售会计总经理营销人事采购财务中部地区西部地区组织结构图：地区部门化2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献。欧洲酒柜产品的海尔设计4.顾客部门化根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。主要优点：有助于集中顾客的需要，更加有针对性地按需生产、按需促销。主要缺点：只有当顾客到达一定的规模时才比较经济。主要优点：1）运用专门技术2）利用专门技能3）实现经济优势主要缺点：（1）部门协调困难（2）只有高层管理者对利润负责（3）不适宜产生总经理人选5.工艺流程部门化把完成任务的过程分为若干阶段，设立相应的部门。锻压机械加工装配总经理营销人事采购财务生产车削铣削刨削磨削钳工组织结构图：工艺流程部门化小结劳动分工产生不同的岗位劳动协作产生不同的部门（协调专业化带来的缺陷）岗位体现管理层次（纵向）部门体现管理内容（横向）岗位层次的多少，部门分化的程度，对生产活动的效率与效果都会造成不同程度的影响。（三）组织结构的合理化1.合理化的内在基础岗位部门间权责的协调2.合理化的外在基础管理层次的确定3.合理化的组织结构形态基本形态与衍生形态1.合理化的内在基础——集权与分权分权：一个组织向其下属各级组织进行系统让渡权力的过程。集权：决策权都有某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示进行，一切行动听上级指挥。集权与分权，表明了职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2.合理化的外在基础——管理层次的确立（1）管理层次

组织中按照统一指挥原则划分的不同的管理等级，表明组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的层数。管理层次的影响因素：

管理幅度

组织规模（2）管理幅度一个管理人员能够直接有效地指挥、监督下属的人数。管理幅度的宽窄因管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件以及工作环境而异。过宽与过窄都不利于工作的正常开展。管理幅度过宽，领导精力不及，必然管理不周，从而影响下属工作积极性的发挥，甚至贻误工作；管理幅度过窄，不能充分发挥领导者的才能，同时还会增加管理层次，增加管理费用，不利于信息沟通（失真），影响工作效率。管理幅度宽则10—25人，窄则3—6人。高层的管理幅度约3—6人，中层约5—9人，低层约7—15人。

1

4

16

64

25610244096

1864512

4096管理层次1

2

3

4

5

6

7高层底层各层次人员数作业人员：40964096管理人员：1365—585=78048管理层次与管理幅度的关系（3）管理层次与管理幅度的关系管理幅度＊管理层次＝组织规模（比例关系）管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管理幅度越宽——一个管理人员能直接管理的下属人数越多——该部门组织层次越少——所需要的行政管理人员越少。

思考：集权、分权与管理层次的关系如何？管理层次越多，组织结构越呈现何种形态？3.组织结构形态的选择（1）两种基本形态当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形态呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形态呈锥型。扁平式（宽幅度）组织图示锥型（窄幅度）组织图示特点：管理幅度较小、管理层次较多、呈高尖金字塔型式⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。古典组织学家主张管理的窄幅度锥型结构的特点扁平结构的特点特点：管理幅度较大，管理层次较少⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。现代组织学家主张管理的宽幅度（2）几种衍生形态(周一)

直线结构

职能结构

直线职能结构

事业部结构

矩阵结构①直线制结构（linestructure）组织中的各种职务按照垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切职权，并且按照统一指挥的原则对所属下级行使管理职权，组织结构不设专门的职能结构。适用于人数少、规模小、无须按照职能实行专业化管理的小型组织。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：（1）结构简单，费用较低；（2）权力集中，指挥统一；（3）任务明确，范围清晰；（4）信息沟通快捷，决策迅速，容易把握机会；（5）有利于强化各级主管人员（车间主任）的责任心。缺点：（1）主管人员必须掌握全面知识，独立处理全部业务。（2）陷入日常事务中，不利于集中精力研究与思考重大问题；（3）组织结构呆板，缺乏弹性，在不同组织（车间）之间难以协调；（4）不利于专业化管理水平的提高，也不利于促进整个组织管理水平的全面提高。直线制结构的优缺点②职能制结构(staffstructure)权力集中于组织高层，实行等级化的集权式控制，组织活动按照职能的不同被划分至若干垂直管理部门，每个部门实行职能分工，并直接由最高主管协调控制。适用于小规模、产品单一、市场销售较稳定的企业。财务科总经理生产科销售科会计出纳优点:（1）专业化程度和水平大大提高；（2）为最高领导者的协调生产提供参考；（3）使各级管理者的选用和培养变得容易。缺点：（1）过度集权；

（2）不利于培养全面的管理人才；

（3）横向联系差，协调困难，也增加了管理费用；

（4）决策缓慢，不够灵活，对环境变化的适应性较差。职能制结构的优缺点③直线职能结构(line-staffstructure)

以直线为基础，在各管理层次上设置职能部门，从事专业管理，协调直线主管工作。是一种实行直线主管统一指挥与职能参谋相结合的组织结构。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长财务主管人