建筑工程公司绩效考核制度1

建筑工程有限公司绩效考核制度

第一章总则

第一条、公司员工绩效考核目的。

1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工

作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发

的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2、保障组织有效运行；

3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正

和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：

1、合理调整和配置人员；

2、职务升降；

3、提薪、奖励；

4、教育培训、自我开发。

第三条、绩效考核原则

1、以绩效为导向原则；

2、定性与定量绩效考核相结合原则；

3、公平、公正、公开原则；

4、多角度绩效考核原则。

第一章绩效考核对象与绩效考核周期

第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。

第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目

绩效考核。1.月度绩效考核:

月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂

钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）

2.季度绩效考核：

季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效

考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。

公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。

3.年度绩效考核：

年度绩效考核的主要内容是本年度的工作'业绩、工作能力和工作态度，进行全面

综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的

依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。

4.项目绩效考核：

项目绩效考核的主要内容足项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全

面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培

训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一

年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目

启动时间为当年上半年内，则项目需要进行.2.

月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）

笫三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序

第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会（非正式常设机构）作为绩效考

核工作领导机构，绩效考核委员会构成：

组长：总经理

副组长：副总经理、总工程师

成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员

第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五口内完成；季度绩效考核于次

月初十日内完成：年绩效考核于次年一月二十日前完成。

第二条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人

力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者

的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状

况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩

效工资。

第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，

其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查

签字后报项目经理。

第五条季度绩效考核程序：

1.季度初制定季度目标计划。

1）被绩效考核人手季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应

的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

-3-

2）直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩

效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分,

确定后，双方各持一份,作为本季度的T作指导和绩效考核依据.

3）绩效考核双方每个月末就木季度计划进行一次PI顾与沟通。计划执行过程

中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。

直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

2.员工自评及述职:

季度结束后，次季度首月三H前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其

相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进

行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度

的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。

3.评价：

1)

直接上级就工作绩效与被考核人⑶谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下

一季度目标。

2）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，

在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

3）有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提

出评价意见。

4）直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等

级，报被考核人隔级上级.

-4-

5）被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人

考核等次，报人力资源部°

4.审核：

绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。

第六条年度绩效考核程序：

1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。

公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首2.

月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。

3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源

部。

第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：

等级ABCD

远低于目标达到目标接近目标远超出目标定义0

75

得分100

50

各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算结果分级：第八条为得分。

直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本

合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。等

级基本合格中良优不合格超越岗位常符合岗位定义完全符合岗基本符合

岗不符合岗位-5-

常规要求常规要求位常规规要求；位常规不能达成求；全面求，但有完全超过保

质、不足；基按时作目期地达成工作量标，并有达成工达成工作了工作目目超标,

但有欠6分以6897769得分以

绩效考核权重设绩效考核方法及主体、绩效考核维度、第四章

计

绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取绩效考核方法及主体设计：第一条、

的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体

是指参加对绩效考核对象进行考核的人。了解绩效考核对象工作业由于在日常的

工作中绩效考核对象接触的人不同，绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的

绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。

绩效考核主体绩效考核方法绩效考核对象

多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级中、高层管理人员同级人员绩

效考核直接上级、同级人员直接上级、技术人员

直接上级直接上级绩效考核职能人员直接上级直接上级绩效考核项目部

操作人员指被绩效考核绩效考核维度的设计：笫二条、绩效考核的维度主要有绩

效维度：6

人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性

活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作

风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核

主体采用不同的绩效考核维度。

1.绩效维度包括：

1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。

2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。

3）管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。

2.态度维度包括：

1）考勤：是否符合公司规章制度

2）工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

3）服务态度：对相关人员服务过程的态度。

4）合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况

3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤•项单独考

核，其考核办法如下：

缺勤扣除=（考核期内缺勤天数/考核期天数）X基数（元）

考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。

4.能力维度包括:

1）交际交往能力

2）影响力

3）领导能力

4）沟通能力

-7-

5）判断和决策能力

6）计划和执行能力

为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟

悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权

重分布表》。

在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下

表：

-8-

对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵

项目部操项目部一般能及公司总能力指

中高管理技术人理人职能人建立美建立关建立关建立美团队合人际交团队合团队合解决矛团队

合敏感敏感敏感团队发说服说服说服影响影响能影响能应变能

影响能评反馈和训授领导能激建立期责任管口头沟口头沟口头沟口头沟

倾倾沟通能倾倾书面沟书面沟书面沟战略思创新能创新能创新能解决问题能创新能解决问题能

判断和解决问题能解决问题能能推断评估能推断评估能推断评估能决策能力准确性准确性

准确性行准确性计划和执效率效率效率能力效率计划和批织计划和组织计划和组织

绩效考核维度的权重。第三条、

是指该指标在整体指标中的权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，权重

相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。的

作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点

目1.

标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。确定单

项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。2.

每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的

导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、

能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、

能力指标的权重要高于季度绩效考核。

中层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核年度绩效考核

权重权重

任务绩效直接上级直接60%10%50%10%

上级

绩周边绩效效相关部门10%15%

10%10%直接上级管理绩效

能能力素质直接上级直5%5%5%10%

力接下级

高层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重

70%任务绩效直接上级5%

直接上级绩周边绩效效5%相关部门

10%管理绩效直接上级父

宜接上级能能力素质力5%坐接下级

-10-

公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主:体季度绩效考核权重年度绩效考核权重

任务绩效态度80%直接上级10%直接上级70%15%

能力直接上级10电15+

技术人员绩效考核维度、权重分布表

年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重

重

70%80%直接上级任务绩效

10%10%直接上级态度

10%5%

直接上级能力10%

5%同级人员

项目部经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主月度绩效考年度绩效考

任务绩效绩周体直接上级核权重100%核权重50%10%

边绩效直接上级

效相关部门15%

10%

直接上级管理绩效

-II-

5%直接上级能能力素质力10%

直接下级

职能人员绩效考核维度、权重分布表项目部一般管理/

年度绩效考核权重月度绩效考核权重绩效考核主体绩效考核维度

80%90%直接上级任务绩效

10%10%直接上级态度

10%

直接上级能力

项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

年度绩效考核权重月度绩效考核权重绩效考核主体绩效考核维度

90%直接上级任务绩效100?

10%

宜接上级能力

绩效考核结果的使用第五章

人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照氏素。季第一条

度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。绩效考核结果对应

不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效第二条

考核系数计算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：

人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表

不合格基本合格绩效考核结优良中.12.

果季度绩效考6.80051.21.1.核系数年度绩效考0

2

0.1.5

5

1

核系数

公司对每个员工给予不同的处理，依据绩效考核结果的不同，第三条一般有

以下几类：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，、职务晋

升：1优先列为职务晋升对象八职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两

年基本合格的员工给予2行政降级处理八工资晋升：连续两年内考核结果累计

一“优”一“良”或以上者，以3及连续三年考核结果为“良”者，工资等级

在本职类通道本岗位上晋档。、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度

考核基本合格的进行4工资降档。故在此定义项目周期与工资晋升周期的因项

目部考核周期不同于其他部门，注：对应关系：年：个月视为0.5项目期小

于等于61年；个月小于等于项目期大于618个月，视为年。个月，视为项目

期大于182对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不第四

条

个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考足6

核，绩效考核结果视为中，申诉及其处理笫六章

被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。并将

处理结一周内必须就申诉的内容组织审查，绩效考核委员会在接到申诉后，-13-

果通知申诉者。

附表1考核表及填表说明

表1-1中高层管理人员绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

姓名部门序岗位指标完成情况口季度□年度

ABC

绩效任务号1重要任

绩效力兀

D

-14-

成咕

况

定

性指

标

年月

定1ft

指标

1

主动性

2响应时间周边解决问题时间3绩效信息及时反馈45

服务质量1费用控制管理下属行为管理2绩效员工流失率3签字:考核人

日•15.

表1-2中高层管理人员周边绩效同级考核评分表

月年月至考核期间：年

姓名部门部门一：部门二：岗位部门三：□季度□年

度部门四：部门五：

序指标号

ABCDABCDABCDABCDAB

1主动性

响应付周2间边绩解决问效3

题时间

信息及4时反馈

服务质5量

签字：考核人

年月

DC日

-16-

表1-3中高层管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

姓名部门□季度考核岗位口年度考核

指标AB要素CD

建立关系

团队合作

人际交往能力解决矛盾

敏感性

团队发展

说服力影响力应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权领导能力能激励力能力素

建立期望责任管理

质口头沟通沟通能力倾听书面沟通战略思考

创新能力

解决问题能力判断和决策能力

推断评估能力

决策能力

准确性

计划和决策能力效率

计划和组织

专业知识及技能

签字：考核年月日人

注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.

-17-

表1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表

考核期间：年月至年月

姓名序部门岗位□季度□年

度

号指标完成情况AB

1电要

任务完成情况

1

任务定绩绩性效效指标

定fit指标

1服从安排态度2遵守制度

签字：考核人年月

CD

-18-

职能人员直接上级月度考核评分表项目部一般管理人员/表1-5

考核期间：年月

姓名序部门指标完岗位ABCD

成情

况

号1

任重要

务

任

务完

成

情绩绩况效效

12

1服从安排态度2遵守制度

签字：考核人年月日

项目度考核评分表//职能人员直接上级年表1-6项目部一般管理人员考核期

间：年月至年月

姓名部门岗位

序BCAD指标完成情况号任里1务绩要绩效任效务完-19-

考核12成情

人1态况

度2

服从安排遵守制度

签字：

年日

月

-20-

表”7项目部一般管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位□季度考核

能力指标要素□年度考核ACD

B

建

立

关

系

人际交团

往能力队

合

作

敏

感

性

能影说

响服

力力

影

响

能

力

11

头

沟

通

力素沟

通

能

力

倾

听

书

面

沟

通

质判断解创

和决策决新

能力问能

题力

能

力

计划和推准

执行能断确

力评性

估效

能率

力

考核人计划和组织

专业知识及技能

签字：

年月日

表1-8技术人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

□季度考核岗位姓名部门口年度考核

A要素BC指标D

建立关系

人际交往能力团队合作

敏感性

说服力影响力能影响能力力能力口头沟通素沟通能力倾听质

书面沟通

创新能力

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

-21-

考核准确性

人

计划和执行能力效率

计划和组织

专业知识及技能

签字：

年月

日

注：此表由被考核的技术人员的宜接上级和同级填写。

公司机关职能人员能力考核评分表1-9表

月月至年考核期间：年

姓名部门岗位口季度考核

口年度考核

能力指标要素ABCD

考核

人

能力人际交往能力沟通建立关系

素质能力

团队合作

口头沟通

倾听

判断和决策能力创新能力

解决问题能力

推断评估能力

准确性

计划和执行能力专业效率

知识及技能

签字：

月

年

-22-

考核评分表填表说明第一条《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成

情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，

人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标

和权重，人力资源部重新各案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填

写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直

接上级评分。

第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述

部分进行评分。

第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

1.定性指标中，打分项说明如下:

A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果

B.完成任务，达到预定的工作效果

C.未完成任务，但接近预定的工作效果

D.远未完成任务，未达到预定的工作效果

2.定量指标分为两类

1）质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如

下：

A.达到预定的指标量

D未达到预定的指标量

2）其它类指标（例如市场占有率等），打分项说明如下：

A.超出预定的指标量

-23-

B.达到预定的指标量

C.完成预定指标量的90e以上

D.完成预定指标量的90右以下

第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0,其

整体绩效绩效考核为不合格。

第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评

分情况折算出评分表的得分。

第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部

按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。

附表2考核指标定义

表2-1各类人员素质能力指标

项目部一管般项目部操作/职

人中高管理层理人员技术人员能/

际交能公

往能人司

力影员总

响力部

领导职

能力

沟通

能力

建立关系团队合作建立关系团队合作建

立

关

系

建

立

关

系

lil

队

合

作

解

决

矛

盾

敏

感

性

团

队

发

展

说

服

力

应

变

能

力

影

响

能

力

评

估

敏感性敏感性团

队

合

作

说服力说服力

影响能力影响能力

反

馈

和

训

练

授

权

激

励

建

立

期

望

责

任

管

理

□

头

沟

通

倾

听

书

面

沟

通

口头沟通口头沟通口

头

沟

通

倾听书面沟通倾听书面沟通倾

以

-24-

战略思考创新能力创新能力

断判决能创新能力解决问题能力解解决问题能力推断评估能创新

和执策决问题能力推断评估能力力能力

力和解决问

划计题能力

力

推

断

评

估

能

力

决

策

能

力

准

确

性

效

率

计

划

和

组

织

行准确性效率准确性效率准确性

能

计划和组织计划和组织效率

-25-

表2-2员工素质能力表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内.

人际易高目标低

交往与

能力他

关系人

建立：建

团队立

合作：可

解决信

矛盾：

AC叔为自找，小易与刚D

B能够与他人建立可愎

自

用

不

易

与

他

信赖的长期关系他人建立长期关系人

相

处，

自

我

封

闭

赖

的

积

极

发

展

的

氏

期

关

系

野

于

'J

他

人

台

作

共

事

*

相

互

支

持

充

分

势

•

保

li

良

好

的

团

ACD

B

隧婚与他人合作共事.相百支以团合作精神不弱,时T作有用响不

持，保能

与

他

人

很

好

4

作.

独

断

专•

行

各发挥日的优证团队任务的完

成

队工作纸因

AD

C

B

遇到矛盾不知如何盾巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛手生法解决不同矛盾解决矛盾，不致对工作硬.

影用工作顺利产生大的负面影响进行

敏感性：A

B

C

D

不太关心他人，对有时能关心他人，对他人较关心，容能关心他人，体谅他人的需求品无感体会人的苦衷他人，领

公他人的感易知别人的想

觉请求，有时帮助想法，体谅他人，善办法解决的领于会他人请求，并付之于适当的言行影响力D

A

B

C

团队发展：易于与他人沟通，能够根据公司要求无法与人协调尚能与人合作，但协弱不善，影响工进极积促团努

力促进团队的协队协作和沟通，使工作作.在团队中是自作然的核心人物.并顺利开展能引导团队达到组织目

标D

A

说服力：C

B

-26-

能够表述能兑服卜级、无法说服别人,或说股别人比较困

自己的主上汲接受某一难同事、咄咄逼人或逃避

张、论点及fl/

理由，

比较容易的说服别与意见人接受某一看法与退让

意见

-27-

应变能力：高高AA目标B低C低C

建立期望：目标BD

在工作中有D

较大创新

待人处世很灵活，待人处世较灵活，华善于审时待人处世刻板，适对公司的变化或角应性差适

度势.很善于与员工沟通.幄够与技工沟通.给卜太变的暨公根聘掂司色转小尢法给员工建、工

属订立明确合给卜属订立明确的期能笏给下属订立工作标准和分配任务第

影响能力:应，工作开展有困

领导能力布

任管理：沟

通能力

容易适应岗位、现求，认可

公司变化所带来的冲击，并

位或管理的变化所理的工作

目标和标期望目标和标准准

并建立合理的期

难

能顺利的完成转变带来的冲

击，并能顺应其变化很快适

型A

BCD

应环境，取得主动A能枳放任自流虽能与员工沟通但

极影响他人的能以自己积极

的言能够充分与下届沟能够

与下届沟通，通，督导员工

的工注市过程管理，指作进

展及时反馈和，和协助员工

完成

BD

C缺乏对员工的指导

对他人几乎无影响有时能影响他人和协助

行带领大家努力打思维方式力或完全操纵利用

和发展方作向培训，让下属

对自任务己的工作担负贡

任

他人

评估：n头D

沟通:BA

C能合理评价他人的能够按公司要求对能较为合理的评价无法正确评估他人能技的人他绩技能和绩

效，使卜和他人作评估D

C

A

B

含糊其词，意图不语言欠清晰，但尚简明扼要，具有山抓住要点，表达意图，陈述意见，不能表达

意图，有时明色的谈话技巧，易

属心服口服，并能效，指出箕不足使〈属明确努力方向反馈和培训：太需要更爱说明需反或解择于理解A

倾听：能研注意倾听，力能够很好的惭听别

CD

B

不注意倾听,常常能够*更听,有时一

BD

C

A

府下属的工作无反据帔能根实情属解于善了下需际不能很好的利用反不知对方所云

人的倾述，很快明求明白知半解白倾述人的想法和

书面沟通：要，通过一对一的馈和洛•训的手段馈和培训况，通过培训和反馈用助他人成长和反馈和培训以帮助

要求D

B

AC

发展他人成长和发展D

B

C

A

授权：不善分配工作与权能够顺利分配工作善于分配工作与权欠缺分配工作、权刀,缺乏指导员工与权力，有效传

授力，并能枳极传授力及指导部属之方的方法，内部时有工作知识，引导部法，任务进行偶有工作知识，完成任务

不服怨言困难屈完成任务

D

A

激励:C

B

工作主要旅命令与有一定的制度，但了解他人的需求，有制度，能够利用能不奖防和表彰等方式指示作善于引导下

级积极挥发分充用，无改进措施，提高员工积极性主动地工作，用奖恸和表影等方式提员工积极性不高高积极性，

并使员工积极努力地工作文理不通.意图不几文章不够通顺,但改修需乎不补表达清晰、简洁，充，比较准确的

表尚能表达清楚主要易于理解，无可挑清，需作大修改达意见剔意图判断和决策能力D

战略思考：b

A

C

对公司的将来不太能透本象现过看能鲂根据现状，了在要忙于事务性工关心，也不注意工解组织面临的挑战旗，把

握组织面临作,有时也会注意作上可能出现的机的挑战和机会，兼和机会公司的前景和对策顾短期和长远目标等

问题会和挑战D

C

A

创新能力：B

因循守旧，艰守成工作中能岖努力学工作中能不断提出安步就班，很少提习，提出新想法、新想法、新措施，出新

想法、新措施规善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法

-28-

避风险锐意求新方法并有风隐意-29.

解决问题的能力：高A能迅速理眸并把握问的目标B发生问题，低C遇到问的，束

发生后,能够能铭去手无D

复杂的事物,发现分辨关键问想解决办法,但有时策

题，找到解决办法,并设明确抓不注关键

关犍问题、、找法解决到解决

办法

推断评估能力:A大致能作出正确的对所做B对事物有大概的C时日常工作经常D

决策有良好的权衡和判断评判断和评估，缺乏判断失误，耽误工作

估判断和评估方法和手段，结果不进程

决策能力：A善定善于确决策时于机，提能十分可信B能定C遇事优柔寡断，D

出可行方案,机，提出可行方确袂策时够机，但很缺潴时决定确乏主

案，合理权衡，优化选但在权少提出可行方案，常见

衡、选择时抵，对困难的事处求助于幕僚

偶有适当，大多数

计划和执行能力R常事务处理果断理果断得

准确性：效率：计当得当

划和组织：

D

C

BA按大能致执工作无计划，能按照计划执行，能够按照计划严格划计行，执行，并确保在每不太注意细节，

比较注意细节，偶常出差错

个细节上减少差错有差错发生并能迅偶有差错发生速改正D

C

B

A工作不分主次、效工作效率较低，需工作效率尚可，能时间和资源的利用率低，经常完不成要别人帮助才

能完分清主次，能锅按达到最佳，工作效成任务任务率高，完成任务速时完成工作，基本保证质晶度快，

质量高，效益好DB